績效評估

績效評估會議是將績效管理的五個主要要素——協議、衡量、反饋、積極強化和對話——有效利用的手段。評估應以員工績效的實際情況為基礎。

應鼓勵每個人評估自己的績效，併成為改進結果的積極推動者。應鼓勵管理者承擔其適當的賦能角色，進行輔導並提供支援和指導。

如果績效問題在一年中出現，那麼在正式評估中不應該出現任何意外。績效管理的真正作用是展望人們需要做什麼才能實現工作目標，迎接新的挑戰，更好地利用他們的知識、技能和能力，發展他們的能力。

此流程還有助於管理者提高領導、指導和發展個人和團隊的能力。最常見的做法是每年進行一次年度評估和兩次半年評估。這些評估直接導致績效協議的達成。

可以說，正式評估是不必要的，最好將非正式評估作為正常良好管理實踐的一部分進行，並在需要時進行。這種非正式評估作為持續績效管理過程（如前一章所述，全年管理績效）的一部分具有價值。

績效評估的困難

在傳統的績效等級或績效考核方案中，年度考核會議是該體系的關鍵事件，事實上，在大多數情況下是唯一的事件。一線經理往往對這一流程持高度懷疑態度，他們認為這是人事部門強加給他們的。

典型的反應是：“又一個新的考核方案！前三個都沒成功。”經理們覺得這些方案與他們自己的需求無關，僅僅是為了維護人事資料庫而存在。

人事部門常常透過採取“監督”的方式來強化這種觀念，他們更關心的是收集完整的表格並檢查每個方框是否已正確勾選，而不是幫助經理利用這一流程來提高個人和組織的績效。

以下是進行績效評估的三個主要困難來源：

• 管理者和個人之間關係的質量——除非存在相互信任和理解，否則雙方都可能認為績效評估是一次令人畏懼的經歷，其中可能出現敵意和抵制。

• 面試的方式和技巧

• 評估流程本身——其目的、方法和檔案

績效評估問題

以下是關於績效評估的主要問題：

• 為什麼要進行績效評估？
• 如果它們是必要的，那麼績效評估的目標是什麼？
• 組織性問題是什麼？
• 績效評估應該關注誰？
• 它們應該關注什麼？
• 應該使用什麼標準來評估績效？
• 管理風格對績效評估有什麼影響？
• 進行評估需要哪些技能？如何才能培養這些技能？
• 如何處理消極和積極因素？
• 如何利用評估促進良好的溝通？
• 如何處理評估會議的成果？
• 過去的績效在多大程度上是未來潛力的指導？
• 評估應該何時進行？
• 進行評估的主要問題是什麼？如何克服這些問題？
• 如何評估其有效性？

組織性問題

為了獲得成功的任何機會，績效評估的目標和方法應該與組織的文化相協調，或者被有意地引入作為變革的槓桿，從命令式管理文化轉變為同意式管理文化。

績效管理和評估流程可以幫助實現文化變革，但前提是必須從上層大力推動變革，並盡一切努力透過參與流程的制定、溝通和培訓，將管理人員和員工普遍納入其中。

簡而言之，在引入績效管理時，不能違背組織的文化。你必須在組織文化中工作，但你仍然可以致力於發展一種績效文化，而績效管理為你提供了一種方法。