提升績效

提升組織層面的績效

管理層很容易將不良績效歸咎於他人，而不是自身。但不良績效可能是由於領導力不足、管理不善或工作系統缺陷造成的。這不一定是員工的錯。

組織高層的失敗可能在於，尚未建立和貫徹明確且不容置疑的卓越績效預期。有效的績效管理流程可以為傳達這些預期提供寶貴的手段。

管理層面的問題

管理者有時會使用各種心理機制來逃避績效差距存在的令人不快的事實。這些心理機制描述如下：

透過合理化來逃避

管理者可能會透過自我說服他們已經盡力設定期望來逃避要求更高績效的責任。他們忽略了從現有資源中獲得更高產出的可能性。

當他們確實要求更多時，他們很容易相信員工已經超負荷工作的說法，並且他們可能會勉強自己承擔額外的工作。或者，他們可能會走向另一個極端，用武斷的要求威脅員工，而沒有說明要求和結果的截止日期。

依賴程式

管理者可能會依賴各種程式、專案和系統來產生更好的結果。高層管理者實際上是在說：“讓我們實行與績效相關的薪酬或績效管理”，然後坐等這些靈丹妙藥見效——當然，除非這些措施是來自高層的持續努力的一部分，並且基於對需要做什麼才能改善績效的願景，否則它們不會見效。

避重就輕的攻擊

管理者可能會設定艱鉅的目標並堅持實現這些目標，但仍然未能讓員工產生責任感或提供實現這些目標所需的支援。

高層管理提升績效的槓桿

為了提升組織績效，高層管理需要專注於發展高績效文化。

這種文化的特點是：

• 組織的戰略目標與其各部門和各級員工的目標之間存在清晰的聯絡；

• 管理層明確其在績效改進方面所需的內容，設定成功目標並監控績效以確保實現目標；

• 來自高層的領導力，能夠激發對持續改進重要性的共同信念；

• 專注於培養積極的態度，從而形成一支敬業、積極主動的員工隊伍。

高績效文化的建立動力必須由高層管理提供。這是一種明確的使命感，以價值觀為基礎，並體現了公司是什麼以及它與客戶和員工的關係。

強大的價值觀為績效管理和變革管理提供了基礎。這些價值觀必須是**嵌入式、關聯性、永續性、集體性和可衡量和可管理的**。

西爾斯績效模型

企業實現高績效的方式由零售公司西爾斯建模，如下圖所示。

該模型強調員工態度和行為在使公司“成為一個引人注目的購物場所”，最終“成為一個引人注目的投資場所”中的重要性。