管理學原理 - 快速指南

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管理學原理 - 概述

在當今動盪的經濟環境中，每個組織都需要強大的管理者來領導其員工，以實現業務目標。管理者的主要挑戰是以創造性的方式解決問題並有效地進行計劃。因此，管理者在組織的不同層級中扮演著許多角色，承擔著不同的責任。

管理作為一種實踐開始形成於工業革命時期，當時大型公司開始在19世紀後期興起，並在20世紀初發展壯大。管理被認為是所有人類活動中最重要的一種。它可以被稱為有意識地和持續地塑造組織的實踐。

什麼是管理？

管理是一種普遍現象。每個個人或實體都需要設定目標、制定計劃、處理人員、協調和控制活動、實現目標以及評估針對組織目標的績效。這些活動涉及利用環境中的變數或資源——人力、貨幣、物質和資訊。

人力資源是指管理人才、勞動力（管理人才、勞動力以及他們提供的服務）、貨幣資源（組織用於為其當前和長期運營提供資金的貨幣投資）、物質資源（原材料、物質和生產設施以及裝置）和資訊資源（資料和其他型別的 資訊）。

管理從本質上講是在組織內部整合這些資源，以實現組織的目標。

管理的定義

管理已被不同作者/權威人士以各種方式定義。以下是幾個經常被引用的定義：

管理大師彼得·德魯克認為，管理的基本任務包括營銷和創新。在他看來，“管理是一個多功能的器官，它管理企業，管理經理，管理工人和工作。”

哈羅德·孔茨將管理定義為“在正式組織的群體中，透過人以及與人一起完成工作的藝術。”

所有這些定義都強調透過部署管理過程（計劃、組織、指導等）以最佳方式利用組織資源來實現組織目標/目標。管理使人力更加有效，從而帶來增強和發展。

管理是一個規劃、組織、領導和控制組織人力、財務、物質和資訊資源以有效和高效地實現組織目標的過程。

管理原則是在管理者實際管理時所採用的方法，即透過他人（個人、群體或組織）完成工作。

正式定義，管理原則是指“計劃、組織和控制[人員]、材料、機器、方法、金錢和市場等基本要素的運作，提供方向和協調，並領導人力，以實現企業預期目標”的活動。

管理是藝術還是科學？

像法律、醫學或工程等任何其他學科一樣，管理也是一門藝術——至少大多數人是這樣認為的。管理理念需要以藝術化的方式來處理和實踐才能取得成功。可以理解，管理是在特定情境下以藝術化的方式做事。

如果我們仔細觀察，管理在實踐中絕對是一門藝術，但其底層的應用、方法和原則卻是一門科學。也有人認為，管理是一門正在努力成為科學的藝術。

管理作為藝術

管理者的個人獨創性和想象力賦予了管理藝術化的特點。管理者的這種創造力豐富了他的績效技能。事實上，管理的藝術包括構思一個有序整體的願景，該願景由混亂的部分組成，以及傳達和實現這一願景。管理可以被稱為“藝術之藝術”，因為它組織和利用人力，而人力是所有藝術活動的基石。

管理作為科學

管理是一套系統化的知識體系，是根據關於管理的一般真理的實踐和理解而積累和建立起來的。的確，管理背後的科學不如物理科學（如化學或生物學）精確或全面，物理科學處理的是非人類實體。

人類因素的介入使管理不僅變得複雜，而且作為純粹的科學也存在爭議。然而，研究管理方法中的科學要素無疑可以改進管理實踐。

管理作為科學和藝術

科學敦促我們觀察和實驗一種現象，而藝術則教會我們在同一現象上應用人類的技能和想象力。為了取得成功，每位管理者都需要有效和高效地做事。這需要科學和藝術的獨特結合。我們可以說，管理的藝術始於管理的科學結束的地方。由於管理的科學並不完美，因此管理者必須轉向藝術化的管理能力才能令人滿意地完成工作。

管理學原理 - 管理者的角色

每個組織都有“管理者”，他們肩負著指導和領導組織實現目標的責任。

管理者有效和高效地管理和協調資源，將其能量引導到組織目標的成功實現上。管理者在組織的所有活動中都是必需的。他們的專業知識在整個組織的各個部門都是至關重要的。

管理者的角色

管理者是組織成長和擴張的主要推動力。規模較大的組織由於其規模、流程、人員和業務性質而變得特別複雜。然而，組織需要成為一個包含每個員工及其才能的凝聚整體，引導他們朝著既定的業務目標努力。這是一項極具挑戰性的工作，需要擁有成熟的人員管理和溝通技巧的高效管理者。

高層管理

高層管理人員指導組織實現其目標，並在建立組織的願景和使命方面發揮作用。他們是組織的戰略智囊團。

高階管理

總經理負責公司的所有方面。他負責管理公司的損益表。總經理通常向公司董事會或高層管理人員彙報工作，並接受他們的指示來指導業務。

職能經理負責公司或組織內的一個組織部門或部門。他反過來又得到主管或其部門內的管理人員團隊的協助。他負責部門的盈利能力和成功。

直線與參謀經理

直線經理直接負責管理單個員工或一組員工。他們還直接對公司的服務或產品線負責。例如，豐田的一位直線經理負責卡羅拉產品線的製造、庫存、營銷和盈利能力。

參謀經理通常監督組織中的其他員工或下屬，並且通常領導消耗收入或支援部門，為直線經理提供資訊和建議。

專案經理

每個組織在其生命週期中都有多個專案同時執行。專案經理主要負責領導專案從開始到完成。他計劃和組織完成專案所需的資源。他還將定義專案的目標和目標，並決定如何以及在什麼時間間隔內完成專案交付成果。

管理和管理者的角色變化

每個組織都有三個主要的人際角色，這些角色與人際關係有關。作為名義首腦角色的管理者代表組織處理所有正式事務。高層管理人員在法律和社會上代表公司與組織互動的外部世界互動。

在監督角色中，管理者代表其團隊向高層管理人員彙報工作。他充當高層管理人員與其團隊之間的聯絡人。他還與組織外部的同行保持聯絡。

明茨伯格的十種角色

管理學研究大師亨利·明茨伯格教授在研究管理者幾個星期後得出結論，為了滿足履行其職能的眾多需求，管理者承擔著多種角色。

他提出，角色是一組有組織的行為。他確定了所有管理者工作中常見的以下十種角色。這些角色已分為三組，如下面的圖表所示。

人際角色

• 名義首腦 - 具有社會、禮儀和法律責任。

• 領導者 - 提供領導和方向。

• 聯絡員 - 與內部和外部聯絡人建立網路並進行溝通。

資訊角色

• 監控者 - 尋找與您的組織和行業相關的資訊，並監控內部團隊的生產力和福祉。

• 傳播者 - 在內部傳達可能有用資訊。

• 發言人 - 代表並代表組織，並將有關組織及其目標的資訊傳達給組織外部的人員。

決策角色

• 企業家 - 在組織內創造和控制變革 - 解決問題、產生新想法並實施它們。

• 干擾處理者 - 解決和管理意外的障礙。

• 資源分配者 - 分配資金，分配人員和其他組織資源。

• 談判者 - 參與團隊、部門或組織內部的重要直接談判。

管理技能

著名的管理理論家亨利·法約爾，也被稱為現代管理之父，確定了三種基本的管理技能——技術技能、人際技能和概念技能。

技術技能

• 用於執行特定任務的知識和技能。會計師、工程師、外科醫生都擁有各自專業所需的專業技術技能。管理者，尤其是在較低和中等層級的管理者，需要技術技能來有效地執行任務。

• 技術技能對於一線管理者尤其重要，他們將大部分時間花在培訓下屬和監督與工作相關的難題上。

人際技能

• 能夠以個人或團隊的形式與他人合作、理解和激勵他人。根據管理理論家明茨伯格（Mintzberg）的研究，高層（和中層）管理者將時間花費在：59% 用於會議，6% 用於電話，3% 用於巡視。

