戰略管理 - 快速指南

戰略管理 - 簡介

戰略是在組織框架內，為實現特定目標或一組目標而在限定時間內製定的行動計劃。

根據Rajiv Nag、Donald Hambrick和Ming-Jer Chen的說法，“戰略管理是在競爭市場中建立能力的過程，使企業能夠為客戶、股東和社會創造價值。”

戰略管理過程包括 -

明確指出公司的使命、願景和目標
制定實現既定目標的政策和計劃
分配資源以實施這些政策和計劃

關注開支和目標

將計劃和政策與運營舉措相結合的平衡記錄用於評估企業的整體績效。從執行層面開始，基本起點是利益相關者的興趣、需求和期望（即融資方、客戶、所有者等）。

下圖是適用於公共部門組織的戰略地圖示例。它展示了各種目標如何相互關聯，並提供了實現這些目標的軌跡。

常見的戰略方法

Richard P. Rumelt

Rumelt對戰略的定義包括以下步驟 -

診斷 - 需要解決什麼問題？企業的願景、使命和目標如何暗示其行動？
指導方針 - 根據企業的做法，解決問題的框架是什麼？
行動計劃 - 運營將是什麼樣子（詳細說明）？如何制定流程以與政策指南保持一致並解決診斷中存在的問題？

Michael Porter

1980年，邁克爾·波特提出了在制定競爭戰略時需要考慮的以下四個關鍵要素。這些要素是 -

SWOT，尤其是企業的優勢和劣勢
主要高管的倫理觀點或個人價值觀（即管理層或董事會）
行業的機遇和威脅
更廣泛的社會和利益相關者的期望

Henry Mintzberg

Mintzberg假設了五種基本方法，俗稱5P，可以幫助制定強大的商業戰略。

戰略作為計劃 - 戰略是實現預期目標的定向行動方針；這類似於各種戰略規劃概念。
戰略作為模式 - 這裡的戰略源於過去組織行為的一致模式。戰略是隨著時間推移而實現的，而不是計劃或預期的。
戰略作為定位 - 這包括根據企業消費者或其他利益相關者的概念框架，將品牌、產品或公司定位在市場和行業中。
戰略作為策略 - 這是一種具體的策略和操縱，旨在智勝競爭對手。
戰略作為視角 - 這種戰略基於“企業理論”，或者可能是組織給定心態或意識形態屬性的自然延伸。

戰略管理 - 型別

在穩定和可預測的環境中，戰略規劃可以使組織實現、管理和維持成功。但在現實世界中，只有少陣列織及其高管體驗到完全穩定和可預測的狀況。這就是為什麼理解預期戰略、湧現戰略和實現戰略的概念非常重要的原因。同樣，刻意戰略和未實現戰略也很重要。

預期戰略

預期戰略涉及組織的意圖。它是組織希望在市場上執行的戰略。因此，預期戰略通常在組織的戰略計劃中詳細描述。為新公司制定的戰略計劃被稱為商業計劃。該計劃是一個粗略的戰略，旨在使組織保持正軌。因此，它是一種預期戰略。

聯邦快遞的預期戰略

1965年，弗雷德里克·史密斯，耶魯大學的一名本科生，被要求作為作業為一家公司制定一份商業計劃。他的計劃是一項快遞服務。史密斯描述了一種新的交付系統，該系統透過將包裹運送到中央樞紐，然後將這些包裹運送到目的地來提高效率。

史密斯非常喜歡這個想法，因此他創辦了聯邦快遞（FedEx），並遵循他作為專案準備的商業計劃。如今，弗雷德里克·史密斯擁有超過20億美元的財富，聯邦快遞是《財富》雜誌評選出的全球最受尊敬公司中的第八名。因此，我們可以說史密斯的預期戰略取得的成效遠遠超出了他的預期。

湧現戰略

湧現戰略是隨著時間推移而出現的戰略。它是一種非計劃性的戰略，由組織在應對各種意外的威脅、機遇和挑戰時建立。湧現戰略本質上也是動態的。湧現戰略可能導致成功也可能導致失敗，具體取決於戰略的有效性。以下是一個失敗的湧現戰略的例子。

聯邦快遞ZapMail湧現戰略的失敗

在20世紀80年代中期，聯邦快遞偏離了其專注於包裹遞送的預期戰略，轉而利用一項新興技術：傳真機來獲利。聯邦快遞開發了一項名為ZapMail的新服務，其中檔案在聯邦快遞辦事處之間透過傳真傳送，然後傳送到客戶的辦公室。ZapMail系統一直受到技術故障的困擾，這隻會讓客戶感到沮喪。ZapMail不久後就被停產，該公司損失了數億美元。

實現戰略

實現戰略是一種真實而實用的戰略。它是公司實際遵循的戰略。實現戰略通常是組織預期戰略（即公司的計劃）、組織的刻意戰略（即組織隨著時間推移而繼續追求的預期戰略的一部分）及其湧現戰略（即公司為應對意外機遇和挑戰而採取的措施）的副產品。

然而，在大多數其他情況下，公司的原始預期戰略在其發展過程中會丟失。原始預期戰略中被放棄的部分被稱為未實現戰略。以下是一個成功未實現戰略的例子。

雅芳未實現戰略的成功

戴維·麥康奈爾是一位有抱負但正在苦苦掙扎的作家，他希望出售自己的書籍。他決定在贈送書籍時附贈香水。麥康奈爾的書籍從未獲得成功，但他的香水卻變得很受歡迎。加州香水公司誕生了，現在被稱為雅芳。對於麥康奈爾來說，成為一名成功作家的未實現戰略從未成形，但透過雅芳，一個非常成功的實現戰略發展起來。

社交網路

Facebook所有者馬克·扎克伯格在2003年的最初概念很平庸。他建立了“FaceMash”，可以在其中對年輕女性的吸引力進行投票。後來它成為一個名為The Facebook的線上社交網路，僅供哈佛大學的學生使用。

它變得出乎意料地受歡迎，並轉變為Facebook，供所有人使用。Facebook強調建立朋友圈，這與扎克伯格最初的低迷概念不同。事實上，扎克伯格的湧現戰略和實現戰略的效果遠超預期戰略。

戰略管理 - 流程

戰略管理是一個分析主要舉措的過程，這些舉措包含外部環境中的資源和績效，企業高層管理人員代表公司所有者進行管理。

下圖說明了戰略管理過程的五個重要步驟。

戰略管理的五個步驟

戰略管理是一項非常龐大、複雜且不斷發展的努力。因此，將其分成一系列具體的步驟來描述戰略管理過程非常方便。戰略管理最常見和使用的框架包括五個步驟，分為兩個總體階段 - 制定和實施。

制定

分析 - 分析涉及對外部和競爭環境進行全面的市場、財務和業務研究。該過程包括進行波特五力分析、SWOT分析、PESTEL分析和價值鏈管理分析，並結合每個行業的專業知識，這些行業都是戰略的一部分。
戰略制定 - 在分析內部和外部環境後，組織將制定一個通用戰略（例如，低成本、差異化等），該戰略基於價值鏈的影響。這樣做是為了推導和最大化核心競爭力和未來的競爭優勢。
目標設定 - 目標設定是戰略制定的下一步。由於已定義的戰略已在手，管理層現在傾向於找出並傳達與預測結果、優勢和機遇相關的公司目標和目標。

實施

結構 - 實施階段的基本功能是構建管理和運營流程。由於已經制定了戰略，企業現在希望鞏固組織結構和領導模式（如有必要，進行大量變革）。
反饋 - 反饋是戰略管理流程的最後階段。在戰略的最後階段，所有預算資料都會被收集並分發以進行評估。財務比率計算和績效審查將交付給相關經理、高管和相關部門。

組織概況

戰略管理是一個持續的過程。它始於確定組織的願景、使命、目標和目的。

願景

願景處於戰略意圖主要層次結構的頂端。它闡明瞭組織最終希望長期實現的目標。

約翰·科特將願景定義為：“它是組織未來的陳述。”

亞歷克斯·米勒和格雷戈裡·德斯將願景定義為：“範圍廣泛、包容性和前瞻性的意圖類別。”

願景的優勢

擁有願景的組織可以獲得一些好處，如下所示 -

願景培養了實驗的想法。
願景促進了對組織的長期思考。
願景是培養冒險精神的主要因素之一。
願景使組織更具競爭力、原創性和獨特性。
良好的願景是體現誠信的因素。
願景激勵和鼓舞組織中的員工。

使命

使命陳述負責組織在社會中扮演的角色。

使命的一些定義如下 -

戴維·亨格爾和托馬斯·惠倫認為，使命是“組織存在的目的或理由”。

約翰·L·湯普森指出，使命是“組織的基本目的，尤其涉及它存在的原因、它所從事的業務性質以及它尋求服務和滿足的客戶”。

根據戴維·F·哈維的說法，“使命為認識目的感、競爭環境、公司使命與其能力的契合程度以及政府提供的機遇提供了基礎。”

使命陳述 - 例子

蘋果 - “蘋果設計Mac電腦，這是世界上最好的個人電腦，以及OS X、iLife、iWork和專業軟體。蘋果憑藉其iPod和iTunes線上商店引領了數字音樂革命。蘋果憑藉其革命性的iPhone和App Store重新定義了手機，並正在用iPad定義移動媒體和計算裝置的未來。”

蘭伯西工業 - “成為一家以研究為基礎的國際製藥公司。”

目標和目的

目標告訴我們公司希望透過制定特定時段的策略來實現的最終成果。目標包括公司希望在給定時間內實現的廣泛的財務和非財務問題類別。目標是指定如何實現公司目標的方法。重要的是，即使目標沒有明確說明，目標也是目標的體現。

目標和目的之間的區別

目標是廣泛的類別，而目的是簡潔和具體的。
目標通常比目的設定更長遠的未來。
目標通常是受外部環境影響更大的行動。
目標從不量化，但目的總是量化的。

戰略管理 - 績效問題

組織績效是一個多維的概念。對於企業而言，組織績效意味著組織與其願景、使命和目標的匹配程度。組織績效評估是戰略管理的核心。管理者必須瞭解組織的績效，才能瞭解是否需要進行任何戰略調整。

評估需要考慮兩個重要因素 -

績效衡量指標和
績效參照

績效衡量指標是一種可以用來衡量組織的指標。利潤、股票價格和銷售業績是更好地瞭解組織在市場上的競爭情況以及預測未來業績的常見因素。

績效參照也很重要。它是用來匹配組織在績效衡量指標上所處位置的基準或標準。

平衡計分卡

哈佛大學的羅伯特·卡普蘭教授和大衛·諾頓教授開發了一種名為“平衡計分卡”的工具。平衡計分卡跟蹤少量關鍵指標，這些指標共同指向四個維度 -

財務指標
客戶指標
內部業務流程指標
學習與成長指標

財務指標

財務績效指標與組織有效性和利潤相關。例如，資產回報率、權益回報率和投資回報率等財務比率。一些其他非常常見的財務指標是利潤和股票價格。這些指標有助於我們評估和回答關鍵問題“股東如何看待我們？”財務指標是企業生存的核心，長期以來一直是高階管理人員和投資者的關注重點。

