績效管理 - 快速指南

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績效管理 - 簡介

績效管理可以定義為一個系統化的過程，透過發展組織中個人和團隊的績效來提高組織績效。它是一種通過了解和管理員工在計劃目標、標準和能力要求框架內的績效，從而從組織、團隊和個人那裡獲得更好結果的方法。換句話說，績效管理是管理組織管理戰略的過程。這就是計劃如何在組織中轉化為預期結果的方式。

績效管理是一個強大的工具

績效管理是一個難以扮演的角色。有些人難以進行績效評估。績效管理關乎激勵和夥伴關係。當這種觀點與你的員工分享，並且他們學會以這種方式看待時，績效管理就會成為一個強大的工具，幫助你的團隊取得更大的成功。

績效管理不是人力資源規劃

績效管理有時會被誤認為是人力資源和人事制度，但在執行方面卻大不相同。績效管理包括管理組織績效的方法、流程、軟體工具和系統，而**人力資源規劃**僅負責單個員工的工作職責和工作交付。

績效管理的好處擴充套件到增強跨職能的廣泛參與決策，並透過提供更準確和相關的資訊來進行計算的風險承擔，以執行組織的戰略。

績效管理涉及許多管理角色，這表明你必須成為一名溝通者、領導者和合作者。團隊中的每個人都應該清楚地瞭解自己的職責是什麼，對他們的期望是什麼，以及如何相應地工作以實現目標。

範圍和用途

許多組織從一個改進計劃跳到另一個改進計劃，希望其中一個能帶來那個難以捉摸的大結果。大多數管理者會承認，拉動改進的槓桿很少能帶來長期持續的改變。改進的關鍵在於可持續地整合和平衡多個計劃。你不能僅僅透過實施一個改進計劃並排除其他計劃和舉措來打破這個鏈條。

組織的問題和戰略之間應該存在緊密的聯絡。組織實施績效管理的方式可能會受到其歷史、目標、使命、願景、戰略重點以及其在經濟、政治、人口和技術環境中面臨的各種問題的的影響。

**績效管理不是漂浮不定的**。如果我們簡化一點，績效管理僅僅是為了幫助組織以最佳方式實現其戰略，以幫助組織在市場中生存和競爭。

**績效管理沒有終點**。有時，對於忙碌、努力工作的管理者來說，這似乎是我們與員工進行績效評估並完成績效評估流程的原因。個人強大的和不斷提高的績效以及所有負責與團隊保持聯絡的管理者優秀的績效管理對於實現組織目標至關重要。

研究表明，絕大多數個人都希望表現出色。當管理者熟練地管理其團隊和個人的績效時，這會激勵個人為自己的工作感到自豪。雖然這是一個很大的概括，但看起來大多數個人確實希望做好工作，這使得我們在績效管理中的領導力成為一個即時機會。

績效管理 - 目標

績效管理是關於**將個人目標與組織目標保持一致**，並確保個人堅持公司的核心價值觀。它規定了期望的定義，包括預期要承擔的角色責任和問責制、預期要具備的技能以及預期要表現出的行為。

績效管理的總體目標是在組織中建立良好的文化，使個人和團隊對自身技能和組織的改進負責。

具體來說，績效管理就是根據組織目標實現個人目標，並確保每個人都朝著目標努力。

另一個目標是發展個人滿足組織期望的能力。主要而言，績效管理關注的是對需要發展的人員的支援和指導。

實現績效管理目標的主要觀點是：

• 授權、激勵和獎勵員工為組織做出最佳表現。

• 關注員工的任務，做正確的事情，並讓他們做正確的事情。使每個人的個人目標與組織目標保持一致。

• 主動管理和配置針對組織目標的績效。

• 將工作績效與實現委員會的企業戰略和服務計劃聯絡起來。

• 個人目標與團隊、部門和企業計劃的協調。使用軟性指標和數字指標，以明確定義的目標呈現目標。根據需要監控績效並進行持續行動。

• 所有個人都清楚地瞭解他們需要實現的目標和預期標準，以及這如何有助於組織的整體成功；獲得定期的、公平的、準確的反饋和指導，以激勵他們發揮最佳水平。

績效管理 - 特徵

績效管理是一個預先計劃的過程，其主要要素是協議、衡量和反饋。

以下是績效管理的特徵：

衡量交付績效的產出

它關注的是將交付績效的產出與以目標表示的期望進行比較。它完全專注於目標、標準和績效衡量。它基於角色要求、目標以及績效改進和個人發展計劃的協議。

關注投入和價值觀

績效管理還關注投入和價值觀。投入是指個人產生預期結果所需的知識、技能和行為。

持續且靈活的過程

績效管理是一個持續且靈活的過程，它涉及管理者和他們管理的物件作為合作伙伴在一個框架內行動，該框架規定了他們如何才能最好地協同工作以實現所需的結果。

基於契約和協議管理原則

它基於契約和協議管理原則，而不是命令管理。它依賴於共識和合作，而不是控制或強制。

側重於未來的績效規劃和改進

績效管理還側重於未來的績效規劃和改進，而不是回顧性績效評估。它作為一個持續的和演變的過程，在此期間績效得到提高；併為管理者和個人之間關於績效和發展需求的定期和頻繁對話提供基礎。

績效管理 - 關注點

以下是績效管理的主要關注點：

關注產出、過程和投入

績效管理關注產出（結果的實現）和成果（對績效產生的影響）。但它也關注實現這些結果所需的過程（能力）以及參與的團隊和個人期望的投入方面的能力（知識、技能和能力）。

關注規劃

績效管理關注提前規劃以在未來取得成功。這意味著定義以目標和業務計劃表示的期望。

關注衡量和審查

如果你無法衡量它，你就無法管理它。績效管理關注結果的衡量以及審查實現目標的進展情況，作為採取行動的基礎。

關注持續改進

持續改進的關注基於這樣的信念：持續努力在組織的每個部分都達到更高的標準將提供一系列增量收益，從而建立卓越的績效。

這意味著闡明組織、團隊和個人有效性的含義，並採取措施確保實現這些定義的有效性水平。建立一種文化，在這種文化中，管理者、個人和群體對業務流程以及自身技能、能力和貢獻的持續改進負責。

關注持續發展

績效管理關注的是創造一種文化，在這種文化中，組織和個人的學習和發展是一個持續的過程。它提供了一種將學習和工作相結合的方法，以便每個人都能從日常活動中固有的成功和挑戰中學習。

關注溝通

績效管理關注溝通。這是透過營造一種氛圍來實現的，在這種氛圍中，管理者和其團隊成員之間會進行持續的對話，以定義期望並分享有關組織的使命、價值觀和目標的資訊。它建立了對需要實現的目標的相互理解，以及管理和發展人員以確保實現目標的框架。

關注利益相關者

績效管理關注的是滿足組織所有利益相關者（管理層、員工、客戶、供應商和公眾）的需求和期望。特別是，員工被視為企業的合作伙伴，他們的利益得到尊重，他們的意見得到徵求和傾聽，並鼓勵他們為其團隊和自身制定目標和計劃。

關注透明度

應指導績效管理流程操作的四個倫理原則。它們是：

• 尊重個人
• 相互尊重
• 程式公平

• 決策的透明度

理解績效

什麼是績效？

績效可以簡單地定義為量化目標的實現。但績效不僅僅是人們取得了什麼成就，還包括他們是如何取得這些成就的。高績效的結果來自於適當的行為以及有效地運用所需的知識、技能和能力。

績效管理必須考察結果是如何取得的，因為這提供了必要的資訊來考慮需要做些什麼來改進這些結果。Brumbrach（1988）將績效的概念表達如下：“績效既包括行為也包括結果。行為源於執行者，並將績效從抽象轉化為行動。”

行為不僅是取得結果的手段，它本身也是一種結果——是將精神和體力投入到任務中所產生的產物——並且可以獨立於結果進行評判。這種績效定義得出結論，在管理績效時，需要同時考慮行為和結果。

這不僅僅是像目標管理方案中那樣簡單地考慮目標的實現。能力因素需要納入到流程中。這就是所謂的績效管理的“混合模型”，它涵蓋了預期能力水平的實現以及目標設定和審查。

績效的重要性

績效與組織的核心價值觀息息相關。這是行為的一個方面，但它側重於人們為了實現核心價值觀（如關注質量、關注人員、關注平等機會和道德經營）所做的事情。這意味著將宣稱的價值觀轉化為使用的價值觀：確保言論成為現實。