• 能夠與他人合作並在工作小組中獲得他人的配合。例如，知道該做什麼以及能夠將想法和信念傳達給他人，並理解他人試圖向管理者傳達的想法。

概念技能

• 能夠將企業作為一個整體來進行視覺化，設想特定情境或情況下涉及的所有職能，理解其各個部分之間的相互依賴關係，並預測任何一個部分的變化將如何影響整體。

• 創造力、廣博的知識和構思抽象概念的能力。例如，一家電信公司的總經理認識到為客戶提供更好服務的意義，這最終有助於吸引大量客戶，並導致其使用者群和利潤意外增長。

其他管理技能

除了上面討論的技能外，管理者還應該具備其他兩種技能，即診斷技能和分析技能。

診斷技能 - 透過研究症狀來診斷組織中的問題。例如，某個特定部門可能正在遭受高員工流失率。藉助診斷技能，管理者可能會發現該部門的主管在與員工打交道方面缺乏人際交往能力。然後可以透過調動或培訓主管來解決此問題。

分析技能 - 能夠識別給定情境中的重要或基本要素，評估其相互依賴關係，並決定哪些要素應得到最多關注。這項技能使管理者能夠確定可能的策略併為特定情況選擇最合適的策略。

例如，在將新產品新增到現有產品線時，管理者可能會分析這樣做的好處和風險，並向董事會提出建議，最終由董事會做出決定。

診斷技能使管理者能夠理解情況，而分析技能有助於確定在給定情況下該做什麼。

P-O-L-C 框架

當今組織和管理者面臨的主要挑戰是創造性地解決業務問題。管理原則是在管理者解決業務挑戰時可遵循的指導方針。

管理原則已被歸類為計劃、組織、領導和控制四大職能，通常稱為POLC框架。

P-O-L-C 框架

計劃

計劃是管理的首要也是最重要的職能，它涉及設定目標並確定實現這些目標的行動方針。計劃人員本質上是那些最瞭解其組織面臨的環境條件的管理者，並且能夠有效地分析和預測未來條件。它還需要管理者成為優秀的決策者。

計劃包括選擇使命和目標以及實現它們的行動，它需要決策，即從備選方案中選擇未來的行動方針。

計劃意味著確定組織在未來某個時間點的職位和狀況，並決定如何最好地實現這種狀況。它透過指導未來的活動來幫助維持管理效能。

計劃作為一個過程通常包括以下步驟 -

• 為組織選擇目標。
• 為組織的每個子部門設定目標。
• 建立系統地實現目標的方案。

計劃型別

• 戰略規劃涉及分析競爭機會和威脅，以及組織的優勢和劣勢。它還涉及確定如何定位組織以便在其環境中有效競爭。

• 戰術計劃是為更大的戰略計劃建立藍圖。這些計劃通常是短期計劃，由中層管理人員執行。

• 運營計劃通常涵蓋整個組織的目標和指標，並將實現戰略計劃的方式和行動步驟付諸實踐。它們的期限非常短，通常不到一年。

組織

一旦管理者制定了工作計劃，管理週期中的下一階段就是組織執行計劃所需的員工和其他資源。組織還應考慮可用的資源和物質設施，以最大限度地提高回報並最小化支出。

組織可以被理解為在組織成員之間安排和分配計劃工作、權力和資源的過程，以便他們能夠實現組織的目標。

組織涉及以下步驟 -

• 建立組織結構 - 建立組織框架，在其中協調工作並分配人力資源以確保實現目標。此結構通常以組織結構圖的形式表示，組織結構圖是組織內部指揮鏈的圖形表示。

• 做出組織設計決策 - 對組織結構做出決策。

• 做出工作設計決策 - 定義個人工作的角色和責任，以及履行職責的過程。

在特定工作的層面上進行組織涉及如何最好地設計個人工作，以便最有效地利用人力資源。傳統上，工作設計基於勞動分工和專業化原則，該原則假設工作內容越狹窄，執行工作的人員就能變得越熟練。

領導

隨著組織的增長，其結構變得複雜，對協調和控制的需求也日益增加。為了應對和管理這種情況，需要領導力來影響人們為共同目標而合作，並創造集體應對的局面。

領導包括指導、影響和激勵員工執行基本任務。它還涉及利用社會和非正式的影響力來激勵他人。有效的管理者透過激勵下屬逐步實現組織目標來領導他們。

行為科學中的人格研究和工作態度研究為協調和控制的必要性提供了重要的見解。因此，領導力創造個人努力之間的和諧以集體地為組織目標而工作變得至關重要。

控制

各級管理人員都在一定程度上參與了控制的管理職能。兩種傳統的控制技術是預算審計和績效審計。審計包括對組織記錄和支援性檔案的實物檢查和核實。預算審計提供有關組織在財務計劃和控制程式方面所處位置的資訊，而績效審計則試圖確定報告的數字是否反映了實際績效。

控制包括衡量績效與目標和計劃的偏差，並幫助糾正與標準的偏差。事實上，控制透過確保績效不偏離標準來促進計劃的完成。

控制不僅限於組織的財務狀況，還涵蓋運營、遵守公司政策和其他監管政策等領域，包括組織內的許多其他活動。

因此，管理職能最有效地涵蓋了管理者職責和責任的廣泛範圍。儘管多年來企業面臨的性質和複雜性發生了巨大變化，但管理職能保持不變。

古典學派

當人們認識到為了實現共同目標而進行團隊合作的概念時，管理作為一種實踐開始興起。但管理作為一門系統知識領域的學習始於工業革命的到來，工業革命開創了一個對管理進行認真思考和理論化的新時代。

首先，沒有一個普遍接受的單一管理理論。哈羅德·孔茨（Harold Koontz）說：“大量的管理理論甚至看起來像是一片叢林”。但是，為了幫助從不同的角度理解不同的理論，我們將把它們視為代表不同的思想學派。

管理思想的古典學派

科學管理與F. W. 泰勒

根據早期的定義，科學管理是指“透過系統觀察、實驗或推理獲得的事實或真理所確立的標準來管理業務或事務的管理”。該學派的倡導者試圖主要透過管理車間員工的工作來提高勞動效率。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），通常被認為是“科學管理之父”，他認為組織應該研究任務並制定精確的程式。他豐富的經驗使他有機會親身瞭解工人的問題和態度，並深入瞭解這些問題和態度，並探索提高工作場所管理質量的巨大可能性。

泰勒的理論基於親身經驗，專注於透過塑造員工的思想和科學管理來提高員工效率的方法。

泰勒的合夥人亨利·甘特（Henry Gnatt）開發了甘特圖，這是一種條形圖，用於衡量計劃工作和已完成工作以及生產的每個階段。自1910年開發以來，這種直觀的顯示圖表一直是廣泛使用的控制和計劃工具。以下是甘特圖的示例。

弗蘭克·吉爾佈雷斯（Frank Gilbreth）和他的妻子莉蓮·莫勒·吉爾佈雷斯（Lillian Moller Gilbreth）進一步改進了泰勒的時間研究，透過拍攝每個工人的個人動作來設計“動作研究”。他們仔細分析了動作並消除了不必要的動作。這些動作研究是在對每個任務進行計時之前進行的，因此這些研究被稱為“時間和動作研究”。