客戶指標

客戶績效指標包括客戶吸引力、滿意度和留存率。這些指標回答了關鍵問題“客戶如何看待我們？”例如，新增客戶數量和客戶重複購買的百分比。

內部業務流程指標

內部業務流程績效指標與組織效率相關。它們有助於回答關鍵問題“我們必須在哪些方面做到卓越？”例如，生產商品或提供服務的時間。組織構建新產品並將其推向市場所需的時間也是此指標的一個例子。

學習與成長指標

學習與成長績效指標與未來相關。此類指標提供洞察力，以回答問題“我們能否持續改進和創造價值？”學習與成長指標通常側重於創新的方面。此指標的一個例子是員工每年學習的新技能數量。

三重底線

拉爾夫·沃爾多·愛默生說過：“做好事是做好事的成果。這就是資本主義的全部意義所在。”平衡計分卡提供了一個良好的框架，可以幫助高管了解組織的績效；其他框架側重於包括社會責任在內的領域。

其中一個框架，三重底線，強調三個P，人（確保行動在社會上負責任），星球（確保它促進環境可持續性）和傳統的組織利潤。

星巴克對星球負有責任，它透過制定環境使命陳述來實現這一目標。其使命陳述指出 - 星巴克致力於在我們業務的各個方面發揮環境領導作用。為了“人”的底線，星巴克從在良好條件下工作且獲得良好報酬的農民那裡購買咖啡豆。儘管如此，該公司也希望盈利。

戰略管理 - 高層領導

“名人”一詞通常用於演員、體育明星和音樂家。然而，在現代大眾媒體時代，一些執行長，如比爾·蓋茨、理查德·布蘭森、瑪莎·斯圖爾特和唐納德·特朗普，也獲得了名人地位。

執行長名人 - 利弊

執行長名人是公司的無形資產，通常會導致公司獲得更多機會。聘用或管理一位名人執行長可能會提高股價、提升公司形象、激勵員工並使其他利益相關者滿意。

也存在一些缺點。執行長名人地位的提高意味著實際和預期公司績效之間的差距會被放大。此外，如果一位名人執行長不道德、錯誤或非法，則該執行長的公司更有可能吸引更多負面媒體報道，這將引發問題。

執行長型別

執行長的型別多種多樣。最常見的是以下幾種 -

偶像

偶像指的是既擁有名望又擁有良好聲譽的執行長。偶像型執行長歸因於執行長在履行職責時兼具風格和實質。瑪麗·凱·阿什、理查德·布蘭森、比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特都是偶像。

惡棍

相對名望高但聲譽低的執行長被稱為惡棍。這些執行長非常出名，但同時，他們也遭到了足夠的貶低。已故的利奧娜·赫爾姆斯利是典型的惡棍。

隱藏的瑰寶

隱藏的瑰寶指的是名望不高但擁有良好聲譽的執行長。這些執行長在相對較高的默默無聞中管理和領導公司走向成功。他們的技能和能力為他們自己公司或競爭對手所知。隱藏的瑰寶型執行長的一個例子是安妮·莫爾凱西。

沉默的殺手

沉默的殺手是被忽視和忽略的對公司有害的來源。沉默的殺手的道德敗壞或無能可能很晚才能被發現。事實上，沉默的殺手有時比惡棍更糟糕。

電影的策略 - 鋼鐵俠

託尼·斯塔克瘋了嗎？斯塔克工業執行長託尼·斯塔克出乎股東、員工和世界意料地，將斯塔克工業的使命從世界領先的武器製造商之一轉變為負責任的清潔能源生產商。

名人形象修復

對於名人執行長來說，他們的言論和行為可以而且經常會登上國家日報的頭版或熱門的黃金時段晚間新聞。因此，他們需要對他們在所有情況下所說和所做的一切的後果負起更大的責任和意識。執行長有責任始終保持高水平的正直和責任感。

史蒂夫·喬布斯對比爾·蓋茨的挖苦

作者沃爾特·艾薩克森在喬布斯的傳記中引用了史蒂夫·喬布斯對蓋茨的評價 -

“比爾基本上缺乏想象力，從未發明過任何東西，這就是為什麼我認為他現在更喜歡慈善事業而不是科技。他只是無恥地剽竊了別人的想法。”蓋茨巧妙地反駁了這些尖銳的評論（Kerns，2011）。

創業導向

在商業和學術界，一家公司創業的程度通常被稱為其“創業導向”（EO）。EO概念為關注創業提供了巨大的推動力，不僅關注創業，而且從管理擴充套件到營銷，再到醫療保健。

EO 透過以下主要因素來衡量。

風險承擔 - 風險承擔是與創業相關的關鍵特徵。它是個人自己創業而不是受僱工作的風險。它是在構建戰略時走開拓創新道路的傾向。
主動性 - 主動性說明了創業行為的本質，以衡量未來的機遇，無論是在產品或技術方面，還是與市場和消費者需求保持同步。
創新性 - 創新性是指在市場上推出不同型別產品或服務。企業家進入市場的這一事實本身就具有創新性。在EO的概念中，創新性主要強調技術領導力對公司的重要性，以及公司產品線的一些變化。
競爭侵略性 - 競爭侵略性是指公司與競爭對手互動的方式。它區分了迴避直接競爭的公司與積極在其競爭對手的目標市場中競爭的公司。
自主性 - 自主性是指個人或團隊在提出想法或願景並將其付諸實施的過程中採取的獨立行動，而不會受到過度嚴格的組織瓶頸的挫敗或支配。

EO有效性的見解

米勒對EO進行實證研究的目的是“展示配置方法在組織研究中的優勢”，並舉例說明創業在不同行業中具有不同的驅動因素和不同的實際表現形式。

研究表明，許多因素會影響EO與公司績效之間的關係。它們包括內部因素，如公司內部的技術和市場知識，以及外部因素，如行業動態。

不同的研究發現不同文化背景和其他外部因素之間存在差異。從政策制定和戰略的角度來看，EO既可以創造，也可以破壞公司圍繞其產品或服務建立成功市場的意圖的本質。

米勒提出的最初問題——創業在不同的公司中是如何不同的？以及由此產生的邏輯延伸——可能為創業和EO的理念本身提供了線索。

如果研究能夠確定強大的EO有利於公司，那麼政策制定者和專案制定者就可以將干預措施針對那些將從更強的EO意識中獲益最多的公司。

組織與環境

外部環境是指公司外部影響公司運作能力的因素。公司營銷會操縱和管理外部因素的一些部分，但其他部分則需要組織進行調整。

監控公司外部環境的核心組成部分並始終密切關注非常重要。如果公司無法判斷其外部環境，則可能無法滿足市場需求。

組織的外部環境 - 五個組成部分

以下是外部環境的五個組成部分：

客戶

可以透過營銷和戰略性發布公司資訊來嘗試影響客戶。但是，最終公司與客戶的關係是建立在找到讓客戶購買服務或產品的方法之上的。市場調查是確定公司營銷傳播效果的工具，並決定應對即將到來的營銷計劃進行哪些更改以提高銷售額。

政府

政府法規，尤其是在產品開發、包裝和運輸方面，對經營成本起著重要作用。它還影響著擴充套件到新的和新興市場的能力。政府可能會頒佈關於公司必須如何包裝產品以進行運輸的新法規，這可能會增加單位成本，從而影響利潤率。國際法律規則建立了公司必須遵循才能在國外市場銷售產品的流程。

經濟

公司必須善於監控經濟並對其做出反應，而不是試圖根據自身需求來塑造或操縱經濟。經濟因素會影響產品的營銷方式、用於業務增長的資金數量以及公司將追求的目標市場性質。

競爭

競爭會影響公司開展業務的方式以及其解決目標市場的方式。這是一種尋找競爭較少的市場的策略，或者公司可以選擇在同一目標市場中直接競爭。競爭對手的成功與失敗也會影響營銷計劃。例如，如果長期競爭對手由於財務損失而決定停止營銷，那麼調整計劃以利用這種情況將非常重要。

輿論

醜聞可能損害組織的形象。公眾對組織的看法會影響銷售額。如果負面影響，銷售額可能會下降；如果公司新聞正面，則可以提高銷售額。

組織可以透過新聞稿釋出戰略資訊來影響輿論。但是，監控和判斷輿論以嘗試在問題失控之前化解潛在問題也同樣重要。

分析外部環境

外部環境分析是戰略管理的重要組成部分。

PESTEL分析

PESTEL分析包括政治、經濟、社會、技術、環境和法律分析。它是一種外部環境分析，用於進行戰略分析或開展市場調查。它提供了公司必須考慮的各種宏觀環境因素的概覽。

政治因素分析與政府如何以及在多大程度上干預經濟有關。具體而言，政治因素包括稅收政策、勞動法、環境法、貿易限制、關稅和政治穩定性。政治因素也可能與政府允許的商品和服務（優等商品）以及政府不想允許的商品和服務（劣等商品）有關。政府可以對一個國家的整體健康、教育和基礎設施產生重大影響。
經濟因素包括經濟增長、利率、匯率和通貨膨脹率等因素。這些因素可能會對企業的運營和決策產生重大影響。例如，利率會影響企業的資本成本，從而影響企業的增長和擴張。匯率會影響出口成本以及進口的供應和價格。
社會因素包括健康意識、人口增長率、年齡分佈、職業態度和對安全的重視等問題。社會因素的趨勢可能會影響公司商品的需求以及公司的運營方式。例如，人口老齡化導致勞動力規模縮小且意願下降（並增加勞動力成本）。此外，公司可以根據社會趨勢改變各種管理策略（例如招聘更多女性）。
技術因素包括生態和環境方面，例如研發活動、自動化、技術激勵和技術變革的速度。它們可以決定進入壁壘、最低有效生產水平並影響外包決策。此外，技術變革會影響成本、質量並導致創新。
環境因素是指天氣、氣候和氣候變化等條件，這些條件可能會尤其影響旅遊業、農業和保險業。人們對氣候變化的日益關注正在增加人們對公司運營方式和產品提供的興趣；它既創造了新的市場，也損害了現有的市場。
法律因素包括與歧視、消費者事務、反壟斷、就業以及健康和安全相關的法律。這些因素會影響運營、成本以及產品需求。法律因素也會影響公司的品牌價值和聲譽。在當前十年中，人們越來越關注這些因素。

戰略管理 - 判斷行業

判斷行業是一項重要的戰略職能。如果沒有對行業的正確理解，就不可能做出有關產品和服務的戰略決策。

市場規模

瞭解機會有多大以及為什麼值得追求這一點很重要。這意味著找到客戶數量以及收入可能性是什麼？

行業力量和趨勢

現在，您需要概述行業中正在發生的事情。PEST 和波特分析在這方面可以提供幫助。

PEST分析

P - 政治因素 - 政府的作用是什麼？
E - 經濟因素 - 經濟狀況如何？
S - 社會因素 - 趨勢、人口統計、消費者態度、購買模式和觀點是什麼？
T - 技術因素 - 變化的技術趨勢對您所在行業有什麼影響？