對齊的含義

績效管理最重要的目的之一是分配個人和組織目標。這意味著人們在工作中所做的事情能夠實現組織目標。

績效的真正概念與一種創造特定願景、組織目的和目標的方法相關聯，這將幫助每位員工理解和認識他們各自的責任，並透過這些責任來管理和提升個人和組織的績效。

在一個組織中，對齊是從上到下的目標流動，在每個層級，團隊或個人目標都是根據更高級別的目標來定義的。但它也應該是一個透明的過程，在這個過程中，個人和團隊有機會在組織的目的、戰略和價值觀所定義的框架內設定自己的目標。

目標應該達成一致，而不是設定，並且這種一致應該透過經理和個人全年進行的公開對話來達成。換句話說，這需要被視為一種夥伴關係，責任共享，相互期望明確。

管理期望

績效管理從本質上講是關於期望管理。它透過澄清和達成人們期望做什麼以及如何表現來創造對改進績效所需事項以及如何實現這些事項的共同理解，並將這些協議作為衡量、審查和制定績效改進和發展計劃的基礎。

自主行為的重要性

績效管理關注的是鼓勵富有成效的自主行為。自主行為是指人們在如何開展工作以及他們展現出的努力程度、謹慎程度、創新程度和富有成效的行為方面所做的選擇。

這體現了人們僅僅完成工作與出色完成工作之間的區別。

績效管理 - 指導原則

在2011年進行的一項研究中，研究人員發現績效管理的實踐者持有以下觀點：

• 我們期望一線經理將績效管理視為對管理其團隊的有用貢獻，而不是一項任務。

• 管理績效是關於指導、激勵和獎勵同事以幫助釋放潛力和提高組織績效。在運作良好的情況下，它建立在優秀的領導力和管理者與團隊之間高質量的指導關係之上。

• 績效管理旨在確保我們所做的事情以我們的價值觀為指導，並且與組織的目的相關。

績效管理的指導原則

有必要識別任何與工作無關且超出經理或個人控制範圍的外部原因。然後可以考慮任何屬於個人和經理控制範圍內的因素。

首先，整個績效管理流程——輔導、諮詢、反饋、跟蹤、認可等等——都應鼓勵發展。理想情況下，團隊成員透過這些互動成長和發展。其次，當管理者和團隊成員詢問他們需要什麼——為了能夠做更大更好的事情——他們就會轉向戰略發展。

研究人員還從實踐者那裡獲得了以下關於績效管理的額外觀點：

• 一種幫助管理者進行管理的管理工具。
• 受企業宗旨和價值觀驅動。
• 獲得有效的解決方案。
• 只關注你能做些什麼並取得明顯改進的事情。
• 專注於改變行為而不是文書工作。
• 這是關於我們如何管理人員——它不是一個系統。
• 績效管理是管理者所做的：一種自然的管理過程。
• 基於公認的原則，但靈活運作。
• 成功取決於組織及其績效文化是什麼以及需要是什麼。

績效管理≠績效考核

有時人們會認為績效考核與績效管理是一回事。但它們之間存在重大差異。

• 績效考核可以定義為管理者在通常的年度審查會議上對個人進行的正式評估和評級。

• 相比之下，績效管理是一個持續的、更廣泛、更全面和更自然的管理過程，它明確了相互期望，強調了管理者的支援作用（期望他們充當教練而非評判者），並側重於未來。

績效考核已被否定，因為在很多情況下，它被作為一種自上而下、很大程度上官僚化的系統來運作，該系統由人力資源部門而不是一線經理擁有。它通常是回顧性的，專注於哪裡出了問題，而不是展望未來的發展需求。

績效考核方案是孤立存在的。它們與業務需求之間幾乎沒有聯絡。一線經理經常拒絕績效考核方案，認為它們耗時且無關緊要。員工對經理在進行考核時所表現出的膚淺態度感到不滿，因為這些經理缺乏所需的技能。

績效管理中的心理契約

心理契約的概念是一個信念體系，它包含員工認為自己應該做的事情以及他們期望從僱主那裡得到什麼回報。它關注假設、期望、承諾和相互義務。心理契約是“承諾性和互惠性的，承諾員工一方採取某種行為，以換取僱主一方採取某種行動。”

積極的心理契約是指員工和僱主（個人和經理）雙方就相互期望達成一致，並採取行動以實現這些期望。

積極的心理契約值得認真對待，因為它與更高的組織承諾、更高的員工滿意度和更好的僱傭關係密切相關。績效管理在發展積極的心理契約方面發揮著重要作用。

績效管理流程可以透過以下方式幫助澄清心理契約並使其更加積極：

• 為角色的聯合協議和定義提供依據。

• 以目標、績效標準、行為要求（能力）和維護核心價值觀的形式傳達期望。

• 就雙方為取得預期結果所做出的貢獻達成一致。

• 明確管理者應發揮的支援水平。

• 提供強化期望資訊的獎勵。

• 在績效審查討論中為員工提供澄清其工作要點的機會。

績效管理 - 流程

在本章中，讓我們瞭解績效管理的過程。績效管理是一個流程管理，包括以下活動：

• 計劃——決定做什麼以及如何做。

• 行動——執行實施計劃所需的工作。

• 監控——持續檢查正在進行的工作並衡量結果，以評估實施計劃的進展情況。

• 審查——考慮已經取得的成就，並據此確定還需要做些什麼以及如果績效與計劃不符則需要採取哪些糾正措施。

這系列活動可以表示為一個連續的迴圈，如下圖所示：

績效管理迴圈

績效管理可以描述為一個連續的流程迴圈，如下圖所示，它遵循上述計劃-行動-監控-審查的順序。

績效管理流程

此迴圈中執行的流程式列和可能的結果如下圖所示：

績效管理活動

現在讓我們討論績效管理中發生的活動。主要活動包括：

• 角色定義，其中關鍵結果領域和能力要求達成一致。

• 績效協議，定義期望——個人必須以目標的形式取得什麼成就，如何衡量績效以及實現所需結果所需的技能。

• 績效改進計劃，其中規定了個人在必要時應採取哪些措施來改進其績效。

• 個人發展計劃，其中列出了人們應採取的行動，以發展他們的知識和技能，並提高他們的能力水平。

• 全年績效管理，指的是在個人日常工作和計劃學習活動中，採取行動實施績效協議、績效改進和個人發展計劃的過程。它包括持續提供績效反饋、進行非正式進度審查、更新目標，並在必要時處理績效問題。

• 績效評估是一個評價階段，在此階段，會對一段時間內的績效進行回顧，涵蓋成就、進步和問題等方面，作為持續迴圈下一階段的基礎——修訂績效協議和績效改進及個人發展計劃。它也可能導致績效評級。

績效管理實踐

績效管理不應像一個基於定期正式評估和詳細文件的系統。這些活動在邏輯上應有助於形成一個整體方法，其中績效管理流程的所有方面都經過精心設計。

因此，每個組織都需要宣告績效管理的重要性、運作方式以及人員將如何受到其影響。該宣告應得到高層管理層的可見和持續支援，並應強調培養高績效文化，並將組織目標與個人目標相結合。

績效管理認識到，我們所有人都在塑造對為組織工作的人員的看法，並且明確地根據參考框架表達這種看法也是有意義的。

計劃與協議

績效管理幫助人們採取行動，從而實現計劃和商定的成果。它側重於需要做什麼、如何做以及要實現什麼。但它同樣關注人員發展——幫助他們學習——併為他們提供現在和將來取得好成績所需的支援。

績效協議

績效協議為績效管理提供了框架，它是績效和發展規劃的結果。該協議為全年績效管理和指導改進與發展活動提供了基礎。

績效協議在審查績效和改進與發展計劃的實現情況時用作參考點。績效和發展規劃由管理者和個人共同進行。這些討論應導致雙方就需要做什麼達成一致。

績效和發展計劃的起點由角色描述提供，角色描述定義了所需的結果、知識和技能以及行為。這為商定目標和績效衡量標準提供了基礎。績效和個人發展計劃源於對角色要求和履行這些要求的績效的分析。

角色描述

績效和發展協議的基礎是角色描述，它根據預期關鍵結果、角色持有者預期瞭解和能夠做的事情以及他們如何根據行為能力和維護組織核心價值觀的行為表現來定義角色。每次制定正式績效協議時，都需要更新角色描述。