吉爾佈雷斯將時間和動作研究應用於砌磚，設計了一種讓工人砌磚的方法，消除了浪費的動作，並將他們的生產力從每天1000塊磚提高到每天2700塊磚。

科學管理的基本原則

• 制定完成每項工作的新的標準方法。

• 選擇培訓和培養工人，而不是讓他們自學並選擇自己的任務。

• 培養工人和管理層之間的合作。

• 根據最適合完成工作的群體來劃分工作。

亨利·法約爾的通用過程理論

亨利·法約爾的理論是最古老、最流行的方法之一，它認為所有組織——無論是公共的還是私人的，大型的還是小型——的管理都需要相同的理性過程或職能。

該學派基於以下兩個假設 -

• 儘管不同組織的目標可能各不相同（例如，商業、政府、教育或宗教），但所有機構都存在一個核心管理流程，並且保持一致。

• 因此，成功的管理者可以在不同目的的組織之間互換。普遍的管理流程可以簡化為一系列獨立的功能和相關原則。

法約爾確定了14條普遍的管理原則，旨在向管理者展示如何履行其職能職責。

行為科學與人際關係學派

對泰勒和法約爾分別倡導的科學管理方法和行政管理方法的批判，催生了行為科學管理方法。對他們的主要批評之一是他們在管理事務中對企業的“人”因素漠不關心和忽視。

許多社會學家和心理學家，如亞伯拉罕·馬斯洛、雨果·明斯特伯格、倫西斯·利克特、道格拉斯·麥格雷戈、弗雷德里克·赫茨伯格、瑪麗·帕克·福萊特和切斯特·巴納德，是該學派的主要貢獻者，一些作家將其進一步細分為人際關係學派和人本行為學派。

埃爾頓·梅奧和霍桑實驗

埃爾頓·梅奧和雨果·明斯特伯格被認為是該學派先驅。對該學派最重要的貢獻是由埃爾頓·梅奧及其同事在1927年至1932年間透過西電公司霍桑工廠進行的霍桑實驗。

以下是梅奧及其同事從霍桑實驗中獲得的發現：

• 工作場所存在人/社會因素，生產率的提高既是群體動態的結果，也是管理要求和物質因素的結果。

• 社會因素可能與經濟動機一樣，成為工人生產率的強大決定因素。

• 瞭解人類行為，特別是群體行為的管理，可以透過激勵、諮詢、領導和溝通等溝通技巧為企業服務——被稱為**霍桑效應**。

• 員工或工人是社會人，因此將他們融入社會體系非常重要，從而在組織中形成一個完整的社會技術體系。

批評

以下是霍桑實驗的批評：

• 對社會或人的方面過分強調，而忽視了組織的需求。

• 這種方法透過讓員工感到滿意和快樂來促進對員工的剝削，操縱他們的情緒，這實際上是為了實現管理提高生產率的目標。

現代學派

該學派主要關注工人和組織的每一個因素的發展。它分析了各方面工人和管理之間的相互關係。

系統方法和權變方法是該學派提出的兩種方法。

切斯特·巴納德和社會系統理論

對該學派最重要的貢獻之一是由切斯特·I·巴納德做出的。他於1938年出版的經典著作《**經理的職能**》，被一些管理學者認為是管理領域出版的最有影響力的書籍之一。與法約爾一樣，巴納德也基於其作為高層管理人員的第一手經驗，建立了他的理論和管理方法。

系統方法的基本原理：

• 所有組織都是一個合作系統。

• 作為合作系統，組織是由複雜的物理、生物、個人和社會組成部分組成的，由於兩個人或多人為了至少一個明確的目的而合作，這些組成部分之間存在著特定的系統關係。

• 員工的角色及其合作是實現組織目標的戰略因素。

批評

以下是該理論受到的批評。

• 在智力吸引力和流行術語方面很強，但在可驗證的事實和實用建議方面很弱。

• 本質上很複雜，尤其是在研究大型複雜組織時。

然而，我們可以得出結論，系統方法是一種有指導意義的方法和思維方式，而不是一種系統化的解決方案模型來解釋管理現代組織的複雜性。

權變方法和近期貢獻

權變管理理論起源於系統管理方法。根據權變方法，管理是情境性的；因此，不存在一種最佳的管理方法，因為管理者面臨的狀況總是在變化。

然而，情況通常相似到足以使某些管理原則能夠透過識別情境中的相關權變變數並對其進行評估而有效地應用。

彼得·F·德魯克、愛德華茲·戴明、勞倫斯·彼得、威廉·奧奇、托馬斯·彼得斯、羅伯特·沃特曼和南希·奧斯汀是近來對管理思想做出最重要貢獻的一些人。這可能成為最佳方法，因為它鼓勵管理人員尋找合適的環境因素，以有效地應用適當的管理原則。

根據托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼對美國六大行業中43家最成功的公司的研究，以下9條管理原則體現在優秀的組織中：

• **管理模糊性和悖論**——管理者能夠同時把握兩種對立的想法，並能夠有效地發揮作用。

• **行動導向**——對遲緩和惰性缺乏耐心，否則會導致組織反應遲鈍的文化。

• **貼近客戶**——貼近客戶，瞭解和預測客戶的需求和願望。

• **自主權和企業家精神**——促進創新和培養客戶和產品擁護者的行動。

• **以人為本的生產力**——將基層員工視為質量的來源。

• **親力親為，價值驅動**——指導日常實踐的管理理念，並展示管理層的承諾。

• **專注於核心業務**——堅持你擅長的事情和你最瞭解的業務。

• **結構簡單，精簡人員**——最好的公司擁有非常精簡的總部員工。

• **鬆緊結合**——車間活動的自主權和集中的價值觀。

質量管理學派

質量管理學派（也稱為**全面質量管理**，TQM）是一種相當新近且全面的領導和運營組織的模型。其主要重點是透過關注客戶來持續改進績效，同時滿足所有利益相關者的需求。換句話說，這一概念側重於管理整個組織，以向客戶提供高質量的產品和服務。

質量管理學派在其理論中考慮以下方面：

• **公司產出的質量**——專注於提供滿足客戶需求的商品和服務，這被認為是組織生存和發展的重要關鍵。

• **組織結構**——每個組織都由複雜的客戶和供應商系統組成，每個人都需要既充當供應商又充當客戶。

• **群體動力學**——組織應營造團隊合作的環境。管理層應認識到並培養這些群體中的和諧與效率，它們是計劃和解決問題的催化劑。

• **持續改進**——不斷審查公司的政策和流程。這將導致專業化，並最終帶來更好的成果。

• **透明度和信任**——與各級員工建立聯絡，並營造信任和穩定的文化。

改善型提案制度

改善型提案制度意味著每個人都參與改進。**改善型提案制度**（發音為ky-zen）基於日本的管理理念，即漸進式變革和改進。

持續改進的想法表明，管理者、團隊和個人可以從他們的成就和錯誤中吸取教訓。這是一種長期的工作方法，系統地尋求在流程中實現小的、漸進的改變，以提高效率和質量。

雖然大多數變化可能很小，但最大的影響可能是由高層管理人員領導的轉型專案或由跨職能團隊領導的改善型提案制度活動帶來的改進或變化。

改善型提案制度流程

以下是改善型提案制度流程中涉及的步驟。

• 確定改進機會
• 測試新方法
• 記錄結果
• 建議更改

業務流程再造方法

業務流程再造方法有時稱為**業務流程再造**（BPR），涉及對關鍵業務流程的徹底反思和轉型，從而實現強大的橫向協調和更大的靈活性，以應對環境變化。業務流程再造方法側重於感知改變的需要，預測變化，並在發生變化時有效地做出反應。

業務流程再造流程

以下是業務流程再造流程中涉及的步驟。

• 制定業務願景和流程目標
• 識別業務流程
• 確定現有流程的範圍和衡量現有流程
• 設計和構建新的流程原型
• 實施和管理變更

管理的未來

現代管理方法尊重經典的、人力資源的和數量化的管理方法。然而，成功的管理者認識到，儘管每個理論學派在應用中都有侷限性，但每種方法也提供了有價值的見解，可以拓寬管理者解決問題和實現組織目標的選擇。成功的管理者努力擴充套件這些方法，以滿足動態環境的需求。

就像組織發展壯大一樣，員工的需求也會隨著時間的推移而改變；人們擁有各種可以培養的天賦和能力。為了最佳化成果，組織和管理者應該以各種各樣的管理策略和工作機會來應對個人。

