績效評估

讓我們在本節中瞭解評估績效的不同方法。

評估方法

績效管理是面向未來的。它側重於未來規劃，而不是沉迷於過去。但它必然包含某種對已取得成就的評估，以便為績效協議和發展計劃、潛力預測和職業規劃提供依據。

此外，績效管理流程通常（但並非總是）包含評分或其他總結績效的方法，以概括對所達績效水平的看法，並在需要時為與績效或貢獻相關的薪酬決策提供資訊。

評估需要判斷績效的能力，而良好的判斷力在於使用明確的標準，僅考慮相關證據，以正確的權重結合機率並避免預測。

很少有人會承認自己判斷力差，就像很少有人會承認自己是糟糕的司機一樣，儘管事故率表明確實存在糟糕的司機，而且在選拔、安置和晉升方面的錯誤表明，一些管理者在判斷他人方面比其他人更差。

除非努力（且困難）地對他們的觀點進行調整，否則不同的管理者會對相同的人進行截然不同的評估。這是因為評估相同人員的管理者往往會根據不同的標準進行評估。如果管理者只是被要求評估和評價員工，而不是對績效進行適當的分析，他們可能會草率地下結論或做出草率的判斷。

當管理者瞭解到一些突出的或最近的良好或不良績效的例子並據此假設個人所有方面的績效都很好或很差時，可能會出現光環效應或角效應。

僅僅是人們生產的東西——他們的產出嗎？還是他們如何生產——他們的行為？或者兩者兼而有之？事實上，兩者兼而有之，但並非每個人都認識到這一點，這導致了可疑的評估。

為了克服這些問題，需要 -

敘述性評估只是對所達績效水平的看法進行書面總結。這至少可以確保管理者必須整理好自己的想法並將其記錄在紙上。但不同的人會考慮績效的不同方面，並且在評估中使用的標準不會一致。

傳統上，這是一個自上而下的過程——管理者實際上會告訴他們的員工他們對他們的看法，或者更糟糕的是，在不告知員工的情況下記錄他們的判斷。這種專制的方法可以透過給個人提供對管理者判斷進行評論的機會來修改。或者，更好的方法是共同準備並達成共識。

危險在於，管理者往往會產生平淡、籠統且毫無意義的評估，這些評估幾乎不提供任何關於所需行動的指導。一些人建議仔細思考並認真努力地說一些有意義的話，但絕大多數人以其中立性而著稱。

此類陳述的典型例子是忠誠、盡職和勤奮的員工。這樣的陳述很可能是真的，但它並沒有揭示很多資訊。兩種方法已被用來緩解這個問題。第一種傳統方法是釋出指南，列出需要涵蓋的要點。

指南要求管理者對一些確定的特徵進行評論，例如勤奮和應用、忠誠和正直、合作、準確和可靠性、工作知識和主動性。

在評估勤奮和應用等特徵時，可能會要求管理者：“考慮個人對工作的投入以及完成任務的熱情。”然而，在實踐中，此類指南非常模糊，因此評論毫無資訊量。因此，這種方法現在基本上已被摒棄，儘管它在一些老牌計劃中仍然存在。

第二種方法是要求對已實現目標的程度發表評論，並可以補充對能力框架標題的行為評論。至少這與做出判斷的標準相關，但這樣做是否有效值得懷疑。

包含敘述性評估的唯一原因是為未來的行動指明方向，而僅僅在紙上寫下一些評論並不能實現這一點。最好讓行動計劃從對績效進行系統分析中產生，這些分析應以結果和行為為基礎，並在審查會議期間進行。

評分的另一種方法是使用視覺評估方法。

它採用管理者和個人之間就後者應在矩陣或網格中的位置達成一致的形式，如下面的圖表所示。

這以視覺方式呈現，因此比機械評分提供了更好的分析和討論基礎。貢獻評估既指產出，也指行為、態度和整體方法。

伴隨此矩陣的審查指南如下 -

您和您的管理者需要就總體評估達成一致。這將記錄在審查文件開頭的摘要頁面中。目的是對您全年的貢獻進行平衡的評估。評估將考慮您在角色描述中所述的角色責任、實現的目標以及全年的能力發展方面的表現。評估將在未來與加薪相關。

年度績效審查總結中的網格旨在直觀地展示您對整體的貢獻。這取代了更傳統的評分量表方法。它反映了一個事實，即您的貢獻不僅取決於結果，還取決於您對工作的整體態度以及您如何對待同事和客戶。

績效審查中記錄的證據將用於支援您的管理者在網格上標記的位置。他們對縱軸的評估將基於對您根據目標、角色描述中描述的績效標準以及審查中記錄的任何其他工作成就的績效的評估。

這些共同代表“產出”。對橫軸的評估將基於對您根據角色的能力水平定義的整體績效的評估。

請注意，在職位上任職時間較短的人員可能會被放置在下方的象限之一，但這不應被視為發展需求的指標，也不應反映個人的績效。

哈利法克斯BOS採用了類似的“矩陣”方法。它用於管理評估，以說明他們相對於同行的績效。它不是“績效評分”——矩陣的目的是幫助個人關注他們擅長的方面以及任何需要改進的領域。

在矩陣上審查兩個維度——業務績效和行為（管理風格），如下所示，以確保對整體貢獻進行更全面的討論，以滿足全部角色需求，而不是短期關注當前結果。

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