制定角色描述

為了制定角色描述，直線經理和個人需要一起商定關鍵成果領域，明確角色持有者需要了解和能夠做的事情，並確保雙方對所需的行為能力和角色持有者預期維護的核心價值觀有共同的理解。

定義關鍵成果領域

在引入績效管理時，最好先弄清楚需要做什麼，而不是專注於必須實現什麼。

為了定義關鍵成果領域，管理者應向個人提出以下問題：

• 您認為您最重要的工作是什麼？
• 您認為在每個領域您應該實現什麼？
• 您（或其他人）如何知道您是否已經實現了這些目標？

這些問題的答案可能需要進行整理——它們通常會導致大量雜亂無章的資訊，需要對其進行分析，以便區分各種活動並將其提煉為七到八個關鍵領域。

此過程需要一定的技能，需要透過培訓和實踐來培養。在初始培訓課程之後，人力資源專家可以在一對一的基礎上提供有益的指導和後續支援。

定義技術能力

為了定義技術能力，即人們需要了解和能夠做什麼；需要回答三個問題：

• 為了有效地履行此角色，角色持有者在每個關鍵成果領域應該能夠做什麼？

• 在資格、技術和程式知識、問題解決、計劃和溝通技巧等方面，角色持有者需要具備哪些知識和技能才能有效地履行角色？

• 任何人在什麼時候才能知道角色已經很好地履行了？

定義行為能力

在績效協議中包含行為能力的常用方法是使用為組織開發的能力框架。然後，管理者和個人可以在計劃階段討論該框架的含義。以下是一個能力框架的示例：

• 個人驅動力——表現出實現目標的驅動力，自信而果斷地採取行動，並具有韌性。

• 商業意識——識別和探索商業機會，瞭解組織的商業關注點和優先事項，並不斷尋求確保組織更加商業化的方法。

• 團隊合作——與團隊的其他成員合作且靈活地工作，充分了解作為團隊成員應發揮的作用。

• 溝通——清晰而有說服力地進行口頭或書面溝通。

• 客戶焦點——不斷關注外部和內部客戶的利益，以確保滿足或超出他們的願望、需求和期望。

• 發展他人——培養其團隊成員的發展，提供反饋、支援、鼓勵和指導。

• 靈活性——適應並有效地應對不同的情況，並執行各種任務。

• 領導力——指導、鼓勵和激勵個人和團隊實現預期的成果。

• 計劃——確定行動方案，確保實施該行動所需的資源可用，並安排實現既定最終結果所需的工作計劃。

• 解決問題——分析情況、診斷問題、確定關鍵問題、制定和評估替代行動方案，並提出邏輯上合理、實用且可接受的解決方案。

核心價值觀

越來越多的組織正在利用績效管理來鼓勵人們“踐行價值觀”。這些價值觀可能包括質量、持續改進、客戶服務、創新、對人的關懷和體諒、環境問題和平等機會等方面。在達成績效協議時進行的討論可以明確這些價值觀在個人行為方面的含義。

評估人們維護核心價值觀的程度是績效管理的一個組成部分，指出：

我們的成功取決於我們所有人共享管理計劃中規定的共同價值觀，即：

• 誠信——我們展現出高標準的誠實和可靠性。

• 公正——我們在與公眾成員和彼此打交道時公平公正。

• 專業精神——我們提供高質量的專業建議和支援服務。

• 客戶至上——我們對成員、公眾和彼此的需求做出積極響應。

• 效率——我們負責任且經濟有效地利用資源。

• 相互尊重——我們尊重並禮貌地對待每一個人，並始終充分考慮平等機會問題。

目標設定

目標描述了必須完成的事情。目標或目標定義了組織、職能部門、部門和個人在一段時間內預期實現的目標。目標設定，即在角色持有者必須實現的目標方面達成一致，是績效管理流程中定義和管理期望的重要組成部分，並構成了績效評估的參考點。

目標型別

現在讓我們瞭解不同型別的目標以及如何設定它們。以下是不同型別的目標：

持續的角色或工作目標

所有角色都具有內建目標，這些目標可以在角色描述中表達為關鍵成果領域。關鍵成果領域向我們展示了角色持有者在角色的這一特定方面預期實現的目標。

例如——“識別所有需要資料管理的專案的資料庫需求，以滿足內部客戶的需求”或“快速處理客戶查詢，以建立和維持高水平的滿意度”。

關鍵成果領域陳述不僅應包含需要做什麼的指示，還應包含為什麼要做的指示。“為什麼”部分闡明瞭持續的目標，但可能需要透過就描述良好績效表現的績效標準達成一致來擴充套件它。

績效標準定義應採用以下形式：如果發生了理想的、指定的和可觀察的結果，則績效將達到標準。它最好以量化的術語表示，例如服務水平或響應速度。

目標

目標是定義可量化結果的目標，這些結果以產出、吞吐量、收入、銷售額和服務交付水平、成本降低和拒收率降低等指標衡量。因此，客戶服務目標可能是要在兩個工作日內回覆 90% 的查詢。

任務/專案

可以設定在指定日期前完成任務或專案或實現中期成果的目標。資料庫管理員的目標可能是到年底開發一個新的資料庫以滿足人力資源部門的需求。

行為期望

行為期望通常在能力框架中普遍設定，但也可以在框架標題下單獨定義。能力框架可能處理與核心價值觀相關的行為領域，例如團隊合作，但它們通常將價值陳述中包含的願望轉化為更具體的理想和不良行為示例，這有助於規劃和審查績效。

價值觀

可以定義維護組織核心價值觀的期望。目標是確保宣稱的價值觀成為實踐中的價值觀。

績效改進

績效改進目標定義了為了獲得更好的成果需要做些什麼。它們可以表達在績效改進計劃中，該計劃指定角色持有者及其管理者需要採取哪些行動。

發展/學習

發展或學習目標指定了個人發展和學習的領域，以增強知識和技能（能力和能力）的形式。

整合目標

績效管理的一個定義特徵是重視個人目標與組織目標的整合或一致性。其目的是讓人們專注於做正確的事情，以便在整個組織中形成對績效要求的共同理解。

組織目標、個人目標和團隊目標的整合通常被稱為“目標層層分解”的過程。但是，目標分解不應僅僅被視為自上而下的過程。

企業將會有總體目標，但各級人員都應該有機會表明他們認為自己如何能夠為實現團隊和部門目標做出貢獻。員工對組織關於他們認為自己能夠實現的目標的看法也應該被考慮在內。

有時必須接受壓倒性的挑戰，但也經常會遇到那些必須完成工作的人的意見值得一聽的情況。

目標整合是透過確保每個人都瞭解公司、職能部門和團隊的目標，以及他們為自己同意的目標與這些目標一致，並將以特定方式為實現這些目標做出貢獻來實現的。下圖說明了這一過程。

績效衡量與評估

人們常說，**如果你無法衡量它，你就無法管理它，而被衡量的東西就會被完成**。當然，在你不知道當前績效是什麼之前，你無法提高績效。績效管理的過程始於根據目標、標準和能力要求定義期望。

績效改進必須從瞭解當前績效水平（包括結果和能力）開始。這是識別個人改進和發展需求的基礎。主要的是，它透過識別需要加強的優勢以及需要克服的劣勢，提供了職業規劃和持續發展所需的資訊。

只有存在可靠的績效衡量指標才能實現這一點。績效管理也為優秀員工提供了負責自己績效的機會。除非他們能夠衡量和監控自己的目標，否則無法做到這一點。

衡量和評估問題——產出、成果和投入

可以說，被衡量的東西往往是容易衡量的東西。在一些工作中，有意義的東西是不可衡量的，而可衡量的東西則沒有意義。萊文森斷言：“越強調衡量和量化，任務中微妙的、不可衡量的元素就越有可能被犧牲。因此，績效質量常常輸給了量化。”

對於那些負責實現量化目標（例如銷售）的人來說，衡量績效相對容易。對於知識工作者（例如科學家）來說，則更加困難。但是，如果區分兩種形式的結果——產出和成果，就可以減輕這種困難。