隨著21世紀的進步，需要考慮的重要方面包括：

• 組織需要致力於不僅滿足客戶的需求，而且透過質量管理和持續改進運營來超越客戶的期望。

• 不斷創新流程改進的新方法，並持續從其他組織和環境中的實踐中學習新方法和最佳實踐。

• 組織必須對其最重要的資產——人力資本進行再投資。他們需要致力於有效且積極地利用人力資源，降低員工流失率。

• 管理者必須在領導職責方面精益求精，以勝任各種不同的角色。

管理學原理 - 環境

在本章中，我們將討論管理環境以及影響環境的因素。

組織、行政和管理這幾個術語經常被互換使用。有時它們被用來表示同一件事。

組織是指 -

• 以整合的方式收集、儲存和協調企業要素。

• 它將企業的各種資源整合為一個和諧的整體。

• 它保證了資源的利用以實現其目標。

行政是指 -

• 有效組織或利用組織的資源以實現目標。

• 它確定了確保企業不同部門和分支機構活動有效開展的原則。

• 行政高於管理，並對組織的財務和許可進行控制。

管理是指 -

• 在行政制定的框架範圍內做出決策的執行職能。

• 管理由一群管理人員組成，他們利用其專業技能來實現組織的目標。

• 企業的成功取決於管理層如何有效地執行行政部門制定的計劃和政策。

管理與行政的相互關係

管理是將行政部門決定的政策和計劃付諸實踐的行為或職能。沒有管理層的合作，行政部門不可能取得成功。因此，每個管理者的工作都是贏得所有下屬的合作，讓他們為行政部門設定的企業目標而努力。

行政人員主要存在於政府、軍隊、宗教和教育組織中。另一方面，管理則被商業企業所使用。管理者的角色是監控和塑造環境，預測變化並快速做出反應。

管理學原理-影響因素

有很多因素會影響組織或管理。管理者可以透過邊界跨越（收集可能影響組織未來的發展資訊的過程）來監控這些因素/環境。

以下型別的因素/環境會影響管理 -

• 微觀經濟因素
• 宏觀經濟因素

為了有效地領導一個組織，每個組織都必須知道它所處的位置，以及它有哪些外部和內部影響。

宏觀（外部環境）

間接影響組織、其運營和工作條件的因素被稱為外部環境或宏觀環境。這些外部因素不受組織控制。

以下是一些宏觀環境因素 -

微觀（內部環境）

這些是組織內部可以控制並影響組織運營的直接領域的因素。

雖然並非所有因素都能得到有效控制，但相對於宏觀環境因素而言，在這種情況下可以實施可見的控制。

以下是一些微觀環境因素 -

管理學原理 - 組織

組織內的管理環境由其現有員工、管理層，尤其是企業文化等要素組成，企業文化決定了員工的行為。雖然有些因素會影響整個組織，但另一些因素會單獨影響管理者。

管理者的哲學或領導風格會直接影響員工。傳統的管理者會向員工發出明確的指示，而進步的管理者則賦予員工權力，讓他們自己做出大部分決定。哲學和/或領導風格的改變掌握在管理者手中。讓我們看看管理環境的一些重要組成部分。

使命和願景

使命和願景都是組織目標的基礎。這些是組織的目標，以書面形式傳達。使命和願景是組織的宣告，闡明瞭組織的設立目標、目的、價值觀和未來。一家諮詢公司的一項流行研究報告稱，在接受調查的《財富》500強公司中，90%的公司釋出了某種形式的使命和願景。

使命宣言定義了公司的目標、倫理、文化和決策規範。它們通常比願景陳述更長。有時使命宣言還包括公司價值觀的總結。價值觀是個人或群體（在這種情況下是組織）的信念，他們對其投入了情感。

公司政策

公司政策是正式的指導方針和程式，指導如何處理某些組織情況。公司制定政策是為了為員工提供指導，以便他們在組織內部經常發生的某些情況下采取行動。公司政策是組織個性的體現，應與其使命宣言相一致。

組織文化

組織文化是組織的信念和價值觀，代表著其個性。就像每個人都有獨特的個性一樣，每個組織也都有。組織的文化使其與其他組織區別開來，並塑造其成員的行為。

價值觀

價值觀是界定員工在組織中取得成功的基本信念。英雄是一個典範人物，反映了組織的形象、態度或價值觀，並作為其他員工的榜樣。英雄有時是組織的創始人（想想微軟的比爾·蓋茨）。

儀式和禮儀

儀式和禮儀是公司用來表彰高績效員工的例行公事或儀式。頒獎晚宴、公司聚會和季度會議可以表彰傑出員工的出色服務。獲獎者旨在在一年中的其餘時間裡成為公司所有員工的典範和鼓舞。

資源

資源是指組織可支配的人員、資訊、設施、基礎設施、機械、裝置、用品和資金。人是組織最重要的資源。資訊、設施、機械裝置、材料、用品和資金是補充工人完成組織使命宣言的輔助性非人力資源。資源的可用性和管理者對人力和非人力資源的重視方式都會影響組織的環境。

管理學原理 - 領導風格

管理哲學是管理者關於人和工作的個人信念和價值觀的集合。這是管理者可以控制的東西。著名的社會心理學家和管理研究人員道格拉斯·麥格雷戈強調，管理者的哲學會產生自我實現的預言。X理論管理者將員工視為幾乎需要不斷指導的孩子，而Y理論管理者則將員工視為能夠參與工作相關決策的有能力的成年人。

這些管理哲學隨後會對員工的行為產生影響，從而導致自我實現的預言。因此，組織和管理哲學需要保持一致。

領導力的諸多方面

• 高層管理人員的性格及其哲學對權力下放的程度具有重要影響。

• 有時，高層管理人員是獨裁的，不容忍對他們所囤積的權力和資訊的任何干預。相反，一些管理者發現權力下放是使大型企業成功運作的一種手段。

• 參與解決問題或決策過程的同事數量反映了管理者的領導風格。

• 授權意味著與員工分享資訊、獎勵和權力，使他們成為組織成果的平等貢獻者。

• 一支得到授權和良好引導的員工隊伍可能會導致生產力和質量提高、成本降低、創新增加、客戶服務改進以及員工對組織的承諾增強。

每個企業都必須經歷識別其個人管理哲學並持續審查和評估其是否與其更大目標相一致的過程。

領導風格

領導力可以被定義為影響他人的能力。我們也可以將領導力定義為指導和影響人們的過程，使他們自願且充滿熱情地為實現群體目標而努力。

理想情況下，應該鼓勵人們不僅培養工作意願，還培養自信和熱情地工作意願。領導者透過充分利用團隊的最大能力來幫助團隊實現目標。

在對領導理論和研究進行調查的過程中，管理理論家拉爾夫·斯托吉爾（Ralph Stogdill）遇到了無數關於領導力的定義。

領導力的品質/要素

每個表現良好的群體中都有人在領導藝術方面比其他人更有技能。技能至少包含四個主要要素：

• 有效且負責任地運用權力能力。

• 理解人類在不同時間和不同情況下具有不同動機力的能力。

• 激勵的能力。

• 以有助於響應和激發動機的方式行事的能力。

領導風格/型別可以歸類為以下幾類：

基於權力使用的領導風格

傳統上，領導力的分類是基於領導者權力使用的。這些可以分類為：

領導力連續統一體

羅伯特·坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）和沃倫·H·施密特（Warren H. Schmidt）提出的領導力連續統一體認為，領導風格取決於三個力量：管理者、員工和情境。

因此，這種方法並沒有建議在民主型或專制型兩種領導風格之間進行選擇，而是提供了一系列風格，描繪了不同領導風格對不同情況（情境）的適應，從高度以下屬為中心的風格到高度以老闆為中心的風格。

