績效管理 - 指導原則

2011年進行的一項研究發現，績效管理實踐者持有以下觀點：

• 我們期望一線經理將績效管理視為對團隊管理的有益貢獻，而不是一項苦差事。

• 績效管理是關於指導、激勵和獎勵同事以幫助釋放潛力並提高組織績效。在運作良好的情況下，它建立在優秀的領導力和管理者與團隊之間高質量的指導關係之上。

• 績效管理旨在確保我們的行為以我們的價值觀為指導，並與組織的目標相關。

績效管理的指導原則

有必要確定任何與工作無關且超出管理者或個人控制範圍的外部原因。然後可以考慮任何在個人和管理者控制範圍內的因素。

首先，整個績效管理流程——**輔導、諮詢、反饋、跟蹤、認可**等等——都應該鼓勵發展。理想情況下，團隊成員透過這些互動成長和發展。其次，當管理者和團隊成員詢問他們需要什麼——為了能夠做更大更好事情——他們便轉向戰略發展。

研究人員還從實踐者那裡獲得了關於績效管理的以下額外觀點：

• 一種幫助管理者進行管理的管理工具。
• 由企業宗旨和價值觀驅動。
• 獲得有效的解決方案。
• 只關注您可以做些什麼並獲得明顯改進的事情。
• 關注改變行為而不是文書工作。
• 這是關於我們如何管理人員——它不是一個系統。
• 績效管理是管理者所做的：一種自然的管理過程。
• 基於公認的原則，但靈活運作。
• 成功取決於組織的現狀及其在績效文化中需要達到的目標。

績效管理並非績效考核

有時人們認為績效考核與績效管理是同一回事。但兩者存在顯著差異。

• 績效考核可以定義為管理者通常在年度考核會議上對個人進行的正式評估和評級。

• 相比之下，績效管理是一個持續的、更廣泛、更全面和更自然的管理過程，它闡明瞭相互期望，強調了管理者的支援作用（他們被期望充當教練而不是裁判），並關注未來。

績效考核已被否定，因為太多情況下，它被操作為一個自上而下且很大程度上由人力資源部門而非一線經理掌控的官僚系統。它通常是回顧性的，關注的是出了什麼問題，而不是著眼於未來的發展需求。

績效考核方案是孤立存在的。它們與業務需求之間幾乎沒有聯絡。一線經理經常拒絕績效考核方案，認為它們耗時且無關緊要。員工對管理者以缺乏必要技能的方式進行考核的表面性感到不滿。

績效管理中的心理契約

心理契約的概念是一個信念系統，它包含員工認為自己應該採取的行動以及他們期望從僱主那裡獲得的回報。它關注的是**假設、期望、承諾和相互義務**。心理契約是“承諾性和互惠性的，員工承諾某種行為，以換取僱主採取某種行動。”

積極的心理契約是指僱員和僱主、個人和管理者雙方都同意相互期望並採取行動來實現這些期望。

積極的心理契約值得認真對待，因為它與更高的組織承諾、更高的員工滿意度和更好的僱傭關係密切相關。績效管理在發展積極的心理契約方面發揮著重要作用。

績效管理流程可以透過以下方式幫助澄清心理契約並使其更積極：

• 為角色的共同協議和定義提供依據。

• 以目標、績效標準、行為要求（能力）和維護核心價值觀的形式傳達期望。

• 就雙方為獲得預期結果所做的貢獻達成一致。

• 明確管理者應提供的支援水平。

• 提供強化關於期望資訊的獎勵。

• 在績效回顧討論中，讓員工有機會澄清有關其工作的問題。