績效衡量指標的變化

高階管理人員的重點可能基於關鍵成果領域的定義，這些領域闡明瞭他們對增長、增值和成果的個人責任。

管理人員、團隊負責人和專業人員的績效也透過參考其關鍵成果領域的定義來衡量。實現定量目標仍然很重要，但將更加重視能力要求。

績效協議和衡量指標的重點將在不同的職業和管理層級之間有很大的差異，如下面的圖所示。

在行政、文職工作中，績效衡量指標將與關鍵活動相關，這些活動將持續保持績效標準和工作目標，這些將被視為衡量績效的主要來源。

績效計劃

績效管理序列中的績效計劃部分包括共同探討**個人期望做什麼和知道什麼**，以及他們期望如何表現以滿足其角色的要求並發展其技能和能力。

該計劃還涉及他們的管理者將如何提供他們需要的支援和指導。它著眼於未來，儘管對近期績效的分析可以為改進或發展領域提供指導。

計劃的績效方面獲得了關於必須採取哪些措施來實現目標、提高標準和改進績效的協議。它還確定了優先事項——工作中必須關注的關鍵方面。這些可以被描述為工作計劃，其中制定了實現目標、提高績效或完成專案的作業計劃。

目的是確保目標和績效標準在其適用於日常工作中的含義得到理解。它們是將目標轉化為行動的基礎。

發展計劃

對於個人來說，此階段包括準備和達成**個人發展計劃**。這提供了一個他們負責的學習行動計劃，並在其管理者和組織的支援下進行。

它可能包括正式培訓，但更重要的是，它將包含更廣泛的開發活動，如自主學習、輔導、指導、專案工作、工作擴大和工作豐富。如果組織中實施了多方評估，則將用於討論發展需求。

發展計劃記錄了為提高績效和發展知識、技能和能力而商定的行動。它可能會側重於當前工作中的發展——提高出色完成工作的能力，並且重要的是，使個人能夠承擔更廣泛的責任，擴充套件他們承擔更廣泛角色的能力。

因此，該計劃有助於實現持續發展政策，該政策基於每個人都有能力在工作中學習更多和做得更好的信念。但該計劃也將有助於增強個人承擔更高層次工作的潛力。

績效協議

績效協議定義如下：

• **角色要求**——以角色的關鍵成果領域的形式列出：角色持有者期望實現的目標。

• **目標**——以績效目標和標準的形式。

• **績效衡量指標**——評估在多大程度上實現了目標和績效標準。

• **知識、技能和能力**——這些定義了角色持有者必須知道和能夠做什麼（能力），以及他們期望在角色的特定方面如何表現（能力）。這些定義可能是通用的，已經為組織或職能範圍內的職業或職位系列準備好了。但是，應商定特定角色的概況，以表達個人角色持有者期望知道和做的事情。

• **公司核心價值觀或要求**——績效協議還可以參考組織在質量、客戶服務、團隊合作、員工發展等方面的核心價值觀，個人在開展工作時應維護這些價值觀。在健康和安全、預算控制、成本降低和安全等領域，也可能規定某些一般操作要求。

• **績效計劃**——指定需要採取哪些措施來提高績效的工作計劃。

• **個人發展計劃**——指定個人在管理者的支援下需要採取哪些措施來發展他們的知識和技能。

• **流程細節**——如何以及何時審查績效以及達成修訂後的績效協議。

績效管理

也許績效管理最重要的概念之一是，它是一個持續的過程，反映了設定方向、監控和衡量績效以及相應採取行動的正常良好管理實踐。

績效管理不應強加給管理者作為他們必須做的“特殊”事情。相反，它應該被視為所有優秀管理者都執行的自然職能。為了確保建立和維持績效管理文化，績效管理必須得到高層管理人員的積極支援和鼓勵，他們必須明確表示，績效管理被視為實現持續組織成功的至關重要的手段。

重要的是，績效管理的支援過程必須透過那些對經營業務負有最終責任的人的行為以及言辭轉化為現實。

績效考核制度通常圍繞年度活動構建。這由每個組織的人力資源部門負責。

績效管理的持續過程

績效管理應被視為管理持續過程的一個組成部分。這基於一種強調以下內容的理念：

• 實現績效的持續改進；

• 技能和能力的持續發展；

• 組織是一個“學習型組織”，因為它不斷發展和應用從經驗中獲得的知識以及對產生高績效水平的因素的分析。

因此，管理人員和個人應該隨時準備、願意並能夠在需要時定義和滿足發展和改進需求。在可行的情況下，學習和工作應該相結合。這意味著應該鼓勵所有管理人員和員工從他們日常工作中固有的成功、挑戰和問題中學習。

持續評估的過程應參考商定的目標以及工作、發展和改進計劃進行。進度審查可以非正式地進行，也可以透過現有的團隊會議系統進行。但是，應該在一年中的預定時間點進行更正式的中期審查，例如每季度一次。

對於某些團隊或個人工作，這些時間點可以與專案和工作計劃中包含的“里程碑”相關。決定何時舉行此類會議將由個人管理人員與其員工協商決定，而不是“系統”中規定的部分。

管理人員應鼓勵在既定的簡報、團隊或小組會議或專案審查會議模式中進行定期對話。除了集體會議外，管理人員還可以與員工定期進行一對一的會議。

如果要使績效管理有效，則需要透過這些定期會議制定持續議程，以確保在實現每個關鍵成果領域商定的目標方面取得良好進展。在這些中期會議期間，可以審查實現商定的運營和個人目標以及相關工作、發展和改進計劃的進展情況。

中期審查會議也應按照主要審查會議的流程進行。會議的任何具體成果應記錄為對原始協議以及目標和計劃的修訂。在全年管理績效過程中可能出現的兩個主要問題是更新目標和持續學習。

更新目標和工作計劃

績效協議和計劃是工作檔案。會出現新的需求和新的情況，因此需要制定更新或修改目標和工作計劃的條款。這包括：

• 討論工作持有者已完成的工作和取得的成就；

• 確定在實現目標或達到標準方面存在的任何不足；

• 確定任何不足的原因，特別是檢查執行工作環境的變化，識別新的需求和壓力，並考慮個人或管理者的行為方面對問題造成的影響；

• 根據當前情況商定目標和工作計劃所需的更改；

• 商定個人或管理者為提高績效所需採取的行動。

持續學習

績效管理旨在增強從經驗中學習的能力——在實踐中學習。這意味著從人們日常活動中固有的問題、挑戰和成功中學習。

這一原則可以擴充套件到任何管理者向員工下達指示或與他們商定需要實現的目標，然後回顧任務完成情況的場景。這些日常接觸既提供培訓也提供學習機會，績效管理強調這些應該是有意識的行為。

讓我們考慮兩個例子——一個在**團隊層面**，一個在**個人層面**。

示例1

一個以經理為專案領導的團隊的任務是開發和實施一個新的計算機系統，用於響應客戶賬戶查詢。團隊將首先與他們的領導一起共同評估他們的職權範圍、專案進度表、預算以及他們預期要交付的結果。

然後，團隊將分析進度，並在定期的“里程碑”會議上回顧已經或尚未取得的成就，商定吸取的教訓，並決定需要採取的任何行動，例如修改未來開展專案的方式。學習是這些回顧中隱含的一部分，因為團隊將決定對其運營方法進行任何更改——學習可以定義為透過經驗修改行為。

團隊需要根據組織的要求以及從中吸取的教訓和根據本次回顧未來需要如何行事來調整他們的行為。

同樣的方法也適用於個人。

示例2

一家大型銷售公司的地方經理每月與每位外勤人員舉行一次會議。在會議上，將審查進度並討論問題。將分析成功案例，以提高外勤人員對未來需要做什麼才能重複成功表現的理解。

這些是專案或定期工作回顧的示例。但是，即使在不太正式的情況下，例如當會計部門的團隊負責人指示一名會計助理在其分析最終裝配部門的管理資訊（作為新引入的基於活動的成本核算系統的一部分）的角色時，也可以進行持續學習。

指示將涵蓋需要做什麼以及如何做，團隊負責人稍後將檢查事情是否按計劃進行。這將為會計助理提供進一步學習的機會，由團隊負責人提示，在完成任務過程中出現問題的任何方面。

績效回顧

**績效評估會議**是將五個主要的績效管理要素——協議、衡量、反饋、積極強化和對話——有效利用的手段。審查應植根於員工績效的現實。

應鼓勵每個人評估自己的績效，併成為改進結果的積極變革推動者。應鼓勵管理者承擔其適當的賦能作用，進行輔導並提供支援和指導。

如果績效問題在一年中出現，正式審查中不應該出現任何意外。績效管理的真正作用是展望人們需要做些什麼來實現工作目標、迎接新的挑戰、更有效地利用他們的知識、技能和能力以及發展他們的能力。