領導力連續統一體的特徵

• 在管理者採用領導風格之前，必須考慮個體下屬的特徵。

• 當員工認同組織目標、知識淵博且經驗豐富，並希望承擔決策責任時，管理者可以以員工為中心並給予更大的自由。

• 在這些條件不存在的情況下，管理者可能需要最初採用更權威的風格。隨著員工在自信心、績效和承諾方面日益成熟，管理者可以調整其領導風格。

管理方格中的領導風格

由羅伯特·布萊克（Robert Blake）和簡·莫頓（Jane Mouton）開發的這種方法，如以下網格所示，有兩個維度：

• 對人的關注，包括提供良好的工作條件、基於信任而不是對生產的關注來分配責任等要素。

• 對生產的關注包括主管對各種事物的態度，例如員工服務質量、工作效率、產出數量和質量等。

雙維度管理方格根據以任務為導向和以員工為導向的風格（每個風格在 1 到 9 的範圍內表示為連續統一體）相互作用的各種方式，確定了一系列管理行為。

• 管理風格 1,1：

  • 貧乏式管理，對人和生產的關注度都很低。

  • 這被稱為放任式管理，因為領導者沒有發揮領導作用。

  • 也稱為授權式領導，是一種領導風格，其中領導者不干預，允許團隊成員做出決策。

• 管理風格 1,9：

  • 鄉村俱樂部式管理，對員工的關注度高，但對生產的關注度低。

  • 這些領導者主要利用獎勵權力來維持紀律並鼓勵團隊實現其目標。

• 管理風格 5,5：

  • 中庸式管理，對生產和人員的關注度中等。

  • 使用這種風格的領導者滿足於平均表現，並且經常認為這是任何人都可以期待的最佳結果。

• 管理風格 9,1：

  • 權威式管理，對生產的關注度高，但對員工的關注度低，施加紀律壓力。

  • 這種方法可能會導致高生產率，但員工滿意度水平低。

• 管理風格 9,9：

  • 民主式管理，對生產、員工士氣和滿意度的關注度都很高。

  • 領導者對員工需求和感受的高度關注會積極影響生產力。

該理論得出結論，風格 9,9 是最有效的管理風格，因為這種領導方法幾乎在所有情況下都會導致績效提升、員工流動率和缺勤率降低以及員工滿意度提高。

管理體系

密歇根大學的倫西斯·利克特（Rensis Likert）教授研究了管理者和領導者的模式和風格長達三十年。他提出了四種管理風格，如下：

• 剝削型權威管理：

  • 管理者高度專制，對下屬缺乏信任。

  • 主要驅動力是透過恐懼和懲罰來激勵人們。

  • 管理者進行向下溝通，並將決策權限制在高層。

• 仁慈型權威管理：

  • 管理者對下屬具有居高臨下的信任（主僕關係）。

  • 管理者使用獎勵，向上溝通受到審查或限制。

  • 下屬不覺得可以自由地與上級討論工作相關的事情。團隊合作或溝通最少，動機基於獎勵制度。

• 協商型管理：

  • 管理者對下屬具有實質性的但並非完全的信任。

  • 使用獎勵作為激勵，偶爾進行懲罰，並有一些參與，通常會嘗試利用下屬的想法和意見。

  • 溝通流程既向上也向下。

  • 廣泛的政策和一般決策在高層做出，同時允許在較低層級做出具體決策，並在其他方面以協商的方式行事。

• 參與型管理：

  • 管理者信任並相信下屬。

  • 責任在組織層級結構中廣泛分擔。

  • 上級和下屬之間會進行一定程度的關於工作相關問題的討論。

利克特得出結論，將參與型管理方法應用於其運營的管理者在作為領導者方面取得了最大的成功。

使命、願景和價值觀

每個組織要取得成功都需要以清晰的戰略為指導。願景、使命和價值觀構成了構建組織戰略基礎的基石。它們指導和指引管理組織活動的宗旨、原則和價值觀，並在內部和外部傳達組織的宗旨。

成功的組織確保其目標始終與願景、使命和價值觀保持一致，並將其視為所有戰略規劃和決策的基礎。

透過制定清晰而有意義的使命和願景陳述，組織可以有效地傳達其意圖，並激勵組織內外的人員，確保他們瞭解組織的目標，並將他們的期望和目標與共同的宗旨保持一致。

使命、願景和價值觀的重要性

願景和使命陳述在戰略制定中發揮著重要作用，具體表現在：

• 提供建立和權衡各種戰略計劃和備選方案的方法。
• 奠定組織身份的基礎並定義其存在的目的。
• 提供對其業務方向的理解。

透過識別和理解價值觀、使命和願景如何相互作用，組織可以制定出精心設計且成功的戰略計劃，從而獲得競爭優勢。

組織使命是指說明其希望從事的業務型別的陳述。它根據組織的內部和外部環境、能力以及客戶的性質提出管理層的願景。

因此，使命陳述：

• 傳達組織存在的理由。
• 揭示公司的理念及其宗旨。
• 說明它如何旨在為其主要利益相關者服務。
• 根據產品、市場、客戶等定義當前和未來的業務。
• 通常比願景陳述更長，有時還包括公司價值觀的總結。

以下是一些最成功公司的使命陳述。

微軟

在微軟，我們的使命是使全球各地的人們和企業能夠充分發揮其潛能。我們將我們的使命陳述視為對客戶的承諾。我們透過努力創造人人可用的技術來兌現這一承諾——無論年齡和能力如何。微軟是無障礙創新和構建更安全、更易於使用的產品的行業領導者之一。

可口可樂

我們的路線圖始於我們的使命，它是永恆的。它宣告了我們作為一家公司的目標，並作為衡量我們的行動和決策的標準。

• 煥發生機…
• 激發樂觀和快樂的時刻…
• 創造價值並有所作為

願景是組織在未來某個時間點的清晰、全面的快照。它定義了公司的方向，幷包含組織需要具備的特徵，以便在未來取得成功。

對組織來說，制定清晰有效的願景具有戰略意義。清晰的願景有助於界定組織的價值觀並指導所有員工的行為。強大的願景還能夠提高生產力和效率。

願景陳述：

• 組織目標和願望面向未來的宣言。

• 闡述組織的“存在的目的”。

• 清晰的願景有助於將每個人都統一到同一目標狀態，為目標一致性提供基礎。

例如，百事可樂的願景陳述如下：在百事可樂，我們致力於實現商業和財務上的成功，同時在社會上留下積極的印記——實現我們所說的“目的驅動的績效”。

使命和願景的作用

組織使命和願景是公司組織戰略的關鍵要素，並作為制定公司目標的基礎。

使命和願景陳述發揮著至關重要的作用，例如：

• 它們為組織提供統一的目的，並闡明組織運營的背景。

• 它們向利益相關者傳達組織的目的。

• 它們規定了組織為了實現願景和使命陳述中的目標必須前進的方向。

• 它們為員工提供歸屬感和認同感。

價值觀

每個組織都有一套價值觀。有時它們被寫下來，有時則沒有。書面價值觀有助於組織定義其文化和信念。相信並承諾於共同價值觀的組織在處理內部或外部問題時會更加團結。

組織的價值觀可以定義為其商業實踐的道德指南。

核心價值觀

每個公司，無論大小，都有其核心價值觀，這些價值觀構成了公司成員做出決策、制定戰略以及彼此互動和與利益相關者互動的基礎。核心價值觀反映了指導員工行動的核心行為或指導原則，因為他們執行計劃以實現使命和願景。

• 核心價值觀反映了對組織及其成員來說什麼才是重要的。

• 核心價值觀是內在的——它們來自公司內部的領導者。

• 核心價值觀不一定取決於公司型別或行業，即使在從事類似工作的組織之間也可能存在很大差異。

對於許多公司來說，遵守其核心價值觀是一個目標，而不是現實。

人們常說，放棄核心價值觀的公司可能無法像那些堅持核心價值觀的公司那樣表現出色。

利益相關者

任何相信並對組織交付預期結果的能力感興趣的個人或群體/個人群體，以及受其結果影響或受其影響的個人，都稱為利益相關者。利益相關者在組織的發展和最終成功中發揮著不可或缺的作用。