波特五力分析

新進入者的威脅 - 某人進入您所在行業的難度（或容易程度）如何？如果非常容易，那麼它將擠滿了競爭對手。
替代產品（或服務）的威脅 - 如果其他產品或服務可能會降低需求或取代您，則存在風險。
客戶的議價能力 - 在定價和條款方面，您的客戶擁有多少權力？他們是否組織起來利用購買力？
供應商的議價能力 - 如果您很難或幾乎不可能切換，則意味著供應商佔據上風。
市場的競爭對手 - 考慮前四種力量，您可以對競爭格局有一個很好的瞭解。

競爭

一旦您瞭解了市場規模並瞭解了行業中的競爭對手，您就需要開始說出名字並指出您的主要競爭對手。為此，SWOT 分析非常重要。

SWOT分析

S – 優勢 - 競爭對手有什麼，例如技術、品牌、人員或精益價值鏈？
W – 劣勢 - 是否缺乏經驗豐富的管理層、不可靠的客戶服務和糟糕的客戶留存率？
O - 機會 - 優勢：是否存在可能使他們受益的環境趨勢或變化？
T – 威脅 - 競爭對手擔心的是哪種威脅？

通用競爭策略

成本領先 - 這指的是擁有擴充套件運營規模以提供更低價格的能力。
差異化 - 您的產品或服務提供的與當前成本領先者不同的東西，並根據“新穎性”因素脫穎而出。
細分市場 - 它是關於專注於非常特定或“利基”的目標市場，並專注於在較小的市場需求中建立牽引力。

戰略群體對映

戰略地圖是一個衡量競爭和組織相對位置的過程。

對其他參與者的市場視角

在戰略管理中使用的“戰略群體”這一概念，將同一行業內採用相似戰略或商業模式的組織進行分組。

為了盈利並在市場上產生影響，請選取您所在戰略群體中的其他五個主要競爭對手。列出這些競爭對手，併為每個競爭對手製定一個概要，其中需要明確以下幾點：

他們提供哪些服務？
他們與哪些受益群體合作？
他們可能產生的影響是什麼？
他們的未來計劃是什麼？與他們建立的關係如何幫助您提供更好的服務？

除了瞭解這些競爭對手之外，瞭解這些群體成員所處的市場以及這對未來戰略可能產生的影響也非常重要。考慮一下推動您組織或服務的使用者或受益者取得成功（或確保成果）的兩個最重要的因素。以下是一些因素的示例：

能夠立即獲得服務
一站式滿足所有需求的服務
根據其獨特需求量身定製的服務

在適用情況下，選擇兩個最重要的因素，並繪製一個矩陣，其中顯示每個因素，如下例所示。

戰略群體圖示例

圖表描述

該圖顯示了一個矩形，它被分成四個象限，縱軸為“即時訪問”，橫軸為“定製服務”。其他四個競爭對手被繪製在網格上的適當位置（根據這兩個因素）。代表每個競爭對手的圓圈的大小與其在市場上的規模相對應。

建立您自己的戰略群體圖

將您組織的戰略群體圖中的所有其他競爭對手都放置在這個矩陣上。為每個競爭對手繪製一個圓圈，以提供關於其相對規模的資訊。也在此繪製您組織的圓圈。是否存在任何空白？是否存在任何重疊？是否存在任何改變的選項？

資源基礎理論

資源基礎理論認為，擁有戰略資源為組織提供了絕佳的機會，使其能夠在競爭對手中建立競爭優勢。

資源型別

資源的價值取決於它是否能夠幫助企業制定獨特的戰略，利用機會並減少威脅。當無法獲得其他方法來獲得資源提供的利益時，該資源就是不可替代的。稀缺資源為擁有它的公司提供戰略優勢。

競爭對手難以複製難以模仿的資源。其中一些資源受到各種法律手段的保護，包括商標、專利和版權。

資源基礎理論還關注一句古老諺語的價值：“整體大於部分之和”。可以透過各種戰略和資源來建立戰略資源，並將它們捆綁在一起，形成無法複製的方式。區分戰略資源和其他資源非常重要。現金是一種重要的資源。包括汽車和房屋在內的有形商品也是重要的資源。

從資源到能力

企業資源的有形性是資源基礎理論中的一個重要考慮因素。**有形資源**是指具有物理存在形式的資源。企業的財產、廠房和裝置以及現金都是有形資源。

相反，**無形資源**則沒有物理存在形式。員工的知識和技能、企業的聲譽以及企業的文化都是無形資源。

**能力**是另一個關鍵概念。資源指的是組織擁有什麼，能力指的是組織能夠做什麼。能力通常是在企業採取行動並利用其戰略資源的過程中隨著時間的推移而產生的。

一些企業發展了**動態能力**，即企業擁有獨特的能力，能夠創造新的能力以適應其環境的變化。

通用電氣和可口可樂的動態能力

例如，通用電氣透過買賣企業來維持其市場領先地位，而可口可樂則以在軟飲料市場變化時打造新的品牌和產品而聞名。這兩家公司都位列“全球最受讚賞公司”前十五名。

營銷組合的重要性

利用資源和能力創造令人滿意的產品和服務非常重要。營銷組合——也稱為營銷的四個P——提供了重要的見解，說明如何讓客戶相信購買商品和服務。

營銷組合的真正目的不是欺騙，而是實際上是在四個P（產品、價格、地點和促銷）之間建立強大的組合，為客戶提供有用且有說服力的資訊。

戰略管理 - 智慧財產權

智慧財產權（IP）是指智力創造，法律賦予創作者相應的權利。保護商標的權利涵蓋音樂、文學和其他藝術作品；發現和發明；以及文字、短語、符號和設計。

智慧財產權（IP）涉及知識型產品的創造。人們不能“擁有”頭腦中的想法，它們必須以有形形式存在，例如圖紙、報告、計劃或規範。然後，它們就成為受法律保護的智慧財產權。

專利

必須確定創作者，但所有權可以分配給其他人。如果您在實習期間發明了一些東西，並且僱主對其申請了專利，那麼您是發明人，但僱主擁有該發明和專利（也適用於版權）。

合同

僱主的智慧財產權政策通常在勞動合同中概述，這一點非常重要。在許多公司中，員工會簽署一份合同，其中所有智慧財產權歸僱主所有。

工業設計權利

工業設計權保護物體的視覺設計。工業設計包括形狀、配置或圖案或顏色的組合，或三維形式中圖案和顏色的混合，具有審美價值。

植物品種

植物品種權是指商業利用植物新品種的權利。該品種必須具有新穎性和獨特性等特點。

商標

商標是指標誌、設計或表達方式，用於將特定商人的產品或服務與其他人的類似物品區分開來。

商業外觀

它是產品或其包裝的視覺外觀特徵，向消費者表明產品的來源。

商業秘密

商業秘密可能是公式、實踐、流程、設計、儀器、圖案或資訊的彙編，這些資訊是未知的或無法確定的。

認可貢獻者

無論誰擁有智慧財產權，都必須對貢獻者給予適當的認可。對於報告或圖紙，應在檔案中包含貢獻者的姓名。但是，對於技術手冊、軟體或廣告副本，識別創作者可能比較奇怪。

例外情況

如果您在從事僱主的發明工作時開發了一種發明，請披露此資訊，並確保您的發明不包括在勞動合同中。

智慧財產權侵權，也稱為專利、版權和商標的“侵權”以及商業秘密的“盜用”，是民事違法行為或刑事違法行為，具體取決於所涉及的智慧財產權型別、司法管轄區以及行為的性質。

複製，正確？

截至2011年，全球假冒版權和商標作品的貿易是一個價值6000億美元的行業，佔全球貿易的5%至7%。

戰略管理 - 價值鏈

**價值鏈概念**基於組織的流程視角。它認為製造（或服務）組織是一個動態系統，由各個子系統組成，每個子系統都有輸入、轉換過程和輸出。

輸入、轉換和輸出需要獲取和消耗公司資源，例如資金、裝置、材料、勞動力、建築物、土地、行政管理和管理。執行價值鏈活動的管理過程決定了成本並影響組織的盈利能力。

現實世界中的大多陣列織在將投入轉化為產出的過程中會進行數百甚至數千項活動。這些活動被歸類為主要活動或支援活動。

邁克爾·波特（1985）認為，主要活動包括：

**內部物流**——內部物流指的是與供應商之間的關係，包括接收、儲存和分發投入所需的所有活動。
**運營**——運營指的是將各種投入轉化為產出（產品和服務）所需的所有活動。
**外部物流**——外部物流包括收集、儲存和分發產出所需的所有活動。
**市場營銷和銷售**——市場營銷和銷售包括告知買家有關產品和服務的資訊、誘導買家購買以及促成購買的活動。
**服務**——服務指的是在產品或服務銷售和交付後，使其有效執行所需的所有活動。

輔助活動包括以下內容：

**採購**——為公司獲取投入或各種資源。
**人力資源管理**——包括招聘、培訓、提升、補償以及解僱人員的活動。
**技術開發**——將投入轉化為產出所涉及的裝置、硬體和軟體、流程以及技術知識。
**基礎設施**——諸如會計、法律和監管、財務、計劃和執行、公共事務和公共關係、政府關係、質量管理和一般管理等職能或部門。

其他績效指標

有四種類型的績效衡量指標：

**關鍵績效指標（KPI）**說明了如何做才能顯著提高績效。
**關鍵成果指標（KRI）**提供了過去績效的概覽。它們傳達了管理層在CSF或從平衡計分卡的角度來看是如何做的。
**績效指標（PI）**為員工和管理層提供了關於做什麼的想法。
**成果指標（RI）**說明了員工做了什麼。

關鍵績效指標（KPI）

KPI是一組衡量指標，側重於組織績效中對於組織當前和未來成功至關重要的方面。一個組織中的KPI數量很少（不超過十個），並且具有一定的特徵。

KPI的特徵：

它們是非財務流程衡量指標
它們執行頻率很高
它們由執行長和高階管理層引入
它們為員工所熟知
它們是個人責任
它們對組織有重大影響
它們對其他衡量指標也有積極的影響

關鍵成果指標（KRI）

KRI是不同於KPI的績效衡量指標。KRI包括：

客戶滿意度
稅前淨利潤
客戶盈利能力
員工滿意度
投入資本回報率

績效指標和成果指標

大約80個介於KRI和KPI之間的績效衡量指標是績效指標和成果指標（PI和RI）。

績效指標很重要，但它們不是業務的關鍵。績效指標推動團隊與組織戰略保持一致。實際上，績效指標是對關鍵績效指標的補充，並在組織、部門和團隊記分卡上與關鍵績效指標一起顯示。