此過程還有助於管理者提高領導、指導和培養個人和團隊的能力。最常見的做法是每年進行一次年度審查和兩次半年度審查。這些審查直接導致績效協議的達成。

有人認為**正式審查是不必要的**，最好將非正式審查作為正常良好管理實踐的一部分進行，並在需要時進行。這種非正式審查作為績效管理持續過程（如上一章所述，全年管理績效）的一部分非常有價值。

績效評估困難

在傳統的績效等級或績效評估方案中，年度評估會議是關鍵事件，事實上，在大多數情況下，是系統中的唯一事件。一線經理經常對這一流程持高度懷疑態度，他們認為這是人事部門強加給他們的。

典型的反應是：“又一個新的評估方案！前三個都不起作用。”管理者認為這些方案與他們自己的需求無關，僅僅是為了維護人事資料庫而存在。

人事部門往往透過採用“監管”的方式來強化這種信念，他們更關心收集完整的表格並檢查每個框是否都正確勾選，而不是幫助管理者利用該流程來提高個人和組織績效。

以下是進行績效評估的三個主要困難來源：

• **管理者和員工之間關係的質量**——除非存在相互信任和理解，否則雙方都可能認為績效評估是一次令人畏懼的經歷，其中可能出現敵意和抵制

• 面試的方式和技巧

• **評估流程本身**——其目的、方法和檔案

績效評估問題

以下是關於績效評估的主要問題：

• 為什麼要進行績效評估？
• 如果需要進行績效評估，那麼評估績效的目標是什麼？
• 組織方面的問題是什麼？
• 績效評估應側重於誰？
• 績效評估應側重於什麼？
• 應使用哪些標準來評估績效？
• 管理風格對績效評估有什麼影響？
• 進行評估需要哪些技能，以及如何培養這些技能？
• 如何處理負面和正面因素？
• 如何利用評估促進良好的溝通？
• 如何處理評估會議的輸出結果？
• 過去的績效在多大程度上是未來潛力的指南？
• 評估應何時進行？
• 進行評估的主要問題是什麼，以及如何克服這些問題？
• 如何評估其有效性？

組織問題

為了獲得成功的任何機會，績效評估的目標和方法應與組織文化相協調，或者有意作為變革的槓桿引入，從命令式管理文化轉變為協商式管理文化。

績效管理和評估流程可以幫助實現文化變革，但前提是必須從上層大力管理變革，並盡一切努力透過參與開發流程、溝通和培訓，讓管理者和員工普遍參與進來。

簡而言之，在引入績效管理時，**不能違背組織文化**。必須在組織文化內開展工作，但仍然可以努力培養績效文化，績效管理為您提供了一種實現此目標的方法。

績效管理 - 評估技能

進行有效的績效評估是指討論績效不佳的問題。這要求評估人員在提供反饋、商定目標、評估績效和發展需求、計劃績效改進和進行對話等方面具備相當的技能。

在評估流程中引入正式元素的一個優勢在於，它突出了進行正式和非正式評估所需的技能，並強調了管理者作為教練的作用。一些管理者天生就具備這些技能。其他人，可能大多數人，將從這些關鍵管理角色方面的指導和輔導中受益。

績效評估標準

績效評估標準應在以下方面之間取得平衡：

• 相對於目標的成就
• 所擁有和應用的知識和技能水平
• 工作中的行為及其對績效的影響
• 行為維護組織核心價值觀的程度
• 日常工作效率

標準不應僅限於少數量化目標，正如傳統評估方案中經常出現的那樣。在許多情況下，最重要的考慮因素將是工作持有者在滿足與其關鍵任務相關的持續績效標準方面的日常工作效率。對於某些工作，每年可能無法商定有意義的新量化目標。除了結果本身之外，還需要同樣關注產生結果的行為。

處理正面和負面因素

這可能是對一線經理來說最令人擔憂的領域，許多一線經理不喜歡提出批評。績效評估不應被視為一個對過去發生的事情進行指責的機會。

如果必須向個人表明他們應對未能達到標準或目標負責，那麼應該在失敗發生時就做到這一點，而不是留到評估會議上。並且不應忽視正面因素。它們經常被忽略或簡單提及，然後被放在一邊。

以下順序並不罕見：

• 目標一——太棒了。
• 目標二——太棒了。
• 目標三——不可能做得更好。
• 現在目標四——這是我們真正需要討論的。出了什麼問題？

如果採用這種方法，討論將集中在失敗、負面因素上，個人將變得防禦性。這可能具有破壞性，並解釋了為什麼有些人認為年度評估會議將成為一場“敲打我”的會議。

低估積極方面會減少行動和動機的範圍。透過建立積極方面而不是透過專注於負面因素來審查績效，可以取得更多成就。當人們談論成功時，他們最容易接受進一步學習的必要性。

賦予員工權力是建立在成功基礎上的。但這並不意味著績效不佳應該被忽視。某些具體問題可能當時已經得到解決，但如果出現績效持續不佳的情況，仍然有必要進行討論。第一步，通常也是最困難的一步，是讓人們認識到存在改進空間。

如果討論集中在績效問題的客觀證據上，就能最好地實現這一目標。有些人永遠不會承認自己錯了，在這些情況下，你可能不得不這樣說：“這是證據；我毫不懷疑這是正確的；我擔心你必須根據這些證據接受我的判斷，即你在這方面的表現不令人滿意。”

如果可能的話，目標不是責備員工，而是基於以下問題的答案採取積極的觀點：

• 你認為為什麼會發生這種情況？
• 你認為你能做些什麼？
• 我怎樣才能提供幫助？

利用績效評估作為溝通渠道

一次進行良好的績效評估會議提供了“高質量的時間”，讓員工和他們的經理能夠討論影響工作和未來發展的事項。它們還提供了一個額外的溝通渠道。精心計劃的績效評估會議比忙碌的經理通常可用的時間和空間更多，可以進行富有成效的對話和溝通——這也許是它們最重要的目的之一。

應該有充分的溝通機會，涉及組織或部門的目標以及個人如何融入其中——他們預期做出的貢獻。可以提供有關組織中重大事件和變化的資訊，這些事件和變化將影響部門及其成員的角色。

有人可能會反對這種資訊自由流動，認為其中一些資訊是機密的。但對保密性的需求往往被誇大了。如果讓人們感到他們不能被信任處理機密資訊，這將不利於他們的積極性。

平衡過去績效和未來潛力

傳統上，直線經理被要求預測其下屬的晉升潛力。但除非他們對員工可能具備潛力的職位要求（關鍵維度和能力）有很好的理解，否則這會使他們陷入困境。在許多情況下，這不太可能發生，儘管制定“職業路線圖”來設定不同角色和不同級別所需的能力可以提供寶貴的資訊。

一般來說，除非過去的績效包含與預期角色中也存在的維度相關的績效，否則它不一定是未來潛力的良好預測指標。

由於這些問題，對潛力的評估現在較少作為績效評估會議的一部分。它們更常作為一項單獨的練習進行，有時透過評估中心進行。

評估績效評估

毫無疑問，儘管進行了細緻的培訓和指導，一些經理在進行績效評估會議方面會比其他人更出色。那麼，如何評估他們作為績效評估者的表現，以便在必要時提供進一步的培訓或指導呢？

評估績效評估有不同的方法：

傳統方法

傳統上，**人事部門扮演著監督的角色**——檢查績效評估表是否按時完成並填寫正確。然而，這並不能說明會議的質量或員工會後的感受——他們可能簽署了表格以同意其評論，但這並不能揭示他們對這個過程的真實想法。

替代方法

另一種方法是**讓經理的經理（所謂的“祖父母”）審查表格**。這至少能讓被報告的人感到欣慰，因為他們知道有偏見的報告可能會被更高層的權威駁回或修改。但它仍然沒有解決負面或有偏見的評估流程的問題，這可能不會在書面報告中反映出來。