組織通常對廣泛的利益相關者負責，包括股東，他們是組織戰略執行中不可或缺的一部分。這是管理人員必須考慮利益相關者的利益、需求和偏好的主要原因。利益相關者是指任何可能影響或受組織、戰略或專案影響的人。他們可以是內部的或外部的，並且可以處於高階或初級職位。

利益相關者的型別

利益相關者是指以某種方式影響組織或專案的人。

利益相關者可以分為兩種型別：

• 主要或內部利益相關者
• 外部利益相關者

主要或內部利益相關者

這些是直接參與企業內經濟交易的群體或個人，例如員工、所有者、投資者、供應商、債權人等。

例如，員工貢獻他們的技能/專業知識，並希望獲得高工資並保住工作。所有者對企業進行控制，以期最大化企業的利潤。

次要或外部利益相關者

這些是可能並非必須參與與企業交易的群體或個人，但以某種方式受到企業決策的影響，例如客戶、供應商、債權人、社群、工會和政府。

例如，工會關心組織的福祉，以便工人們得到良好的報酬並得到公平的對待。客戶希望企業以合理的價格生產優質產品。

關鍵利益相關者的識別

對於任何企業來說，識別其關鍵利益相關者並確定其參與範圍都非常重要，因為他們在企業的整個生命週期中，從戰略制定到成果實施都發揮著至關重要的作用。

不同的利益相關者對組織有不同的興趣，管理層必須考慮所有利益相關者的利益，並在他們之間創造協同效應，以實現其目標。

識別公司所有利益相關者可能是一項艱鉅的任務。擁有最佳數量的利益相關者很重要，既不多也不少。擁有過多的利益相關者會透過向決策者提供過多的資訊和權力來稀釋公司目標的有效性。以下是一些識別關鍵利益相關者的有效方法：

• 頭腦風暴——這是透過包括所有已經參與並瞭解公司及其目標的人員，並鼓勵他們提出自己的想法來完成的。可以根據內部或外部等類別對利益相關者進行頭腦風暴。

• 確定對決策的權力和影響力——確定對公司做出的決策擁有權力和影響力的個人或群體。一旦確定了誰對公司決策的結果有權益，以及誰對這些決策有權力，就可以為在戰略制定和戰略實施過程中分配突出地位提供依據。

• 確定對使命、願景和戰略制定的影響——分析在制定戰略時應諮詢的個人或群體的重要性和作用，或者他們在最終實施中將發揮某種作用。

• 清單——製作一份清單或問題，以幫助識別更有影響力或更重要的利益相關者。

  • 誰將受到積極或消極的影響，以及在多大程度上？

  • 誰影響了對公司的看法？

  • 過去誰參與過類似的專案？

  • 哪些群體將從戰略的成功執行中受益，哪些群體可能會受到不利影響？

• 讓已識別的利益相關者參與進來——一旦識別出利益相關者，就必須管理他們的利益，並讓他們參與並提供支援。這是一項由管理人員巧妙執行的艱鉅任務，以便組織的更高目標不會因個人利益而被置於次要地位。

人格與態度

每個組織都是各種個性、價值觀和態度的個體的混合體。個性和特徵決定了員工的行為和能力。組織聘用員工的前提是，他們擁有某些知識、技能、能力、個性和價值觀，並將這些帶到工作場所。

個性和態度在組織中的作用

個性在一定程度上影響著工作場所的行為，因為人們的思維、感受和行為方式會影響工作場所的許多方面。態度是這裡需要考慮的另一個主要因素。人們的個性會影響他們在群體中的行為、態度以及他們做出決策的方式。

如今，在招聘階段本身，許多組織都在試圖篩選更有可能適應其公司文化的申請人。組織希望聘用具有積極特質和態度的個人，以創造一個健康的環境。

個性的重要性

個性是一組獨特的個人特徵，包括動機、情緒、價值觀、興趣、態度和能力。它是一組穩定的特徵，代表了個體的內部屬性，反映在各種情況下的行為傾向中。

它決定了員工在個性、態度和一般工作風格方面的適應性。在管理日常挑戰時，正是相關人員的個性影響著組織做出的決策。例如，一位無法積極激勵員工的管理者會危及團隊的完整性，這直接影響服務質量，導致生產力低下。

管理者的個性極大地影響著動機、領導力、績效和衝突。管理者對組織行為中個性的運作方式越瞭解，他就越能更好地發揮人們和局勢的最佳狀態。

個性特徵

多年來，組織在運營和應對情況的方式上發生了巨大的變化。如今，它們更加精簡，層級更少，透明度更高。管理者更具參與性，讓各級下屬參與進來。向更注重知識和客戶導向的工作的轉變，即使在組織內部相當低的層級也賦予了更大的自主權。

影響組織的環境的持續波動使其對變化和新事物持開放態度。所有這些因素都導致個性現在比過去更重要。

行為模式一直是一個不斷發展的研究領域，心理學家試圖識別和測量個人的性格特徵，通常稱為個性特質，這些特質被認為是一些持久的特徵，相對恆定，如可靠、值得信賴、友好、開朗等。

現代人格理論家科斯塔和麥克拉伊研究並發表了他們對“五因素”模型的研究，該模型現已得到心理學家的廣泛認可。人格的這五個方面被稱為五因素或有時簡稱為“大五”人格特質。

大五人格特質

有許多特質可以對個人進行排名或衡量。然而，五種核心人格特質，即五因素模型，已被發現對組織環境中的應用具有價值。

這五種人格特質中的每一種都描述了相對於其他人而言，一個人感受、思想或行為的頻率或強度。每個人都擁有這五種特質，但程度不同。

例如，我們可以將兩位經理描述為“寬容”。但他們行使寬容程度可能存在很大差異。

該模型將人們歸類為在不同程度的高範圍和低範圍內擁有以下特質。

盡責性

• 高分——高效且自律，刻板且單任務。

• 低分——結構性較差，效率較低，更靈活，富有創造力，能夠同時處理多項任務。

宜人性

• 高分——合作，可能順從，並且對他人有同情心。

• 低分——要求嚴格，有挑戰性且有競爭力，有時甚至愛爭論。

外向性

• 高分——精力充沛，合作，健談，熱情並尋求刺激。

• 低分——獨來獨往，不善解人意，難以理解，甚至有點古怪。

經驗開放性

• 高分——初學者，好奇，有時不切實際。

• 低分——腳踏實地，務實，有時抵制變化。

神經質

• 高分——冷靜，放鬆且理性。有時會被認為懶惰且無法認真對待事情。

• 低分——警覺，焦慮，有時不必要地擔心。

五種人格特質存在於一個連續體上，而不是一個人是否具備的屬性。這五種特質中的每一種都由可以獨立測量的各個方面組成。

人格特質不能孤立地研究。應考慮這些特質所暗示的積極和消極關聯。例如，盡責性對於透過奉獻和專注實現目標是必要的。盡責的人更快地實現目標。相反，在需要多工處理的情況下，盡責性並不是很有幫助。

其他個性特質——自我變數

除了大五人格特質之外，研究人員還提出了各種其他個性維度或特質。它們被稱為自我變數。人們對自己理解被稱為人格理論中的自我概念，是重要的自我變數，在組織行為中具有應用價值。這些包括自我監控、自尊、自我效能等。

• 自尊是自我感知的能力和自我形象。它與較高的工作滿意度和工作中的績效水平相關。自尊心低的人會經歷高度的自我懷疑，並質疑自己的價值。

• 自我監控是指一個人在社交場合中監控自己行為和外貌的能力程度。

• 自我效能是指一個人相信自己能夠成功完成特定任務的能力。一個人可能在學業上擁有很高的自我效能，但在修理汽車方面卻有較低的自我效能。

因此，性格會影響一個人在工作場所各個方面的表現。並非每種性格都適合每個職位，因此組織需要仔細考慮性格特徵並相應地分配職責/角色。這可以提高生產力和工作滿意度。

工作態度與行為

我們每個人對所吃的食物、居住的地方、穿的衣服等都有自己的信念或態度。同樣，工作態度指的是個人對工作的感覺以及他對工作的承諾。

態度是一種思維方式，它塑造了我們與世界（工作中和工作之外）的關係。態度表示我們對周圍環境各個方面的意見、信念和感受。

積極的工作態度

積極的工作態度極其重要，因為它培養了積極的思維並導致積極的工作。積極的人更容易接近，更容易建立建設性的關係，這對於建立有凝聚力的團隊至關重要。

對個人工作行為影響最大的兩種工作態度是——工作滿意度和組織承諾。

人們根據幾個因素來考慮和評估他們的工作環境，例如工作的性質、與上級和同事的關係、在組織中受到的待遇以及工作涉及的壓力水平。對員工行為影響最大的工作態度是工作滿意度和組織承諾。

