戰略管理 - 競爭對手的行動

除了選擇運營戰略外，組織還需要決定如何應對競爭對手的行動。確定是否以及如何應對競爭對手的行動，是公司需要考慮的最具挑戰性的決策之一。

有三個因素決定了對競爭性舉措的反應：意識、動機和能力。這三個因素共同決定了競爭對手之間存在的競爭緊張程度。

一系列行動和反制行動的結果可能難以預測，重要的是，誤判的代價可能非常高。

快速反應

在許多情況下，公司可能需要快速反應，例如面對面的廣告宣傳、降價促銷和爭奪關鍵客戶。快速反應非常重要。反應遲緩通常會讓攻擊者佔據優勢。

例如，百事可樂在複製可口可樂於2002年5月推出的香草可樂方面，等待了15個月。在此期間，香草可樂獲得了巨大的市場份額；到2003年8月，29%的美國家庭購買了這種飲料。

通用電氣執行長傑克·韋爾奇在他的自傳中指出，在大多數競爭對手的競爭中，“成功的關鍵與其說是宏偉的預測，不如說是能夠快速應對實際變化的能力。這就是為什麼戰略必須是動態和前瞻性的。”

多點競爭使得決定是否應對競爭對手的行動變得困難。一家公司可能在多個市場上面臨同一個競爭對手。對於多點競爭對手，公司必須瞭解，在一個市場的競爭性舉措可能會影響到其他市場。

相互剋制可以使多點競爭成為成功的關鍵。相互剋制是指每個競爭對手都認識到對方可以在多個市場上進行報復。

例如，菸草製造商R. J. 雷諾茲（RJR）和菲利普·莫里斯在許多市場上相遇。在20世紀90年代初，RJR開始在美國使用低價香菸品牌。後來，菲利普·莫里斯開始在東歐建立市場份額，而RJR在那裡已經建立了牢固的市場地位。

應對顛覆式創新主要有三種反應。

首先，高管們可能會認為這種創新不會取代現有的產品。因此，他們可能會選擇專注於傳統模式，而忽略這種顛覆。像巴諾書店這樣的傳統書店最初並沒有認為亞馬遜上的圖書銷售具有競爭力。

其次，組織可以透過在不同的平臺上發起攻擊來應對挑戰。例如，蘋果透過在其產品中引入強大的功能和多功能性，對戴爾和Gateway直接銷售廉價電腦的舉措做出了回應。

第三，可能的回應是效仿競爭對手的行動。美林證券透過組建自己的網際網路部門，應對線上交易的出現。

當競爭對手以更低的價格銷售其商品或服務來吸引客戶時，一家公司的成功可能會受到損害。建立對抗品牌是一種可以防止此問題的舉措。對抗品牌是一種低端品牌，旨在保護公司的市場份額，而不會損害公司現有的品牌。

在20世紀80年代後期，通用汽車（GM）面臨著日本小型廉價汽車在美國的銷售。通用汽車希望重新奪回失去的銷量，但它不希望透過選擇低端汽車來損害雪佛蘭、別克和凱迪拉克等現有品牌。通用汽車以其新的Geo品牌推出了小型廉價汽車來應對這一挑戰。

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