在評估表上可以留出空間供個人對評估發表評論，但許多人會不願意這樣做。如果面試是在一種恐嚇的方式下進行的，他們有多大可能公開發表批評意見呢？

另一種有效的方法

這種方法是在績效評估後進行態度調查，**保密地**詢問員工有關其評估會議的問題，例如：

• 你的經理在多大程度上有效地進行了你的績效評估會議？
• 在進行評估的方式中，有哪些具體方面可以改進？
• 你在會議結束後感覺如何？
• 目前你對自己的工作和未來的挑戰有什麼感受？
• 你的經理在發展你的技能和能力方面給了你多少幫助？

這種調查的結果（一種向上評估）可以匿名反饋給各個經理，以及可能他們的上級，並可以採取措施提供進一步的指導、輔導或正式培訓。對結果進行總體分析可以用來識別任何常見的缺陷，這些缺陷可以透過更正式的培訓研討會來解決。

績效評估

讓我們在本節中瞭解評估績效的不同方法。

評估方法

績效管理是面向未來的。它側重於未來的規劃，而不是沉溺於過去。但它必然包含某種對已取得成就的評估，以便為績效協議和發展計劃、潛力預測和職業規劃提供基礎。

此外，績效管理流程通常（但不總是）包含評分或其他總結績效的方法，以概括對績效水平的看法，並在需要時為與績效或貢獻相關的薪酬決策提供資訊。

影響評估的因素

評估需要能夠判斷績效，而良好的判斷力是使用清晰的標準、僅考慮相關證據、以正確的權重結合機率並避免投射的問題。

大多數經理認為自己是善於判斷他人的人

很少有人會承認自己是一個糟糕的判斷者，就像你很少遇到有人承認自己是一個糟糕的司機一樣，儘管事故率表明糟糕的司機確實存在，而且在選拔、安置和晉升方面的錯誤表明，一些經理在判斷他人方面比其他人更糟糕。

除非進行了艱難的嘗試來協調他們的觀點，否則不同的經理會對同一個人做出截然不同的評估。這是因為評估同一個人時，經理們往往會根據不同的標準進行評估。如果經理只是被要求對員工進行評估和評分，而不是對績效進行適當的分析，他們可能會草率下結論或做出草率的判斷。

當經理意識到一些突出的或最近的良好或不良績效的例子時，可能會出現**光環效應**或**角效應**，並據此假設個人所有方面的績效都是好或壞的。

僅僅是人們產生的東西——他們的產出嗎？還是他們如何產生它——他們的行為？或者兩者都是？事實上，兩者都是，但並非所有人都認識到這一點，這導致了可疑的評估。

為了克服這些問題，有必要：

• 確保所有相關人員，包括經理和員工，都理解績效的概念以及良好和不太好的績效的含義

• 鼓勵經理事先與相關人員一起定義和商定有效性的標準和衡量指標

• 鼓勵和培訓員工避免過快地草率下結論，在審查所有可用相關資料之前有意識地暫停判斷

• 為經理提供練習判斷力的機會，使他們能夠發現自己的弱點，從而改進自己的技巧

敘述性評估

敘述性評估只是對所達到的績效水平的看法進行的書面總結。這至少確保了經理必須收集自己的想法並將其寫下來。但不同的人會考慮績效的不同方面，並且在用於評估的標準上不會有一致性。

傳統上，這是一個自上而下的過程——經理實際上告訴員工他們對他們的看法，或者更糟糕的是，記錄他們的判斷而不通知員工。這種專制的方法可以透過給員工機會對經理的判斷髮表評論來進行修改。或者，更好的是，總結可以由雙方共同準備和商定。

危險在於，經理往往會產生平淡、籠統和毫無意義的評估，這些評估對任何所需的行動幾乎沒有提供指導。少數人進行了深思熟慮並努力說出有意義的話，但絕大多數都以其中立性而著稱。

此類陳述的典型例子是**一位忠誠、盡責和勤奮的員工**。這樣的陳述很可能是真的，但它並沒有揭示很多資訊。已經使用兩種方法來緩解這個問題。第一種傳統方法是釋出指導方針，列出需要涵蓋的要點。

指導方針要求經理對一些確定的特徵發表評論，例如勤奮和應用、忠誠和正直、合作、準確和可靠、工作知識和主動性。

在評估諸如勤奮和應用之類的特徵時，可能會要求經理：“考慮個人對工作的投入以及他們完成任務的熱情。”然而，在實踐中，此類指導方針非常模糊，以至於評論毫無資訊量。因此，這種方法現在基本上已被摒棄，儘管它在一些歷史悠久的方案中仍然存在。

第二種方法是要求對已實現目標的程度發表評論，並在此基礎上對根據能力框架標題的行為發表評論。至少這與做出判斷的標準相關，但這樣做是否有效值得懷疑。

納入敘事性評估的唯一原因是為了指明未來行動的方向，而僅僅在紙上寫下一些評論並不能達到這一目的。最好是在審查會議過程中，透過對結果和行為進行系統的績效分析，制定行動計劃。

視覺評估方法

評估的一種替代方法是使用視覺評估方法。

這種方法採取經理和個人之間達成一致的形式，即個人應該放置在矩陣或網格上的哪個位置，如下圖所示。

這種方法以視覺方式呈現，因此比機械評分提供了更好的分析和討論基礎。貢獻評估既包括產出，也包括行為、態度和整體方法。

伴隨該矩陣的審查指南如下：

您和您的經理需要就總體評估達成一致。這將在審查檔案開頭的摘要頁面中記錄。目的是全面評估您全年的貢獻。評估將考慮您在角色描述中所述的角色職責、目標達成情況以及全年的能力發展方面的工作表現。評估將在未來與加薪相關。

年度績效評估總結中的網格旨在提供您總體貢獻的視覺快照。這取代了更傳統的評分量表方法。它反映了一個事實，即您的貢獻不僅取決於結果，還取決於您對工作的整體方法以及您如何對待同事和客戶。

績效評估中記錄的證據將用於支援您的經理在網格上標記的位置。他們對縱軸的評估將基於對您針對目標、角色描述中所述的績效標準以及審查中記錄的任何其他工作成就的績效評估。

這些共同代表了“產出”。對橫軸的評估將基於對您針對該角色的能力水平定義的總體績效評估。

請注意，在職位上時間較短的人員可能會被放置在較低的象限之一，但這不應被視為發展需求的指示，也不應反映個人的績效。

其他方法

哈利法克斯銀行也採用了類似的“矩陣”方法。它用於管理人員評估，以說明其相對於同行的績效。它不是“績效評分”——矩陣的目的是幫助個人關注自己的優勢，以及任何需要改進的領域。

在矩陣上審查兩個維度——業務績效和行為（管理風格），如下圖所示，以確保對相對於完整角色需求的總體貢獻進行更全面的討論，而不是短期關注當前結果。

改進績效

提高組織層面的績效

管理層很容易說績效不佳總是別人的錯，而不是他們的錯。但績效不佳可能是領導不力、管理不善或工作制度缺陷造成的。不一定是員工的錯。

組織高層可能存在失敗，因為沒有建立和貫徹明確且不容置疑的卓越績效期望。有效的績效管理流程可以提供一種寶貴的溝通這些期望的方式。

管理層面的問題

經理有時會使用各種心理機制來避免績效差距存在的令人不快的事實。這些心理機制被描述如下：

透過合理化逃避

經理可以透過說服自己已經盡一切努力建立期望來逃避要求提高績效的責任。他們忽略了從現有資源中獲得更高收益的可能性。

當他們確實要求更多時，他們太容易相信員工聲稱自己已經超負荷工作，他們可能會軟弱地承擔額外的工作。或者，他們可能會走向另一個極端，用武斷的要求威脅員工，而沒有說明要求和結果的截止日期。

依賴程式

經理可能會依靠各種程式、計劃和系統來取得更好的結果。高層管理人員實際上說，“讓績效相關的薪酬或績效管理來實現”，然後坐下來等待這些靈丹妙藥發揮作用——當然，除非它們是自上而下持續努力的一部分，並且基於對改進績效需要做些什麼的願景，否則它們不會發揮作用。