以下是一些績效指標 -

對前 10% 客戶的銷售額增長百分比
過去 30 天內實施的員工建議數量
來自關鍵客戶的客戶投訴
未來一到兩週內組織的銷售電話
對關鍵客戶的延遲交貨

以下是一些參考指標 -

關鍵產品線的淨利潤
昨天的銷售額
一週對關鍵客戶的銷售額
一週內的債務回收
一週內的床位利用率

績效衡量指標的 10/80/10 規則

一個組織應該有大約 10 個關鍵風險指標、最多 80 個績效指標和參考指標，以及 10 個關鍵績效指標。實際上不會使用超過這些指標的數量，但在許多情況下，更少的指標就足夠了。

公司資產SWOT分析

SWOT 分析是一種戰略規劃技術，用於評估專案或商業實體的優勢、劣勢、機會和威脅。它涉及找出商業專案或專案的總體目標，以及確定有利和不利於實現該目標的內部和外部因素。

SWOT 分析必須從定義期望的結果或目標開始。它有時也被納入戰略規劃模型。

優勢 - 在行業中賦予競爭優勢的特徵。
劣勢 - 構成不利因素的特徵。
機會 - 環境中可以改善的外部機會。
威脅 - 可能給企業帶來麻煩的外部因素。

SWOT分析細分

優勢

優勢必須考慮組織能夠利用內部資源做什麼。公司的任何資產都可以歸類為優勢，但對公司競爭狀況的貢獻程度可能會有很大差異。著名的品牌名稱、受歡迎的客戶服務和/或對系統供應鏈網路的獨家訪問權都是優勢。

劣勢

組織在任何缺乏優勢的領域都是劣勢。產品定位不佳、生產裝置過時和客戶服務不佳都是劣勢。導致人才流失的高員工流動率是公司的一個主要弱點。

機會

一般來說，外部環境中可能提升公司業績的變化可能是公司的一個機會。競爭對手因現金流狀況不佳而走弱是搶佔市場份額的機會。同樣，稅收結構的變化、經濟趨勢的進步或有利法律的透過都是機會。

威脅

威脅源於機會不足或競爭對手的優勢。消費者偏好的變化、新的競爭對手創新、限制性法規和不利的貿易壁壘都是威脅的例子。

SWOT分析後的最佳化

完成 SWOT 分析後，公司應該能夠確定其在市場中的整體地位。這是戰略管理中的一個重要步驟。但是，並非每個機會都能抓住，並非每個優勢都是優勢。組織應選擇利用的因素，以充分利用其地位。同樣，組織也應努力減少弱點和威脅。

戰略管理 - 不同型別

業務層戰略包括公司在經營業務時可能使用的計劃或方法。大型企業需要更多業務戰略，因為它們存在更多具有不同業務職能的部門。但是，小型企業也可以採用這些策略。業務層戰略通常用於為業主、經理和員工提供指導。五種業務層戰略是 -

協調單位活動

協調企業中所有不同的單個單位活動是一種常見的策略。這些單位活動可以按部門、部門部分和個人工作職位來區分。

協調通常由經理或主管完成。經理負責將員工聚集到同一個平臺上，並幫助這些個人完成公司的各種目標或任務。分配資源也可能是經理的主要職責。

利用人力資源

利用可獲得的人力資源和整體經濟對於成功至關重要。始終需要某種形式的人力來實現業務目標和任務。公司通常制定業務層戰略，以確保組織擁有足夠的員工來生產特定的商品或服務。

此業務層戰略也旨在確保獲得正確型別的人力。分析以檢視完成業務職能是否需要熟練或非熟練勞動是該策略的常見部分。

發展獨特優勢

獨特的核心競爭力或競爭優勢對於公司的成功至關重要。核心競爭力代表公司比另一家公司擁有更好的產出的活動或能力。這些策略可能包括比其他人更便宜地獲取經濟資源、更高效的生產、獨特的商品或服務以及具有成本效益的供應鏈。

識別市場利基

市場利基識別通常包括經濟分析和尋找未得到滿足的特定消費者需求或供應不足以滿足需求的地方。其他利基可能包括修改產品、針對特定人口群體等。

監控產品策略

必須審查組織運營中涉及的業務層戰略。審查收購流程、裝置和業務設施以及管理成本以獲得足夠的回報率，以保持正軌。審查業務層戰略有助於保持業務靈活性，並在需要時進行必要的更改。

戰略管理 - 成本領先

成本領先是邁克爾·波特提出的一個概念，它闡述了一種確認和管理競爭優勢的方法。成本領先基本上是指行業中最低的運營成本。

成本領先是公司效率、規模、範圍和積累經驗（學習曲線）的結果。成本領先戰略旨在利用生產規模、明確的範圍和其他經濟，例如良好的採購策略、生產高度標準化的產品以及使用現代和當前的技術。

近年來，越來越多的公司選擇戰略組合來實現市場領導地位。這些混合模式考慮了成本領先、卓越的客戶服務和產品領導的同步影響。

價格領先是一個不同的概念。一家公司可能成為最低成本的生產商，但不是成本領先者。如果價格領先，一家公司可能擁有高於平均水平的盈利能力。成本領先者不僅在價格上競爭，而且在競爭中非常有效，擁有低成本結構和管理。

例子

宜家 - 瑞典公司宜家徹底改變了傢俱行業。宜家在低工資國家採購產品，並提供基本的服務水平。宜家不組裝或運送傢俱。雖然這比傳統零售商稍微複雜一些，但它使宜家能夠提供更低的價格並實現成本領先。

沃爾瑪 - 沃爾瑪商店公司採取了天天低價的策略來吸引顧客。天天低價的理念是持續以比競爭對手更有吸引力的價格提供產品，而不是僅僅依賴於銷售。沃爾瑪擁有龐大的規模和高效的供應鏈。他們還從更便宜但更好的國內供應商和低工資的外國市場採購產品。因此，該公司可以以低價出售其商品，從薄利多銷中獲利。

麥當勞 - 餐飲業的利潤率很低，難以與成本領先的營銷策略競爭。麥當勞採取了以低價提供基本快餐的策略。他們有一個勞動分工，可以招募和培訓新手，而不是訓練有素的廚師。它還依賴於少數經理。在各種流程中節省的這些費用使該公司能夠以廉價的價格提供其食品。麥當勞這家全球連鎖餐廳採用獨特的招聘策略來成為成本領先者。

西南航空 - 航空業的利潤來自收取高昂的機票價格。西南航空挑戰了這一概念，將自己定位為成本領先者。西南航空透過提高運營效率，提供儘可能低的價格。他們最大限度地減少飛機在停機坪上停留的時間，以保持飛機飛行並保持利潤。他們還為客戶提供更少的刺激，但能夠將節省的成本轉嫁出去。

戰略管理 - 利基差異化

差異化業務戰略是公司作為戰略使用的兩種基本競爭策略之一。從本質上講，公司可以利用眾多可能的差異化方式來區別於競爭對手，從而推動業務發展。

差異化

差異化意味著透過提供獨特的特性、優勢、服務或解決方案的其他元素來使組織或品牌脫穎而出。此策略是指識別市場上買家使用的最重要的標準，然後以最佳方式設計產品、服務或其他產品以滿足這些標準。

提供最優質的產品、最佳解決方案、獨家或現代的功能或工具或有機材料是差異化的例子。差異化策略與比低成本提供商更高的價格點一起考慮，因為提供更好的整體解決方案需要更多資金。在選擇低成本選項之前，根據增值元素至關重要。

差異化焦點

差異化焦點依賴於一個或少量目標市場細分。在某些行業中，不同的市場細分需要不同型別的產品或服務。透過差異化焦點，您的企業專注於一個或兩個與公司優勢最匹配的特定細分市場。這種更集中的方法可以最大限度地提高營銷到所選細分市場的努力，並使組織能夠投資資源來說服這些細分市場相信您品牌的優越優勢。

低成本限制

通常，差異化業務策略總是比低成本策略有更多空間。最終，只有一家公司在行業中成為真正的低成本提供商。成為第二低或第三低的提供商並不會改變遊戲規則。在某些行業中，幾家公司競爭成為低成本提供商，但是，只有一家公司獲勝或有限的利潤在各公司之間分配。因此，不想參與高風險的成本領先之戰的公司必須選擇差異化的方法。

波特的模型

邁克爾·波特在他的著名的競爭五力模型中提到了差異化，並指出了四種基本的競爭優勢策略。它們包括差異化和差異化焦點，這兩種是兩種相似但不同的差異化策略。波特指出了來自競爭對手、新進入者、供應商、買家和替代品的五種競爭力量。

戰略管理 - 集中策略

成本領先戰略和差異化戰略具有一個共同的重要特徵：兩者都用於吸引一般客戶。與針對相對較窄的潛在客戶群的策略相比，吸引廣泛市場的政策可以形成對比。這些策略被稱為集中策略，它們適用於成本領先和差異化。

集中成本領先戰略

集中成本領先戰略需要基於價格競爭才能針對利基市場。遵循該戰略的組織可能不會收取行業中最低的價格。相反，他們可能會收取相對於市場中其他組織而言較低的價格。

使用集中成本領先戰略的組織的目標市場性質各不相同。有時，目標市場由人口統計資料定義。

在所有其他情況下，目標市場使用銷售渠道進行描述。

聚焦成本領先戰略 - 例子

Papa Murphy's 銷售“在家烹飪”的披薩。這些廉價的披薩在家烘烤。因此，法律允許 Papa Murphy's 接受食品券作為付款。這使得 Papa Murphy's 能夠吸引原本可能負擔不起現成披薩的顧客。

聚焦差異化戰略

聚焦差異化戰略提供獨特的特徵，以滿足市場狹窄細分市場的需求。一些採用聚焦差異化戰略的公司將精力集中在特定的銷售渠道上，例如僅線上銷售產品。其他公司則針對特定的細分人群。

差異化戰略包括提供獨特的特徵來吸引各種客戶。然而，滿足狹窄市場需求的需要意味著，在聚焦差異化戰略的公司中，對獨特性追求提升到了“下一個層次”。因此，聚焦差異化戰略的獨特特徵通常是專門化的。

聚焦差異化戰略 - 例子

梅賽德斯-賓士致力於尖端技術、造型和安全創新。這種吸引力已經存在了幾十年。1970 年，迷幻搖滾歌手珍妮絲·喬普林錄製了一首名為“賓士車”的歌曲，突出了這家汽車製造商的魅力。從那時起，梅賽德斯-賓士就在多支電視廣告中使用了這首歌，包括 2011 年超級碗期間。

聚焦戰略的優勢

在聚焦差異化的情況下，可以收取非常高的價格。事實上，這些公司通常將商品價格定在遠高於遵循差異化戰略的一般商品之上。
在聚焦戰略中，公司通常會培養對其提供的商品和服務的出色專業知識。在產品知識至關重要的市場中，競爭對手和新進入者難以與遵循聚焦戰略的公司競爭。

聚焦戰略的劣勢

利基市場內有限的需求是一個問題。首先，增長目標可能會受阻。一旦其目標市場得到良好的服務，擴張可能是唯一的發展方式，而這需要一套新的技能。
利基市場可能會被稀釋或被更大的參與者接管。例如，自從沃爾瑪和體育用品商店開始銷售種類繁多的槍支以來，許多槍支商店倒閉了。

