績效管理 - 績效評估技能

進行有效的績效評估，其中一項是討論績效不佳的問題。這需要評估者在反饋、目標協商、績效和發展需求評估、績效改進計劃以及進行對話等方面具備相當的技巧。

將正式元素引入審查流程的一個優勢在於，它突出了執行正式和非正式審查所需的技能，並強調了管理者作為教練的作用。一些管理者天生就具備這些技能。其他人，可能大多數人，將從這些關鍵管理角色方面的指導和輔導中受益。

績效評估標準

績效評估標準應在以下方面之間取得平衡：

• 相對於目標的成就
• 所擁有和應用的知識和技能水平
• 工作中的行為及其對績效的影響
• 行為維護組織核心價值觀的程度
• 日常工作效率

標準不應僅限於少數量化目標，就像傳統績效考核方案中經常出現的那樣。在許多情況下，最重要的考慮因素將是工作者在滿足與其關鍵任務相關的持續績效標準方面的日常工作效率。對於某些工作，每年可能無法商定有意義的新量化目標。除了結果本身之外，還需要同樣重視產生結果的行為。

處理正面和負面評價

這可能是基層管理人員最關心的領域，許多管理人員不喜歡提出批評。績效評估不應被視為對過去出錯事件追究責任的機會。

如果必須讓人們認識到他們需要對未能達到標準或目標負責，那麼應該在失敗發生時就處理，而不是留到評估會議上。並且，不應該忽視積極因素。它們往往被忽視或簡單提及，然後被放在一邊。

以下順序並不罕見：

• 目標一——非常棒。
• 目標二——做得很好。
• 目標三——無法做得更好。
• 現在目標四——這是我們需要真正討論的。出了什麼問題？

如果採用這種方法，討論將集中在失敗、負面方面，個人會變得有防禦性。這可能是破壞性的，並解釋了為什麼有些人認為年度評估會議將是“痛打一頓”的會議。

淡化積極方面會減少行動和激勵的範圍。與專注於負面評價的績效評估相比，從積極方面入手可以取得更多成就。人們在談論成功時，最容易接受進一步學習的必要性。

授權員工是建立在成功基礎上的問題。但這並不意味著應該忽視績效不佳的情況。一些具體問題可能已經在當時得到了處理，但仍然有必要討論是否存在績效不佳的模式。第一步，也往往是最困難的一步，是讓人們同意有改進的空間。

如果討論集中在績效問題的實際證據上，將最好地實現這一點。有些人永遠不會承認自己錯了，在這些情況下，你可能不得不實際上說“這是證據；我毫不懷疑這是正確的；我擔心你必須根據這些證據接受我的觀點，即你在這方面的表現不令人滿意。”

如果可能的話，目標不是責備人們，而是基於對以下問題的答案採取積極的態度：

• 你認為為什麼會發生這種情況？
• 你認為你能做些什麼？
• 我怎樣才能提供幫助？

利用評估作為溝通渠道

一次進行良好的評估會議提供了“高質量的時間”，個人及其管理者可以在其中討論影響工作和未來發展的事項。它們還提供額外的溝通渠道。經過妥善計劃的評估會議允許比忙碌的管理者通常能夠提供更多的時間和空間進行富有成效的交談和溝通——這也許是它們最重要的目的之一。

應該有充足的溝通空間來討論組織或部門的目標，以及個人如何融入其中——他們預期做出的貢獻。可以提供有關組織中重大事件和變化的資訊，這些事件和變化將影響部門及其成員的作用。

對此類資訊自由流動提出的反對意見之一是，其中一些資訊是機密的。但是，對保密性的需求往往被誇大了。如果讓人們感覺到他們不能被信任以處理機密資訊，那麼這將無助於他們的積極性。

平衡過去績效與未來潛力

傳統上，基層管理人員被要求預測其下屬的晉升潛力。但除非他們對他們員工可能具有潛力的角色的要求（關鍵維度和能力）有很好的瞭解，否則這會使他們處於困境。在許多情況下，這不太可能，儘管制定“職業發展路線圖”，概述不同角色和不同級別所需的能力，可以提供寶貴的資訊。

一般來說，除非過去的績效包含與預期角色中也存在的維度相關的績效，否則它不一定是潛力的良好預測指標。

由於這些問題，潛力評估現在不太可能作為績效評估會議的一部分。它們更經常地作為單獨的練習進行，有時透過評估中心進行。