迴避目標的攻擊

經理可能會設定艱鉅的目標並堅持要實現這些目標，但仍然未能培養員工的責任感或提供實現目標所需的支援。

提高績效的高層管理槓桿

為了提高組織績效，高層管理人員需要專注於培養高績效文化。

這種文化的特徵是：

• 組織的戰略目標與其各個部門和各級員工的目標之間存在清晰的聯絡；

• 管理層明確定義其在績效改進方面所需的內容，設定成功目標並監控績效，以確保目標的實現；

• 來自高層的領導力，培養對持續改進重要性的共同信念；

• 專注於培養積極的態度，從而形成一支敬業、積極主動且投入的員工隊伍。

高績效文化的建立動力必須由高層管理人員提供。有一種明確的使命感，以價值觀為基礎，並以文化來表達公司是什麼以及它與客戶和員工的關係。

強大的價值觀為績效管理和變革管理提供了基礎。這些價值觀必須植根、關聯、持久、集體以及衡量和管理。

西爾斯績效模型

企業實現高績效的方式由零售公司西爾斯建模，如下圖所示。

該模型強調了員工態度和行為在使公司“成為一個引人注目的購物場所”，並最終“成為一個引人注目的投資場所”方面的重要性。

改進團隊績效

團隊合作的績效管理方法可用於改進以下方面的團隊績效：

設定目標

團隊目標可以關注工作目標和標準的達成，也可以關注團隊的運作方式。

工作目標

團隊的工作目標的制定方式與個人目標相同。它們可能與組織的使命和總體目標以及團隊所在的職能、部門或單位相關。

目標還可以關注某個特定的專案或活動領域，這些專案或活動領域在任何一個部門的目標中都沒有單獨列出，但將支援組織、部門或職能的總體目標的實現。

團隊應就其總體使命或目標達成一致，然後就支援完成該使命的具體目標達成一致。在某些情況下，團隊目標將與組織或職能/部門目標完全融合，具體取決於團隊的性質。在這種情況下，團隊可以對總體目標的制定做出重大貢獻，從而在向上目標設定過程中發揮積極作用。

團隊合作目標

可以就諸如共同工作、團隊成員的貢獻、決策和採取行動等事項商定團隊合作目標。

工作計劃

團隊聚在一起制定實現其商定目標的計劃非常重要。工作計劃將指定程式（如有必要分階段進行）、優先順序、責任、時間表、預算以及監控績效、反饋和召開進度會議的安排。

工作計劃也可用於團隊討論關鍵成功因素——為了實現其使命和目標，必須做什麼以及如何做。

團隊績效評估

團隊績效評估會議分析和評估其聯合成就相對於目標和工作計劃的反饋和控制資訊。

此類會議的議程可能如下：

• 總體回顧——整個團隊的進展情況。

• 工作回顧——團隊取得的結果以及團隊的合作程度。

• 小組解決問題——分析任何重大問題的根源，並商定採取措施解決這些問題或避免將來再次發生。

• 更新目標和工作計劃——審查新要求，並修改和更新目標和工作計劃。

改進個人績效

因此，為了提高績效，必須注意：

• 提高能力——透過招聘（人們會想要加入組織）、選拔（選擇合適的人員）以及學習和發展（人們會想要提高他們的知識和技能）；

• 提高積極性——透過提供外在和內在獎勵；

• 提高機會——為人們提供使用、實踐和發展他們技能的機會。

如果員工要表現出色，那麼參與自由裁量行為的機會至關重要。當員工對要完成的任務範圍以及如何完成工作進行選擇時，就會發生自由裁量行為，涵蓋努力、速度、謹慎、關注質量、客戶服務、創新和工作交付方式等方面。

巴斯團隊指出：“透過員工來管理績效意味著找到方法，透過引發所需的自由裁量行為，來誘導員工更好地或更有效地工作。當人們發現工作令人滿意，感到有動力並且忠於僱主（在可預見的未來希望繼續為組織工作）時，就會發生這種情況。”

在組織層面，很多需要做的事情都是為了提高個人績效。這關乎培養績效文化，提供領導力，創造合適的的工作環境，以及普遍採用本章前面解釋的“大創意”。

在個人層面，績效的提升也可以透過旨在透過輔導、指導和自主學習來增加學習的政策和實踐來實現。目標應該是增加“自由裁量學習”，即個人積極尋求獲得實現組織目標所需知識和技能時發生的學習。

一線經理透過鼓勵自由裁量學習並在輔導和指導方面提供支援，在其中發揮著關鍵作用。績效管理為此提供了一個寶貴的平臺。

從本質上講，這種方法包括七個步驟：

• 選擇目標 - 建立優先行動領域。

• 定義期望 - 目標和標準。

• 定義績效衡量標準 - 以此為基礎監控實現目標的進展。

• 計劃 - 改進計劃。

• 行動 - 實施改進計劃。

• 監控 - 審查進展情況並分析反饋，以確保達到目標或標準。

• 擴充套件流程 - 根據需要繼續開發計劃。

管理表現不佳者

每個人的績效都是可以提高的，上面概述的步驟同樣適用於高績效者和其他任何人。但是，可能需要採取特殊行動來處理未達到期望的人員。在管理表現不佳的員工時，應牢記“讚揚成功並寬恕失敗”。

錯誤應該被用作學習的機會——“只有在真正寬恕錯誤的情況下才有可能，因為否則，教訓會被聽到為訓斥而不是幫助”。

現在讓我們討論管理表現不佳的員工所需的五個基本步驟。

識別問題

分析反饋，並儘可能地獲得個人對其不足之處的一致意見。反饋可能由管理人員提供，但在某種意義上可以融入工作中。當個人瞭解其目標和標準，知道將使用哪些績效衡量標準，並且自動接收反饋/控制資訊或能夠輕鬆訪問它時，就會發生這種情況。

有了適當的反饋，員工將能夠衡量和評估自己的績效，並且如果他們有足夠的動力和良好的培訓，他們可以採取自己的糾正措施。換句話說，存在一個自我調節的反饋機制。管理人員應該努力創造這種情況，因為預防勝於治療。

確定不足的原因

在尋找任何不足的原因時，管理人員不應粗魯地試圖歸咎於他人。目標應該是管理人員和個人共同確定導致問題的的事實。在此事實分析的基礎上，可以由個人、管理人員或他們兩人共同決定如何解決問題。首先需要確定任何工作外部和管理人員或個人控制範圍之外的原因。

然後可以考慮個人和/或管理人員控制範圍內的任何因素。需要確定的是，問題的原因在多大程度上是因為個人：

• 沒有從其管理人員那裡獲得足夠的支援或指導
• 沒有完全理解他/她被期望做的事情
• 無法做到 - 能力
• 不知道如何做 - 技能
• 不願意做 - 態度

決定並商定所需的行動

行動可以由個人、管理人員或雙方採取。這可能包括：

• 個人採取措施提高技能或改變行為；

• 個人改變態度 - 挑戰在於，人們不會僅僅因為被告知而改變他們的態度；他們只能得到幫助，以瞭解某些行為的改變不僅對組織有利，而且對自己也有利；

• 管理人員提供更多支援或指導；

• 管理人員和個人共同努力澄清期望；

• 管理人員和個人共同努力培養能力和技能 - 這是一種夥伴關係，因為個人將被期望採取措施發展自己，但管理人員將根據需要以輔導、培訓和提供額外經驗的形式提供幫助。

無論商定什麼行動，雙方都必須瞭解他們將如何知道行動已取得成功。可以制定反饋安排，但應鼓勵個人監控自己的績效並根據需要採取進一步行動。

為行動提供資源

提供實現商定行動所需的輔導、培訓、指導、經驗或設施。

監控並提供反饋

管理人員和個人都監控績效，確保提供或獲取並分析反饋，並商定可能需要的任何進一步行動。

績效管理 - 表格

在設計績效管理表格之前，有必要明確其目的。需要回答以下問題：

• 這些工作文件在多大程度上供管理人員及其員工使用？
• 人力資源部門需要關於績效評估結果的哪些資訊？
• 如何確保績效評估的質量？
• 如何讓員工放心，他們不會成為有偏見或偏頗報告的受害者？

績效管理表格作為工作文件

毫無疑問，任何績效管理表格的主要目的是作為工作文件。管理人員和個人應將其作為參考檔案，在審查進度時參考目標和計劃，並持續使用它們。

它們記錄了關於績效成就和為提高績效或發展能力和技能而採取的行動的協議。因此，表格應由管理人員和個人共同擁有（雙方都應有一份副本）。

人力資源部門需要的任何資訊（用於績效相關薪酬或職業規劃目的）或培訓請求應納入單獨的表格供其使用。

透過規定管理人員的管理人員（“祖父母”）檢視並評論已完成的報告，仍然可以保護員工免受不公平的評估和評級。這些評論可以展示給個人，如果個人對報告仍然不滿意，則有權透過申訴程式提出申訴。