最佳成本戰略

最佳成本戰略依賴於透過同時關注低成本和高階差異來為客戶提供更高的價效比。最佳成本戰略的最終目標是將成本和價格保持在低於其他提供具有可比質量和特性的類似產品的供應商的水平。

最佳成本戰略的挑戰

一些組織基於提供低價或一些獨特的功能來競爭。一些組織希望兩者在其戰略中都能有效。提供低價產品或服務並同時提供大量差異化的公司被稱為遵循最佳成本戰略。

這種策略執行起來相當困難，因為創造一些獨特的功能，然後傳達這些功能的有用性通常會提高經營成本。產品開發和廣告費用很高。然而，能夠管理和實施有效最佳成本戰略的組織能夠獲得超越尋常的成功。

塔吉特的最佳成本戰略

塔吉特遵循最佳成本戰略。該公司產品在零售商中相對便宜，同時吸引著追求時尚的顧客。塔吉特銷售來自著名設計師的產品，例如邁克爾·格雷夫斯、艾薩克·米茲拉希、菲奧魯奇、麗茲·蘭格等。這對塔吉特來說是一個有利可圖的定位，但這一定位目前正受到來自各方面的攻擊。

最佳成本戰略和低間接費用商業模式

最佳成本戰略可以讓組織採用一種商業模式，與競爭對手產生的成本相比，其固定成本和間接費用非常低。網際網路使一些組織能夠做到這一點。

例如，亞馬遜收取較低的費用，因為它沒有像沃爾瑪和塔吉特等“實體店”零售商那樣在運營中承受費用。單獨考慮，這將是一種低成本戰略，但亞馬遜還提供無與倫比的產品組合。這種組合使亞馬遜成為北美無可爭議的電子商務領導者。

也可以透過大幅降低費用來採用最佳成本戰略。餐廳運營有大量的間接費用，包括租金和水電費。一些聰明的廚師透過將食物帶到街上避免了這些費用。以更低的價格提供高階特色菜餚的餐車正成為一種流行趨勢。

餐車應用的最佳成本戰略

在允許的情況下，一些城市的餐車經常改變位置，並在 Twitter 上釋出當天的（或當晚的）位置。除了保持低成本外，移動餐車相對於傳統餐廳還有一個優勢，那就是它們可以改變位置以服務更多和不同的客戶。

例如，餐車在市中心出售午餐，在靠近地鐵的地方出售下午點心，然後移動到夜總會區，在派對狂歡者回家之前出售深夜點心。

戰略管理 - 競爭舉措

組織可以採取多種不同的戰略舉措，在其細分市場中創造競爭優勢。最終目標是創造一個清晰且可識別的差異，這可能對客戶很重要，並且應該是競爭對手無法比擬的。

可以透過制定以運營和功能屬性（如成本、質量、創新和客戶體驗）為重點的領導力戰略來創造競爭優勢。然而，PRTM 管理諮詢公司表示，組織應該確定其在某一方面非常擅長的單一因素，然後根據確定的因素專注於正確的戰略。

知識

各種資訊系統戰略可以讓組織透過使其能夠捕捉和分享公司專家知識來獲得強大的競爭優勢。透過利用知識捕獲軟體或網站上安全且專用的論壇，可以要求專家為各種重要的業務流程貢獻最佳實踐、建議或資訊。分享知識可以降低成本或提高競爭優勢領域的績效和效率，例如產品開發、生產、工程和客戶服務。

成本

成本可以成為重要的競爭優勢。透過成為低成本生產商，組織可以為客戶提供競爭對手無法比擬的價格。在保持質量不變的情況下提供低價可以進一步增強競爭優勢。有許多可以應用於降低成本的戰略舉措，包括投資高效裝置、將生產外包給低成本生產商或與供應商合作以提高供應鏈效率。

創新

創新戰略透過開發能夠使公司與眾不同並比競爭對手更有效地滿足客戶需求的商品和服務來提供競爭優勢。產品開發計劃應側重於為客戶提供一些特殊價值或獨特附加功能的功能。這些創新功能提供了強大的優勢，因為競爭對手難以模仿這些策略或提供具有相同價值的替代品。

合作

合作戰略也可以提供競爭優勢。合適的合作伙伴可以提供進入戰略性重要技能、元件和/或許多其他資源的機會，這些資源可以使組織能夠進行創新和差異化。與供應鏈領域的合作伙伴整合運營也有助於獲得競爭優勢。它可以提供對關鍵供應品的獨家訪問權，並可能為競爭對手創造重大的進入壁壘。

客戶體驗

Forrester Research 表示，瞭解客戶並提供極其詳細的服務是唯一最具可持續性的競爭優勢型別。需要考慮四個關鍵領域 -

客戶研究；
客戶體驗和客戶服務的質量；
提供大量客戶資訊的銷售渠道；以及
使用客戶資訊建立重要個性化的營銷材料。

戰略管理 - 競爭對手的舉措

除了選擇運營策略外，組織還需要決定如何應對競爭對手採取的舉措。確定是否以及如何應對競爭對手的舉措是公司需要考慮的最具挑戰性的決策之一。

有三個因素決定了對競爭舉措的反應：意識、動機和能力。這三個因素共同決定了競爭對手之間存在的競爭緊張局勢的水平。

一系列行動和反制行動的結果可能難以預測，重要的是，誤判的代價可能非常高。

快速反應

在許多情況下，公司可能需要快速反應，例如面對面的廣告活動、降價和爭奪關鍵客戶的嘗試。快速反應很重要。反應遲緩通常會讓攻擊者佔據優勢。

例如，百事可樂等待了 15 個月才複製可口可樂在 2002 年 5 月推出的香草可樂。在此期間，香草可樂獲得了巨大的市場份額；到 2003 年 8 月，29% 的美國家庭購買了這種飲料。

通用電氣執行長傑克·韋爾奇在他的自傳中指出，在大多數競爭對手競爭中，“成功的關鍵與其說是宏偉的預測，不如說是能夠快速應對實際發生的改變。這就是為什麼戰略必須具有動態性和前瞻性。”

多個碰撞點

多點競爭使得決定是否應對競爭對手的行動變得困難。一家公司可能在多個市場上面臨同一個競爭對手。在多點競爭對手的情況下，公司必須瞭解一個市場中的競爭舉措可能會影響其他市場。

相互容忍可以使多點競爭成為成功的事項。相互容忍是指每個競爭對手都認識到其他競爭對手可以在多個市場進行報復。

例如，香菸製造商 R. J. 雷諾茲 (RJR) 和菲利普·莫里斯在許多市場相遇。在 20 世紀 90 年代初，RJR 開始在美國使用價格較低的香菸品牌。後來，菲利普·莫里斯開始在 RJR 穩固立足的東歐市場建立市場份額。

應對顛覆性創新

應對顛覆性創新主要有三種反應。

首先，管理人員可能會認為創新不會取代既定的產品。因此，他們可能會選擇專注於傳統模式並忽略顛覆。像巴諾書店這樣的傳統書店最初並沒有認為亞馬遜上的圖書銷售具有競爭力。

其次，組織可以透過在不同的平臺上發起攻擊來應對挑戰。例如，蘋果透過在其產品中引入強大功能和多功能性來應對戴爾和Gateway 直接銷售廉價電腦。

第三，可能的反應是匹配競爭對手的行動。美林證券透過組建自己的網際網路部門來應對線上交易的引入。

對抗品牌

當競爭對手透過對其商品或服務收取更低的價格來吸引客戶時，公司的成功可能會受到損害。建立對抗品牌是一種可以防止此問題的舉措。對抗品牌是一種低端品牌，旨在保護公司的市場份額，而不會損害公司現有的品牌。

在 20 世紀 80 年代後期，通用汽車 (GM) 面臨著美國市場上小型、廉價的日本汽車的銷售。通用汽車希望重新奪回失去的銷量，但它不希望透過選擇低端汽車來損害雪佛蘭、別克和凱迪拉克等現有品牌。通用汽車以其新的 Geo 品牌推出了小型、廉價的汽車。

戰略管理 - 合作舉措

雖然競爭很重要且不可避免，但合作有時也會有利可圖。合作舉措可以使組織獲得更大的成功，否則可能無法實現。合作使組織能夠共享資源並從彼此的優勢中獲益。合作組織承擔著風險，包括失去對運營的控制權、可能洩露機密以及允許合作伙伴利用優勢。

合資企業

合資企業是兩個組織之間的一種合作和特殊安排，涉及雙方共同參與建立一個新的實體。合資企業的合作伙伴共享決策權、運營控制權和利潤。通常，兩個組織進行合資是為了從某個機會中獲益。

在某些情況下，合資企業旨在應對共同的威脅。SABMiller和Molson Coors Brewing Company建立了一家名為MillerCoors的合資企業，將他們在美國的啤酒業務合併起來，以更好地與他們龐大的競爭對手安海斯-布希競爭。

戰略聯盟

戰略聯盟類似於合資企業，但它不會建立一個新的實體。它是兩個或多個組織之間的一種合作安排。Twitter和雅虎日本的戰略聯盟讓這兩個公司能夠進行合作，而不是一起建立一個新的實體。

共同選址

共同選址是指在彼此靠近的地方提供不同品牌的商品和服務。劇院和美術館通常聚集在一個街區。共同選址的情況下，顧客可以有多種選擇。此外，一組共同選址的組織可以比各個地點的總和吸引更大的客戶群。

競合

競合是一個新概念。Novell的創始人雷·諾爾達創造了這個詞，用來指兩個組織之間競爭與合作的融合。競合的概念突出了兩種不同情況的複雜互動，並且在許多行業中變得越來越流行。

NEC（一家日本電子公司）與惠普公司有三種不同的關係：客戶、供應商和競爭對手。NEC和惠普經常被認為處於一種被稱為“歡喜冤家”的關係中——一部分是朋友，一部分是敵人。

不要猶豫

面對大量的競爭和合作策略，很容易感到困惑。隨著大多數行業發展迅速，猶豫不決可能導致災難。有時，競爭會轉變為超級競爭，需要非常迅速和不可預測的行動，這些行動可能會削弱競爭優勢。因此，通常最好快速反應，而不是在長時間的分析和猶豫之後才採取行動。

戰略管理 - 利弊

在國際市場上競爭是一個國家經濟最重要的活動之一。但是，與商業的任何其他領域一樣，這個過程中也有許多優點和缺點。

國際貿易的優勢

**賺取寶貴的外國貨幣** - 國際貿易使一個國家能夠透過促進和出口其商品到其他國家來賺取寶貴的外國貨幣。
**勞動分工** - 在國際市場上競爭導致商品生產的專業化。因此，優質商品由最優秀的參與者生產。
**最佳化利用現有資源** - 國際營銷減少了國家資源的浪費。每個國家都傾向於對其自然資源進行最佳利用。
**惠及消費者** - 由於國際貿易，消費者成為國王。更好的質量商品以合理的價格提供。
**鼓勵工業化** - 在國際營銷中，技術知識的交流使不發達和發展中國家能夠建立新的產業。
**規模經濟** - 由於需求廣泛，大規模生產成為常態。大規模生產的優勢可供國際營銷的所有參與者使用。
**穩定產品價格** - 國際貿易減少了產品價格的劇烈波動。它提供了全球價格的穩定。
**擴大產品市場** - 國際營銷擴充套件了全球的產品市場。隨著運營規模的擴大，業務盈利能力也隨之提高。
**創造就業機會** - 國際營銷導致就業機會的增加。它也提高了東道國的國民生活水平。