工作滿意度

人們對工作的感覺。它可能是最重要的工作態度，表示員工對其工作的滿意程度。工作滿意度高的員工通常持有積極的態度，而感到不滿的員工則對工作持有消極的態度。

組織承諾

組織承諾是指人們對其工作的公司所產生的情感或心理依戀。高度忠誠的員工完全認同組織的目標，並願意付出一切努力來實現這些目標。這樣的員工願意留在組織中並與組織一起成長。

導致工作滿意度和組織承諾的因素

員工傾向於將工作中的滿意度和承諾與某些特徵聯絡起來。

工作的性質——當員工感覺他們的工作能夠讓他們發揮內在技能、擁有工作自主權、完成看似有意義的任務、擁有健康的反饋機制等時，他們就會感到滿意和忠誠。當工作幫助他們培養新技能和提升自我時，員工也往往會更加滿意。

工作匹配度——指的是員工的個人信念、價值觀和目標與組織的信念、價值觀和目標之間是否協調一致。看到健康協同效應的員工會保持滿意和忠誠。

組織公正——每個人都希望在所有情況下都得到公平的對待。這也適用於工作場所，並在創造和維持滿意度和承諾水平方面發揮著重要作用。公司政策是否公平、管理層和上級如何公平對待員工以及員工為其貢獻所獲得的報酬是否公平，都是一些因素。

工作關係——影響員工滿意度和承諾的另一個主要因素是與下屬、同事和經理的關係。關係指的是他們受到的待遇、是否在工作小組中被社會接納、經理是否體貼、經理對員工是否公平等。

心理關聯——與組織有情感聯絡的員工會感到滿意，並願意致力於實現組織目標。這是默默發揮主要積極影響的無言的非正式紐帶。

決策的性質與意義

決策是生活的各個方面的組成部分。這也適用於組織。它是決定組織成功或失敗的關鍵因素之一。每位管理者都需要在管理週期的各個層面（從計劃到控制）執行決策。這些決策的有效性和質量決定了管理者的成功程度。

沒有決策，就無法進行計劃、組織、指揮、控制和人員配備等不同的管理職能。決策是一個累積和協商的過程，應該支援組織發展。

每個管理層的主要職能是做出正確的決策，並透過執行將決策貫徹到底。每個管理決策也會影響員工計程車氣和績效，最終影響整體業務績效。決策在管理中的重要性是巨大的，因為所採用的業務政策和戰略最終會影響公司的產出和績效。

決策是識別一組可行方案並從中選擇行動方案的連貫而理性的過程。

決策型別

決策和問題解決是一個持續的過程，包括在各種情況下分析和考慮各種方案，選擇最合適的行動方案，並採取必要的行動。

決策主要分為兩種型別：

• 程式化決策
• 非程式化決策

程式化決策

程式化決策是指使用標準操作程式或其他明確定義的方法做出的決策。這些情況是例行的，並且經常發生。

組織會提出處理這些問題的方法。程式化決策對於日常問題（例如員工請假或許可請求）有效。一旦做出決策，該程式就會指定在出現類似情況時應遵循的流程或程式。建立此類程式化例程會導致制定規則、程式和政策，這些規則、程式和政策成為組織的標準。

非程式化決策

非程式化決策是獨特的一次性決策。它們不像程式化決策那樣結構化，通常透過判斷力和創造力來解決。

它們本質上是創新的，因為新出現的或意想不到的問題是透過非常規和新穎的解決方案來解決的。

影響決策的因素

決策通常在以下三種條件下做出：

• 確定性
• 風險和
• 不確定性

這些條件基於決策者對決策最終結果的瞭解程度。管理者的決策取決於許多因素，例如管理者的知識、經驗、理解力和直覺。

確定性

• 當管理者擁有足夠的資訊來了解決策結果（在決策做出之前）時，就會在確定性條件下做出決策。

• 管理者瞭解可行的方案以及這些行動的條件和後果。

• 模糊性很小，因此做出錯誤決策的可能性相對較低。

風險

• 大多數管理決策都是在風險條件下做出的。

• 在風險條件下做出決策時，管理者會有一些導致決策的資訊，但並不知道所有資訊，並且不確定或不知道後果。

在風險條件下，管理者可能會發現使用機率估計很有幫助。這是管理者的經驗和/或智慧發揮巨大作用的地方。

不確定性

• 當結果的機率未知時，就會在不確定性條件下做出決策。

• 即使對於已知的方案，決策者也意識不到所有方案及其結果。

在這種情況下，管理者需要對情況做出某些假設，以便為決策提供合理的框架。直覺、判斷力和經驗始終在不確定性條件下的決策過程中發揮主要作用。

決策過程包括以下步驟：

• 明確問題
• 確定限制因素
• 制定潛在方案
• 分析並選擇最佳方案
• 實施決策

明確問題

決策過程的第一步是識別或確定問題，並認識到需要做出決策。

準確地定義問題非常重要。管理者可以透過將問題與症狀區分開來做到這一點。研究症狀有助於更接近問題的根本原因。

確定限制因素

為了選擇最佳方案並做出決策，每位管理者都需要擁有理想的資源——資訊、時間、人員、裝置和用品。但這是一種理想情況，並不總是可能。

限制因素是指阻礙實現預期目標的因素。

制定潛在方案

認識到特定情況下的限制因素，可以縮小方案的搜尋範圍，並利用可用的資訊、資源和時間做出最佳決策。

制定方案的一些方法包括：

• 頭腦風暴法，小組成員共同努力，產生想法和替代解決方案。

• 名義小組技術是一種涉及使用結構化會議的方法，包括議程，並在決策過程中限制討論或人際交流。

• 德爾菲技術，參與者不進行面對面會議，而是由小組領導使用書面問卷進行決策。

分析方案

這是決策過程中的一個重要階段，也許也是最困難的階段。管理者必須識別每個方案的優缺點，並在做出最終決策之前根據各種情況權衡利弊。

評估方案可以透過多種方式進行。以下是一些可能性：

• 定性和定量測量
• 對每個方案進行成本效益分析
• 邊際分析

方案選擇

在分析和評估了各種備選方案後，管理者必須選擇最佳方案。管理者需要選擇能夠提供最大優勢並同時滿足所有必要標準的備選方案。有時選擇很簡單，好處顯而易見；有時最佳解決方案是幾種備選方案的組合。當最佳方案不明顯時，管理者會利用機率估計、研究和分析，並結合其經驗和判斷力做出決策。