人力資源部門的資訊

人力資源部門可能需要知道：

• 誰是高潛力的員工——用於發展和職業規劃；
• 誰是表現不佳的員工——與一線經理一起考慮需要採取哪些行動；
• 績效相關薪酬決策的績效評級；
• 關於培訓的建議，以評估任何共同的培訓需求並啟動培訓行動；
• 關於可能被考慮晉升、調動或採取紀律行動的任何個人的績效。

另一個促使許多組織集中儲存審查表格副本的因素是，不公平解僱案件中的判決可能取決於記錄儲存的質量以及績效審查流程的誠實性——可能需要績效審查表格作為證據。

如果一位管理人員對員工提供了平淡、膚淺但總體上有利的報告，後來又因能力不足而對該員工採取紀律處分，這就會造成問題。就業法庭並不贊成這種不一致性。人力資源部門始終有必要將審查報告與管理人員在請求採取紀律處分時描繪的景象進行比較，並對任何不一致之處提出質疑。大多陣列織採取的方法是要求至少將審查表格的副本集中儲存，以及績效協議的副本（如果該協議包含培訓和發展建議）。

但是，將鼓勵管理人員和個人保留他們自己的副本作為工作文件。有必要記住《資料保護法》的規定，該法律賦予員工檢查任何包含個人資料的文件或記錄的權利。

表格設計

在設計績效管理表格時，目標應使其儘可能簡單和簡潔，同時為評論留出充足的“空白空間”。與所有好的表格一樣，它們應該是自解釋的，但可以輔以指導說明。儘管應將文件數量控制到最低限度，但使用的文件應設計精良且呈現良好。下圖顯示了一個典型的表格。

不同組織使用的績效管理表格種類繁多——有些更詳細，例如有專門的“績效計劃”表格，有些則更簡單。

所有不同型別的表格都具有相同的基本主題，並在某種程度上包括用於以下方面的空間：

• 商定的目標
• 商定的績效和個人發展計劃
• 根據目標審查績效
• 審查實現發展計劃的成果

網路化績效管理

基於網路的軟體可以讓管理人員和員工輕鬆記錄角色概況和績效協議，包括績效改進和個人發展計劃和目標，監控計劃的進展情況，訪問線上績效文件，以及收集多方（360度評估）意見。

所有這些資料都可以用於協助績效評估和記錄從評估中產生的進一步協議。目標是減少文書工作並簡化流程。

雷神網路化系統被用作其績效發展方案的基礎。它包含“績效螢幕”和“績效與發展摘要”，以及360度評估工具和雷神薪酬系統的工作原理細節。

管理與學習

傑克·雷諾茲提出了一個重要的觀點：“改進和學習之間存在因果關係；獲得改進的意願，學習的過程就會隨之而來。”他還認為，“工作經驗始終會提供最豐富的學習實驗室。”

這就是績效管理發揮關鍵作用的地方——首先，透過具體幫助人們認識到改進的必要性以及改進應該在哪裡以及如何進行，其次，確保他們從經驗中學習。

績效管理還可以幫助識別具體的培訓需求，這些需求可以透過在職或離職的正式課程來滿足。

學習機會

績效管理在其三個主要階段提供學習機會——

• 績效協議和計劃
• 全年績效管理
• 績效評估。

績效協議和計劃

績效管理提供的學習機會基於績效週期中績效協議和計劃部分的初始活動。這包括對個人角色的聯合分析，以便能夠制定新的或更新的角色描述，其中規定了要實現的結果以及交付這些結果所需的勝任力。

討論圍繞如何發展個人的角色展開，使其從完成新任務的角度以及為了執行這些任務而需要獲取或擴充套件知識和技能的需求的角度來看變得更有挑戰性。目標是提供“受支援的自主權”：員工在一定範圍內（政策和預期行為）管理其工作的自由，但在需要時提供支援。

全年績效管理

學習與活動密不可分，與績效管理一樣，它是一個持續的過程。每個人執行的每一項任務都提供了一個學習機會，管理者的職責是幫助人們意識到這一點並支援日常發生的學習。

績效評估作為學習活動

績效評估，無論正式還是非正式，都可以被視為學習活動。在正式會議之前、期間和之後都提供了學習機會。在評估之前，可以鼓勵個人思考他們希望學習什麼、希望獲得哪些新技能以及他們希望發展的方向。

在評估期間，個人可以向評估者陳述他們對所學內容以及需要學習內容的看法。

個人發展計劃

個人發展計劃旨在促進學習，併為人們提供幫助他們提升職業生涯的知識和可轉移技能組合。個人發展計劃規定了人們需要學習什麼來發展自己的能力、提高績效和進一步發展職業生涯。

個人發展計劃由個人在必要時在其管理者的指導、鼓勵和幫助下執行。

計劃流程

個人發展計劃基於對人們做什麼、取得了什麼成就、擁有哪些知識和技能以及需要哪些知識和技能的瞭解。計劃流程的目標是明確要實現的目標以及如何實現目標，確保學習需求和行動的相關性，說明時間範圍，確定責任，並在合理範圍內，確保學習活動能夠擴充套件相關人員的能力。

培訓課程可以構成發展計劃的一部分，但只是很小的一部分；以下列出的其他學習活動更為重要——

• 輔導
• 採用榜樣（導師）
• 觀察和分析他人所做的事情（最佳實踐）
• 擴充套件角色（工作豐富化）
• 專案工作——特殊任務
• 參與其他工作領域
• 參與實踐社群（向執行類似工作的其他人學習）
• 行動學習
• 電子學習
• 指導閱讀

行動計劃

行動計劃規定了需要做什麼以及如何在以下標題下完成——

• 學習需求；

• 預期成果（學習目標）；

• 滿足需求的學習活動；

• 學習責任——個人將做什麼以及他們將需要從其經理、人力資源部門或其他人那裡獲得哪些支援；

• 時間安排——學習活動預計何時開始和完成。

這些計劃應記錄在簡單的表格上，表格包含四列，涵蓋——

• 發展目標和預期成果，
• 採取的行動以及時間，
• 所需的支援，
• 證明已成功開展計劃的學習活動的證據。

引入個人發展計劃

引入個人發展計劃不應輕率行事。這不僅僅是在績效評估表單上設計一個新的背面並告訴人們填寫它。僅僅釋出指導說明並期望人們繼續執行也是不夠的。管理者、團隊負責人和個人都需要了解個人發展計劃。

他們應該參與決定計劃流程的工作方式以及他們的角色是什麼。他們應該理解並接受由此帶來的好處。必須認識到，每個人都需要時間和支援來適應一種文化，在這種文化中，他們必須對自己的學習承擔更多的責任。重要的是，所有相關人員都應獲得關於如何識別學習需求、滿足這些需求的方法以及如何利用可供他們使用的設施和機會的指導。

績效管理 - 輔導

輔導是一種個人（通常是一對一）的在職方法，幫助人們發展他們的技能和能力水平。輔導的必要性可能源於正式或非正式的績效評估，但輔導的機會將在正常的日常活動中出現。

每次經理委託某人一項新任務時，都會創造一個輔導機會，幫助個人學習完成工作所需的任何新技能或技巧。每次經理在任務完成後向個人提供反饋時，都有機會幫助該個人在下一次表現得更好。

輔導流程

作為管理正常流程一部分的輔導包括——

• 讓人們瞭解他們的表現如何，例如，透過詢問他們問題來確定他們在多大程度上考慮了他們正在做的事情。

• 控制委託——確保個人不僅知道對他們的期望，而且還了解他們需要知道什麼以及能夠做什麼才能圓滿完成任務。這使管理者有機會在開始時提供指導——在後期提供指導可能會被視為干預。

• 利用可能出現的任何情況作為促進學習的機會。

• 鼓勵人們關注更高層次的問題以及他們將如何解決這些問題。

輔導技巧

當輔導員理解其角色是幫助人們學習，而個人有學習的動機時，輔導將是最有效的。他們應該意識到，如果他們要讓自己和他人的滿意度來完成工作，那麼他們目前的知識或技能水平或他們的行為需要改進。

應該指導個人學習什麼以及他們做得怎麼樣，並且由於學習是一個主動的過程而不是被動過程，因此他們應該積極參與他們的輔導員，輔導員應該具有建設性，建立在優勢和經驗的基礎上。