國際貿易的劣勢

**對經濟的不利影響** - 一個國家的疾病會影響另一個國家的經濟。此外，大規模出口會阻礙進口國的發展。因此，進口國的經濟可能會受到損害。
**與發達國家的競爭** - 如果國際貿易不受監管和控制，國際貿易會阻礙發展中國家的增長和發展。
**國家之間的競爭** - 激烈的競爭和增加商品出口的趨勢可能會加劇國家之間的競爭。這可能會擾亂國際和平與進步。
**殖民化** - 由於經濟和政治依賴以及工業落後，進口國可能會淪為殖民地。
**剝削** - 國際貿易可能導致發達國家剝削髮展中國家。強大的主導經濟體控制著貧窮國家的經濟。
**不良時尚的宣傳** - 國際貿易可能導致廣告不適合我們的環境、文化、傳統等。
**語言問題** - 不同國家不同的語言和文化為建立貿易協議設定了障礙。
**傾銷政策** - 發達國家可能會以低於生產成本的價格將其產品傾銷到發展中國家。結果，發展中國家的產業可能會被淘汰。
**對本國產業的不利影響** - 由於國際貿易，初創和新興產業的生存受到威脅。不受限制的進口和傾銷可能導致國內產業崩潰。

成功與失敗的驅動因素

如果一家國內企業希望在國際舞臺上取得成功，其成功的可能性取決於四個因素 -

國內市場的需求狀況
國內的要素條件
國內的相關和支援產業
國內競爭對手之間的戰略、結構和競爭

需求狀況

需求狀況談論的是國內客戶的性質。人們通常認為，當國內客戶傾向於購買劣質產品時，企業會從中受益。這是一個錯誤的觀念！事實並非如此，企業發現，當國內客戶期望值較高時，企業會從中受益。

為什麼像保時捷、梅賽德斯-賓士和寶馬這樣的德國汽車製造商會製造出優秀的豪華和高效能汽車？德國購車者重視高階工程。汽車可能僅僅是一種交通工具，但在德國，“駕駛樂趣”（fahrvergnügen）是一個流行的概念。

要素條件

要素條件與企業建造商品和服務所需的原材料和其他資源的性質有關，包括土地、勞動力、資本市場和基礎設施。當企業能夠很好地利用要素條件時，它們就會表現出色，而當它們無法獲得良好的要素條件時，就會面臨挑戰。

例如，美國的企業擁有豐富的自然資源、熟練的勞動力、先進的交通系統和複雜的資本市場，這些都有助於它們的成功。中國製造商在一定程度上也受益於廉價勞動力。

企業戰略、結構和競爭

企業戰略、結構和競爭的概念談論的是在國內競爭中生存的難度。在國內市場中經受住激烈競爭考驗的公司，很可能已經制定了在國際市場上競爭的策略和結構。現代汽車和起亞在進軍海外之前，必須在韓國市場上相互追趕。

相反，如果國內競爭非常微弱，一家公司可以在其國內市場獲得高額利潤。但是，缺乏競爭意味著該公司將難以充分發揮其創造力和創新潛力。這降低了公司在海外競爭的能力。

國際戰略 - 型別

國際組織可以根據自身情況採用多種商業策略。新組織將面臨與老組織不同的挑戰。因此，它們實施的策略通常與主要競爭對手的策略不同。

一個組織可以選擇四種主要的商業策略。

增長戰略

增長戰略是指增加新產品或為現有產品尋找和實施新功能。有時，一個組織可能會被迫修改或增加其產品線以對抗其競爭對手。否則，客戶可能會轉向競爭對手的新技術。例如，手機公司需要不斷新增新功能或發現新技術。那些跟不上消費者需求的公司很快就會倒閉。

增長戰略還可以透過為公司產品尋找新的市場來實施。有時，這可能偶然發生。例如，一家消費肥皂製造商可能會發現，工業工人更喜歡其產品而不是其他產品。因此，除了在零售店銷售肥皂外，該公司還應將肥皂裝入更大的容器中，供工廠和車間工人使用。

產品差異化戰略

產品差異化戰略可以為公司提供競爭優勢，例如卓越的質量或服務。例如，一家空氣清淨機製造商可以透過卓越的工程設計將其與競爭對手區分開來。產品差異化戰略通常用於將自己與主要競爭對手區分開來。人們發現，產品差異化戰略還可以幫助公司建立品牌忠誠度。

價格撇脂戰略

價格撇脂戰略是指與競爭對手相比，對產品收取更高的價格，尤其是在產品推出的初期。公司可以使用價格撇脂戰略來快速收回其生產和廣告成本。但是，產品必須有其特殊之處。

例如，一家公司可能推出了一種新型太陽能電池板。如果該公司是唯一一家銷售該產品的公司，客戶可能會支付更高的價格。

這種策略的一個缺點是它會相對快速地吸引競爭。擁有技術知識的企業家可能會看到公司正在獲得的高額利潤，並推出自己的產品。

收購戰略

擁有充足資本的組織可以使用收購戰略來獲得競爭優勢。在這種戰略中，主要的策略是收購另一家公司或另一家公司的一個或多個產品線。例如，Facebook 收購 WhatsApp 就是 Facebook 收購和增長戰略的一部分。

國際市場 - 競爭

在國際市場上競爭有五種基本選擇。它們分別是 (1) 出口，(2) 建立獨資子公司，(3) 特許經營，(4) 許可，以及 (5) 建立合資企業或戰略聯盟。選擇哪種方案取決於公司希望對其運營擁有多少控制權、所涉及的風險以及公司能夠保留的運營利潤份額。

出口

出口包括在本土國家生產商品，然後運往另一個國家。一旦產品到達外國海岸，出口商的作用就結束了。然後，當地公司將商品出售給當地客戶。

一旦發現出口產品在某個國家/地區有售，出口通常就會變得不可取。出口公司一旦將其商品移交給當地公司出售，就會失去對商品銷售的管理和運營的控制權。此外，出口商在將其商品出售給當地公司時會賺錢，但在終端使用者購買商品時則無法獲得任何利潤。出口是進入國際市場最簡單的方式，但也存在風險。

獨資子公司

獨資子公司是指外國公司在外國設立的一家新企業。它可以是綠地投資，這意味著組織自行建立整個運營。另一種可能性是收購現有的運營。

擁有獨資子公司是一個有吸引力的選擇，因為公司可以完全控制運營並獲得所有利潤。然而，它也可能非常冒險，因為公司必須支付建立和運營它所需的所有費用。

特許經營

特許經營涉及一家公司（特許人）授予其他公司（特許經營商）使用其品牌名稱、產品和流程的權利，作為交換，特許經營商需要支付費用（特許經營費）以及特許經營商收入的預設百分比（特許權使用費）。

賽百味、UPS 商店和希爾頓酒店只是這樣做的一些公司。特許經營是進入外國市場的一種簡便且有吸引力的方式，因為它需要特許人很少的資金投入。不利的一面是，特許人公司只能獲得在其品牌名稱下獲得的一小部分利潤。此外，當地特許經營商可能會與特許人作對。

許可

許可包括允許外國公司有權在一個外國國家生產公司的產品，以換取費用。這些產品通常使用專利技術生產。

授予許可的公司避免了許多型別的成本，但也限制了利潤。該公司還失去了對其技術使用的控制權。

合資企業和戰略聯盟

在合資企業 (JV) 中，參與組織共同建立新的實體。在這種安排中，組織合作開展工作，但不會建立新的組織。公司及其合作伙伴共享決策權、運營控制權和利潤。

當公司認為與當地人密切合作將為其提供重要的知識、增強政府官員的接受度或兩者兼而有之的時候，合資企業尤其具有吸引力。

Hero-Honda 汽車公司是印度 Hero 公司和日本本田公司之間的合資企業。

集中戰略

集中戰略旨在在一個單一行業中競爭。集中戰略有四種子戰略：(1) 市場滲透，(2) 市場開發，(3) 產品開發和 (4) 橫向整合。但是，組織可以使用其中一種、兩種或所有這些戰略來嘗試在行業內取得優異成績。

市場滲透

市場滲透是指透過利用現有產品來增加組織在現有市場中的份額。廣告是吸引現有市場內客戶的主要方式。

耐克在印刷品和電視廣告中以受歡迎且知名的運動員為特色，以從競爭對手阿迪達斯和樂途手中奪取運動鞋業務的市場份額。

市場開發

市場開發意味著在新的市場上銷售現有產品。進入新零售渠道是進入新市場的一種流行方式。

總部位於不列顛哥倫比亞省因弗米爾偏遠小鎮的奇蹄馬咖啡只銷售有機公平貿易咖啡和印度奶茶。自 1996 年公司成立以來，它一直是該鎮的中流砥柱。因弗米爾現在是 8400 平方米生產設施的基地。

產品開發

產品開發涉及為已有的市場建造和銷售新產品。在 1940 年代，迪士尼在其電影業務中開發了其產品，從卡通片發展到製作真人電影。

2009 年，星巴克推出了 VIA，這是一種速溶咖啡品種，供客戶在無法輕鬆前往星巴克商店或咖啡壺時使用。現在，許多星巴克咖啡和 Tazo 茶的混合物在市場上以流行的單杯格式廣泛銷售。

橫向整合

透過收購或與其中一家競爭對手組織合併來擴張被稱為橫向整合。

當一家組織收購另一家組織時，就會發生**收購**。通常，被收購的組織規模小於收購方組織。

**合併**將兩家公司合併成一家。合併發生在規模相似的公司之間。

橫向整合由於許多原因而更可取且更具吸引力。橫向整合可以透過獲得更大的規模經濟來降低成本。將橫向整合與波特的五力模型結合起來，這意味著此類舉措也降低了競爭的激烈程度，並可能使行業更有利可圖。

橫向整合還可以提供新的分銷渠道，公司可以在其中生產或收購類似的生產單位——互補或競爭的。

橫向整合——一個例子

1989 年，卡夫的母公司將卡夫和通用食品合併。2000 年，卡夫收購了 Nabisco Holdings，並在 2009 年以約 190 億美元的價格收購了吉百利，使卡夫成為“全球糖果領導者”。當時，吉百利是僅次於箭牌的全球第二大糖果品牌。

垂直整合戰略

**縱向整合** (VI) 用於戰略性地控制行業的價值鏈。需要考慮的重要問題是，公司參與一項活動（一個行業）還是多項活動（多個行業）。

例如，一家公司可以選擇只製造其產品，或者也參與零售和售後服務。在整合之前必須考慮兩個問題——

**成本**——當公司內部生產的成本低於在市場上獲得該產品的成本時，組織必須進行縱向整合。
**公司的範圍**——有必要考慮這樣一個事實，即進軍新行業是否不會削弱其目前的競爭力。新活動通常更難以管理和控制。這些因素有助於決定公司是否會追求無、部分或完全 VI。

縱向整合型別

通常有兩種型別的 VI——

前向整合

對於製造公司而言，從事銷售或售後行業是一種前向整合戰略。該戰略用於實現更高的規模經濟和更大的市場份額。網際網路促進了前向整合戰略。許多公司都建立了自己的線上商店，並開始直接向消費者銷售產品，繞過了零售商。

前向整合戰略在以下情況下有效——

行業中優質經銷商很少。
經銷商或零售商的利潤很高。
經銷商非常昂貴、不可靠或無法提供優質服務。
行業將大幅增長。
穩定的生產和分銷是可能的。
公司擁有管理新業務的豐富資源和能力。

後向整合

如果一家制造公司開始為自己建立中間商品或購買其以前的供應商，則這是一種後向整合戰略。它用於確保穩定的資源投入並提高效率。

後向整合戰略在以下情況下最有利——

現有供應商不可靠、價格昂貴或無法提供所需的投入。
行業中只有少數小型供應商，但有幾家競爭對手。
行業處於快速擴張階段。
價格和投入變得不穩定。
供應商的利潤率非常高。

公司擁有維持新業務所需的資源和能力。

VI 戰略的優勢

由於市場交易成本降低，因此成本降低。
供應質量更高。
VI 可以使關鍵資源可用。
供應鏈的協調性得到改善。
提供更大的市場份額。
安全的配送渠道。
它增強了對專業資產（場地、有形資產和人力資產）的投資。
新的能力。

VI 戰略的劣勢

如果公司無法有效地管理新活動，則成本會更高。
由於競爭減少，可能會導致產品質量下降和效率降低。
由於官僚主義增加和投資增加，靈活性降低。
由於規模龐大，法律後果的可能性更高。
新能力和舊能力可能會發生衝突，並導致競爭劣勢。

戰略管理 - 多元化

多元化戰略用於擴充套件公司的產品線並在幾個不同的市場運營。通用策略包括同心、橫向和集團多元化。

每種策略都側重於特定的多元化方法。同心戰略用於公司希望增加其產品組合以包括在同一公司內生產的類似產品時，橫向戰略用於公司希望在類似市場中生產新產品時，而集團多元化戰略用於公司開始在兩個或更多不相關的行業中運營時。

多元化戰略有助於提高靈活性並在經濟低迷時期維持利潤。

沃倫·巴菲特談多元化

“多元化是對無知的保護，對於那些知道自己在做什麼的人來說，它幾乎沒有意義。”

同心多元化

同心多元化戰略允許公司向已經建立的業務中新增類似的產品。例如，當一家使用塔式計算機生產個人計算機的計算機公司開始生產筆記型電腦時，它使用的是同心策略。新企業的技術知識來自其當前的熟練員工領域。

同心多元化戰略在食品生產行業中非常普遍。例如，番茄醬製造商開始使用其現有的生產設施生產莎莎醬。

橫向多元化

橫向多元化允許公司在產品製造方面開始探索其他領域。在這種策略中，公司依賴於忠實客戶的當前市場份額。當電視製造商開始生產冰箱、冰櫃和洗衣機或烘乾機時，它使用的是橫向多元化。

一個缺點是公司對某一消費群體的依賴性。公司必須利用現有產品相關的品牌忠誠度。這很危險，因為新產品可能無法獲得與公司其他產品相同的青睞。

集團多元化

在集團多元化戰略中，公司將尋求進入之前未開發的市場。這通常是透過兼併和收購來實現的。

進入新行業風險極高，因為不熟悉新行業。當質量得不到控制時，品牌忠誠度也可能會降低。然而，這種策略為進入新的經濟市場提供了更大的靈活性。

例如，一家汽車維修零部件公司可能會進入玩具生產行業。每個公司都允許擁有更廣泛的客戶基礎。當一個行業的銷售額下降時，就會有機會獲得收入。

戰略管理 - 縮減規模

公司經常需要縮減規模以精簡運營，並在激烈的競爭中更好地競爭。其目的是使公司更有生產力，並降低成本。縮減規模主要有兩種主要方式，即緊縮和重組。

緊縮

在20世紀初，第一次世界大戰的戰鬥發生在一系列平行的戰壕中。如果進攻方迫使敵軍放棄一個戰壕，防禦方就會退到下一個戰壕。這種靈活的調整遠比完全失敗要好。現在流行的商業策略“緊縮”，其起源就來自這種塹壕戰。遵循緊縮戰略的公司通常會縮減一個或多個業務部門。

緊縮通常伴隨著裁員。這降低了管理的總體成本，並提供了一種更有效地管理員工的方法。這種型別的策略最適用於飽和且利潤率低的市場，例如雜貨店，零售商希望在其庫存中新增非食品商品以改善利潤。

重組

一些公司需要一些更好、更有效的策略才能在未來生存並取得成功。**剝離**是指出售公司運營的一部分。有時，剝離通常會逆轉前向垂直整合戰略，例如福特出售赫茲的情況。剝離也可能導致反向後向垂直整合。

通用汽車（GM）曾經將其零件供應商德爾福汽車系統公司從最初的通用汽車子公司轉變為一家新成立的獨立公司。這是透過**分拆**實現的，包括建立一家完全新的公司，其股票由投資者持有。這通常伴隨著大型公司的股票分割。

剝離還可以幫助公司撤銷多元化戰略。從事非相關多元化的公司發現多元化戰略更有用。然而，投資者通常發現理解多元化公司的流程很複雜，這可能導致此類公司的股票表現相對較差。這被稱為**多元化折價**。

高管有時會拆分多元化公司以獲取股票價值。有時，公司的運營根本沒有價值。當無法出售部分業務時，最佳選擇可能是**清算**。在清算中，那些不產生價值的部分會被簡單地關閉，通常會造成巨大的經濟損失。

通用汽車已經清算了其Geo、Saturn、Oldsmobile和Pontiac品牌。此類舉措令人痛苦，因為必須登出大量投資，但變得“精簡而強悍”至少可以避免公司變得過時。

戰略管理 - 產品組合規劃

**產品組合規劃**是一個非常有用的工具。它是一種幫助公司高管評估其公司在每個行業中贏得市場份額的前景的方法。它還提供關於在每個行業中做什麼的建議，並讓管理者瞭解如何在行業之間分配資源。產品組合規劃確定公司在行業中的地位。

負責參與許多不同業務的大型公司的管理層必須找出如何管理此類產品組合。例如，通用電氣（GE）擁有非常廣泛的行業產品組合，包括金融服務、保險、發電、燈泡、電視、主題公園、機器人、醫療裝置、鐵路機車和飛機噴氣發動機。因此，GE高管必須決定哪些部門要發展，哪些部門要縮減，哪些部門需要放棄。

波士頓諮詢集團（BCG）矩陣

波士頓諮詢集團（BCG）矩陣是產品組合規劃最流行的方法。該矩陣將公司的業務按兩個維度劃分為高或低：市場份額及其行業的增長率。

在低增長行業的市場份額高的部門被稱為**現金牛**。由於其行業的未來前景相當黯淡，因此不應將從現金牛中產生的利潤再投資於現金牛，而應將其轉移到更有前景的業務中。

在低增長行業中市場份額低的部門被稱為**瘦狗**。這些部門適合剝離。

在快速增長行業中市場份額高的部門被稱為**明星**。這些部門擁有非常光明的前景，因此被認為是增長的理想選擇。

在快速增長行業中市場份額低的部門被稱為**問號**。這些部門要麼可以轉變為明星，要麼可以剝離。

BCG矩陣並不是唯一的投資組合規劃技術。GE已經開發了吸引力-實力矩陣來檢查其多元化活動的投資組合。這種規劃技術涉及根據吸引力和公司在行業中的實力對公司的每個業務進行評級。每個維度通常細分為三個類別，從而產生九個方格。每個方格都有一套相關的建議。

投資組合規劃的侷限性

投資組合規劃是一個有用的工具，但存在重要的侷限性。

投資組合規劃通常會過度簡化競爭的實際情況，因為它只關注一對維度，同時分析公司在行業內的運營。在制定戰略決策時，需要考慮許多維度，因此兩個維度是不夠的。
投資組合規劃是一個有用的工具，但它可能導致員工的積極性問題。例如，如果員工很容易知道他們的公司被歸類為瘦狗，那麼他們可能會放棄前進的動力，並對未來失去所有希望。
投資組合規劃不會識別任何新的範圍。此工具僅處理現有業務。

組織結構

公司用來確定其管理許可權以及內部和外部溝通流程的框架稱為組織結構。該結構包括組織中每個人的政策、職責和責任。組織結構受多種因素的影響，包括內部因素和外部因素。企業主負責建立其公司的組織結構框架。

規模

規模是影響公司組織結構的一個驅動因素。小型企業不需要龐大的結構，但大型企業組織通常需要更強的框架。

如果員工規模龐大，公司需要更多管理人員來監督員工。高度專業化的企業需要更正式和專業的組織結構。

生命週期

公司的生命週期會影響組織結構的發展。通常傾向於發展和擴充套件其運營的企業主會制定組織結構來概述其業務使命、願景和目標。

達到巔峰業績的企業通常具有詳細且更機械化的組織結構。這是因為從上到下的指揮鏈不斷增加。組織結構也可以成為提高效率和盈利能力的工具。隨著更多競爭對手進入市場，可能需要進行此類改進。

戰略

商業戰略會影響組織結構的發展。高增長企業通常擁有較小的組織結構，以便快速適應商業環境的變化。企業主通常不願減少運營中的管理控制。

希望說明其商業戰略的小型企業通常會延遲建立組織結構。企業主被發現越來越關注制定商業戰略，而不是建立內部業務結構。

商業環境

外部商業環境會影響公司的組織結構。具有快速且不斷變化的消費者行為的動態環境通常比穩定的環境更動盪和不穩定。

在快速變化和動態的環境中，尋求滿足消費者需求的公司在建立組織結構時可能會遇到困難。在動態環境中，也可能花費更多的時間和資本。

建立組織結構

良好的組織結構可以讓其員工專注於創造優質的產品和優質的服務。高效的組織為其員工提供了創造和使用新技能的機會。這使得業務運營不斷改進，並確保公司保持優勢，從而在充滿活力的全球市場中持續發展。以下是在建立組織結構時需要牢記的步驟：

**步驟1** - 分析計劃、政策和程式。構建管理框架以幫助實現高效的生產流程。將各個團隊的績效目標與公司的戰略目標保持一致。制定和/或修訂組織的使命、願景和目標。瞭解外部環境中發生的社會和經濟變化。

**步驟2** - 記錄和記錄公司的層級結構，並且不要忘記在公司的網站、透過電子郵件或印刷形式釋出它。這有助於公司中的每個人瞭解報告結構、角色和責任。

**步驟3** - 明智地利用人力資源管理協會網站提供的資源來學習和跟蹤行業趨勢。確保企業遵守規則和法規，例如帶薪休假法或規定的休息時間。

**步驟4** - 年度調查是一個重要的部分。啟動員工匿名回覆以衡量對員工的環境支援。調查可以衡量員工對公司及其運營的看法。年度調查可以讓人們逐年比較結果。

**步驟5** - 確定需要快速改進的領域，以保持組織健康和員工安全。線上工具（例如Mind Tools Problem Solving Techniques網站）可以幫助您建立因果圖來識別問題。

**步驟6** - 透過定期溝通，鼓勵員工適應變化。確保所有員工都尊重和支援周圍的人。促進文化多樣性，處理工作場所衝突並響應時間管理政策。專業發展還可以使員工能夠在發生動盪時採取適當的行動和反應。

**步驟7** - 鼓勵員工分享他們的技能和知識。與可能不在同一地點工作的人建立有意義的聯絡。

步驟 8 − 允許員工接受知識和指導，以促進其職業發展。一個優秀的組織會認可和激勵個人成就的價值。透過提供反饋和建議，可以激勵新員工承擔更多責任。

步驟 9 − 鼓勵基於績效的管理。根據員工實現自身目標的能力對其進行評估，可以肯定其個人責任感。透過留住和培養積極主動的員工，公司可以保持其競爭優勢。

步驟 10 − 使用專業和個人技能發展計劃幫助員工更好地完成工作。鼓勵員工參加與職業資格相關的績效考試並透過考試。

組織控制系統

組織控制對於瞭解組織的績效、識別關注領域並採取適當行動至關重要。管理人員可以使用三種基本型別的控制系統：(1) 輸出控制，(2) 行為控制和 (3) 宗族控制。不同的公司選擇不同的控制型別，但許多組織都使用這三種類型的組合。

輸出控制

輸出控制側重於組織內的可衡量成果。在輸出控制中，管理人員必須確定可接受的績效水平，將總體期望傳達給員工，跟蹤績效值是否符合期望，然後進行必要的調整。

行為控制

行為控制通常側重於控制行為，而不是像輸出控制那樣控制結果。特別是，使用特定的規則和流程來構建或規定行為。例如，公司有一條規則要求兩名員工簽署支票，以防止員工盜竊。

宗族控制

宗族控制是一種非標準化的控制型別。它依賴於共同的傳統、期望、價值觀和規範。宗族控制在創意至關重要的行業中很常見，例如許多高科技企業。

管理時尚

許多管理時尚與組織控制系統密切相關。目標管理 (MBO) 是一種程式，管理人員和員工共同制定和實現目標。這些目標幫助公司引導員工行為，並作為衡量其績效的基準。

質量圈 是一個正式的員工團體，通常定期舉行會議，集思廣益，為組織問題尋找各種解決方案。顧名思義，“質量圈”的正式職責是找出有助於提高產品質量和/或建立產品的運營管理流程的行為。

敏感性訓練小組（或 T 小組） 在 20 世紀 60 年代被許多組織使用。它涉及大約 8 到 15 人聚在一起，公開討論他們對工作場所問題的感情、感受、信念和偏見。它沒有 MBO 的嚴格性質，但 T 小組涉及自由流動的對話。這些討論引導個人培養對自身和他人更深入的理解。預期結果包括開明的員工和更強的相互理解，以及更好的團隊合作。

企業法律形式

從法律角度來看，主要有三種類型的企業組織。雖然每種形式的業務所需的法律流程和檔案不同，但所有這些型別的業務通常都旨在短期和長期盈利。

獨資經營企業最容易設立，因為在法律上，企業和業主是同一個人。獨資經營者沒有任何有限責任，這意味著他們對在經營過程中產生的所有債務負責。獨資經營者需要建立一個年度會計報表，顯示收入和損失，以及應付利潤和稅款。

合夥企業由合夥協議設立，合夥協議是由合夥人建立並由見證人（律師）見證的檔案。該協議說明了合夥人之間的法律關係，例如利潤分配、合夥人的責任等。

在傳統合夥企業中，合夥人通常承擔無限責任，即他們對企業的債務負連帶責任。一些合夥企業，例如會計師事務所，可以承擔有限責任。

公司在法律上與企業的股東是獨立的實體。這意味著股東僅對其已向公司繳付的款項承擔責任。公司法規定了公司應如何開展其事務。

必須在公司註冊處註冊各種檔案，包括說明公司內部關係以及與第三方的一般外部關係的章程和公司章程。上市公司只有在完成所有必要的檔案工作後才能在證券交易所出售股票。

私營公司永遠不會向公眾出售股票。股票在董事會的許可下交易。相比之下，上市公司透過證券交易所向所有人出售股票。私營公司在其名稱後通常帶有 Ltd.，而上市公司則帶有 PLC。

上市公司必須舉行年度股東大會。公司法規定了其董事的權力和責任。上市公司除了其他責任外，還必須出具年度報告和財務報表。與設立上市公司相關的文書工作遠比私營公司複雜。

增長與性質

戰略人力資源管理旨在幫助公司滿足員工的需求。人力資源管理或 HRM 涉及培訓、福利、招聘和解僱、薪酬和行政問題。人力資源部門還提供假期和病假、安全程式資訊以及工作激勵。

戰略人力資源管理的作用

戰略人力資源管理發展公司的人力資本。它主要關注組織的長期人力問題，並幫助建立適應變化（如兼併、經濟低迷和收購）的組織結構。除了管理業務流程對整個社會產生的影響外，戰略人力資源管理還處理強調應用和改進倫理問題。

戰略人力資源管理包括 -

組織領導力策略 - 領導者和公司高管在實現組織目標方面發揮著關鍵作用。組織負責人和高管的選拔和管理由人力資源部門完成。因此，人力資源管理在協助組織的業務目標方面發揮著關鍵作用。
人才發展策略 - 人力資本人才無疑是組織最重要的資產。留住和招聘最優秀的人才，是人力資源管理的工作。持續發展和培訓員工也是人力資源管理的主要職責。
高績效促進策略 - 定義績效衡量標準是組織成功的關鍵部分。工作場所行為對組織的失敗或成功有重大影響。人力資源管理策略旨在為領導者提供機會，以建立組織文化。
規劃策略 - 戰略規劃是組織成功的首要原因。戰略人力資源管理對於奠定戰略規劃的基礎至關重要。人力資源管理在留住頂尖人才和透過員工滿意度衡量流程確定客戶滿意度方面發揮著重要作用。

戰略人力資源管理涉及 -

人力資源規劃 - 與大型公司相比，小型公司缺乏資源。人力資源經理必須根據預算和資源可用性進行良好的規劃。在小型公司中，它應該為員工提供內部培訓計劃，而不是福利和培訓計劃。
員工發展 - 員工發展是戰略人力資源管理的重要組成部分。它從新員工的招聘開始。重要的是要淘汰不適合公司的申請人。
員工培訓 - 有效的指導和培訓計劃對於培養和引導新員工至關重要。公司必須利用輔導、定期評估和持續培訓計劃來提高員工績效。
提高員工績效 - 以公司人力資本發展為中心的 HR 部門是組織非常重要的組成部分。它有助於提高員工滿意度和績效。

組織與人力資源管理戰略

將組織的 HR 戰略與組織戰略聯絡起來，出於多種原因對業務而言是明智之舉。

人力資源戰略的協調

人力資源主管有時會被迫只處理行政職能，例如招聘、績效評估、培訓和薪酬。這些流程很重要，但它們本身並不能說明組織應如何規劃人力資源以實現其計劃和目標。賦予人力資源部門權力可能會為組織的業務戰略增加價值，因為它以支援增長和成功的方式開展職能活動。

交付戰略

有效的 HR 戰略與業務戰略有著清晰的聯絡，可以增強組織使其活動與其人力資源更好地協調。瞭解業務戰略需求的人力資源部門可以幫助組織保持正軌。

有效的培訓與發展

組織受到許多外部和內部因素的影響，這些因素可以改變個人工作角色的性質以及對技能的需求。與組織戰略相關聯的 HR 戰略更有可能預測任何此類變化。

改進招聘和留任

在工作中得到支援和培訓的員工往往更快樂、更有生產力。此外，擁有良好聲譽的組織在有效招聘方面面臨的障礙更少。這些因素是瞭解為什麼 HR 戰略必須與組織戰略相聯絡的重要因素。

人力資源驅動戰略

人力資源戰略處於組織整體能力和潛力的中心。對員工及其不同技能有清晰的概念，可以幫助組織擁有所需的發展和增長。組織將人力資源視為戰略的關鍵驅動因素，並對其未來的成功至關重要。

人力資源管理對績效的影響

組織績效的概念包括成就的“是什麼”和“如何做”。有多種方法可以衡量公司的績效，例如關鍵績效指標 (KPI)，這些指標通常與財務結果（盈利能力）或生產力有關。衡量“如何做”更困難，因為它依賴於對有效性的定性評估。

以下四個因素是人力資源管理應與組織績效掛鉤的最重要原因 -

角色

人們應該清楚地瞭解自己在組織中的角色以及其他人的角色。每個成功的團隊都為其成員設定了明確的職位。每個人都清楚自己需要做什麼、如何去做以及他們的績效如何影響組織。

在商業中，這意味著您需要有一個清晰的報告結構。人力資源管理的職責是為員工定義和制定規則。

規則

有一套明確的行為期望對於確定您作為僱主沒有助長不良行為至關重要。制定清晰且具體的規則為發現和解決違反行為標準的行為建立了框架。

定義寬泛的通用標準會導致違規行為。這種模糊性的結果往往是訴訟。人力資源管理在定義公司標準和最大限度地減少違規行為方面發揮著關鍵作用。

後果

有必要明確說明違反行為標準的後果。此外，明確的後果有助於確保處理違規行為的方案不受限制。為了建立標準和違規後果，必須提前瞭解哪些員工行為需要立即解僱。

人力資源部門負責劃定這些界限。同樣，人力資源經理知道哪些績效問題可能符合更漸進的紀律處分方法，並定義了這種方法中涉及的步驟。因此，人力資源管理也發揮著紀律作用，這對組織績效必不可少。

工具

工具不僅對於幫助避免訴訟至關重要，而且對於縮短企業主處理非生產性人員問題而不是核心業務流程所需的時間至關重要。許多小型企業主會根據需要聘請律師和人力資源顧問來解決此類問題。

無論採用哪種方法，成功的關鍵在於投入時間和資源來制定適合您企業的政策和實踐策略。明智的做法是投資於組織的人員，因為他們構建了組織。這是一項可以帶來巨大回報的投資，包括提高生產力和最大限度地減少訴訟。儘管如此，它仍然是您全面人員戰略的重要組成部分，而人力資源管理負責該領域的整體培育和發展。

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