評估決策有效性

管理者的工作並不止於決策。他們還負責確保決策的實施取得良好的結果。

決策的有效性可以透過一個系統化和科學的評估體系來理解，該體系提供關於決策實施情況、結果如何以及為了獲得預期結果而進行了哪些修正和調整的反饋。

決策 - 風格

管理者的決策風格很大程度上取決於他們的個性和解決問題的方式。每個領導者或管理者都有自己獨特的風格，並受其經驗、背景和能力的影響。

決策 - 工具

決策是一個非常重要且複雜的過程。為了幫助決策者做出正確的選擇，使用了定量技術來提高決策的整體質量。

以下是一些常用的技術：

決策樹

決策樹是幫助在幾種行動方案或備選方案之間進行選擇的工具。它們是：

• 以樹狀圖的形式表示，用於確定行動方案或顯示統計機率。

• 決策樹的每個分支代表一個可能的決策或事件。

• 樹狀結構顯示了一個選擇如何導致下一個選擇，分支的使用表明每個選項都是互斥的。

• 管理者可以使用決策樹以圖形方式表示可以採取哪些行動以及這些行動與未來事件之間的關係。

德爾菲法

德爾菲法是一種用於估計未來事件的可能性和結果的方法。它之所以獨特，是因為：

• 它是一個小組過程，使用一系列問卷的書面回覆，而不是將個人物理地召集在一起做出決策。

• 要求個人回覆一組多份問卷，後續每份問卷都根據前一份問卷收集的資訊構建。

• 當小組達成共識時，該過程結束。

• 如果需要，回覆可以保持匿名。

投資回收期分析

投資回收期分析通常用於財務管理中的一種技術。

• 它指的是收回投資支出或達到盈虧平衡點所需的時間段。

• 它通常用於評估資本採購備選方案。

• 根據每個備選方案收回初始成本所需的時間對其進行排名。

• 策略是選擇能夠最快收回初始成本的備選方案。

模擬

模擬是一種試圖用引導技術替代和增強真實體驗的技術。

• 它是運籌學中廣泛使用的一種技術。

• 它模擬給定系統內各個元素的行為。

• 模擬中通常使用的方法是隨機抽樣以產生現實的變異性。

• 系統的整體行為源於元素之間的相互作用。

• 模擬技術的廣泛應用領域包括：物流和供應鏈、服務和運營管理、業務流程改進、醫療保健和社會福利資訊系統、環境等。

計劃引言

每個組織在其生命週期的一部分中不斷地從事管理的四個基本職能——計劃、領導、組織和控制。其中最重要的就是計劃。它是管理的一部分，與建立程式、規則和指南以實現既定目標有關。如果其他所有管理職能要有效，則必須對其進行計劃。

各級管理人員都參與計劃，因為需要為日常活動以及更廣泛的長期計劃制定目標。

什麼是計劃？

計劃是所有管理職能中最基本的一項，它涉及制定目標、設定目標並定義實現這些目標和目標的方法。因此，它是一種實現預先選定目標的理性方法。

計劃包括選擇任務和目標以及實現這些目標的行動。計劃的一個重要方面是決策——即為未來的行動方案選擇正確的備選方案。

組織通常需要規劃長遠和短期未來的方向。透過預測和預測市場以及社會政治經濟趨勢，管理者可以制定計劃，以確定他們希望公司在未來處於何種狀態。

計劃包括確定從外部獲取的各種型別和數量的物質和其他資源，在競爭性要求之間以有效的方式分配這些資源，並安排系統地將這些資源轉化為有用的產出。

由於計劃是為了實現目標，因此每個計劃都應有助於實現組織的目的和目標。一個有組織的企業的存在是為了透過自願和有目的的合作來實現群體目標。

計劃彌合了組織目前所處狀態與未來希望達到的狀態之間的差距。在沒有計劃的情況下，事件將聽天由命。

計劃的重要性

計劃作為管理過程中主要組成部分的重要性得到普遍認可。計劃不僅為企業帶來穩定性和確定性，還為實現某些明確定義的目標帶來統一的方向感和目標感。

管理人員進行系統計劃的基本原因包括：

• 方向感——計劃提供統一的目標。它將所有資源整合在一起，朝著實現共同目標的方向努力。如果沒有計劃和目標，組織將以臨時的方式應對日常事件，而不會考慮長期的可能性。

• 資源稀缺——資源短缺是當今組織面臨的主要挑戰。管理層面臨著透過智慧規劃最佳化有限人力、物力和財力產出的任務；否則，浪費性的低效率會導致更高的價格和嚴重的短缺。

• 不確定性——不確定性即使對最聰明的計劃者來說也是一個重大挑戰。組織在完成任務的過程中不斷面臨著微觀和宏觀經濟的不確定性。計劃幫助管理人員預測此類變化並應對這些挑戰。

除了上述原因外，制定計劃還有幾個實際原因。

• 將組織活動集中在一組有意識地建立的目標上。

• 為未來的活動提供系統的指南。

• 透過高效運營提高組織成果。

• 鼓勵系統性思維。計劃有利於有效授權，消除溝通差距，從而提高整體效率。

管理原則——計劃型別

計劃將組織中的各種資源投入到特定成果中，以實現未來的目標。管理層採用了多種不同的計劃來監控和控制組織活動。三種最常用的計劃是等級計劃、使用頻率（重複性）計劃和應急計劃。

戰略計劃

戰略計劃定義了組織願景的框架以及組織打算如何將願景變為現實。

• 它是確定企業長期目標、採取的行動計劃以及為實現這些目標而調動的資源。

• 由於它是規劃公司發展方向，因此由組織的高層管理人員完成。

• 它主要側重於規劃未來幾年，將組織從現在所處的位置帶到它打算到達的位置。

• 戰略計劃必須具有前瞻性、有效性和靈活性，並側重於適應未來的增長。

• 這些計劃為較低級別的計劃提供框架和方向。

戰術計劃

戰術計劃描述了管理人員計劃為實現戰略計劃中設定的目標而採取的策略。

• 戰術計劃涵蓋的時間範圍較短（通常不超過 3 年），通常由中層管理人員制定。

• 它詳細說明了各部門內各單位實施戰略計劃的具體方法或行動計劃。

• 戰術計劃需要詳細說明各部門內各子部門的資源和工作分配。

運營計劃

運營計劃是為支援戰略和戰術計劃而制定的短期（不到一年）計劃，旨在建立具體的行動步驟。

• 它們通常由經理制定，以履行其工作職責。

• 它們由主管、團隊負責人和協調員制定，以支援戰術計劃。

• 它們管理著組織的日常運營。

• 運營計劃可以是 -

  • 常設計劃 - 制定用於涵蓋經理反覆面臨的問題，例如政策、程式、規則。

  • 持續計劃 - 為單一或特殊情況或問題準備，通常在使用一次後就被丟棄或替換，例如計劃、專案和預算。

計劃環境

計劃是管理中的基本過程，它逐步進行，通常採用循序漸進的方法。它涉及確定目標並概述實現這些目標所需的未來行動。上圖表示計劃過程。

制定目標和目標

管理計劃過程的第一步是確定組織以及每個部門單位的具體目標。成功的全面計劃工作需要每個部門的經理參與計劃過程。因此，指導組織未來發展方向的目標和目標必須清晰、簡潔和具體。

在此階段，計劃過程應包括每個目標的詳細概述，包括選擇目標的原因以及與目標相關的專案的預期成果。由此確立的目標為每個主要部門制定框架，進而控制下屬部門的目標，依此類推。

確定備選方案

下一步是尋找並找出指導實現既定目標的備選方案。在此階段，經理需要計劃如何從當前位置轉移到他們決定的未來位置。

經理可能會找到許多備選方案，但是，放棄不太理想的方案並縮小到少數理想的方案將有助於確定最合適的解決方案。經理可以藉助定量技術、研究、實驗和經驗來確定各種備選方案。

評估和選擇備選方案

一旦確定了行動方案，就必須根據每個方案的優缺點及其在實現組織目標方面的適用性對其進行分析和評估。在評估備選方案時，經理應考慮諸如所涉及的成本、資源密集程度、完成時間、培育期、投資回報率等因素。

有效評估的主要挑戰可能是對未來的不確定性和風險。各種不受管理層控制的無形因素，如市場變化、社會經濟政治因素等，也具有影響。在此階段，經理可以使用運籌學以及數學和計算技術來預測和分析備選方案。

建立任務和時間表

隨著計劃的確定和優先順序排序，需要最終確定完成相關任務的時間表。在此階段，還需要確定資源分配以及職權和責任。經理應考慮員工的能力，併為工作分配最合適的資源。

此外，完成時間表也應切實可行且公平。計劃過程中的這一步非常重要，因為它協調了不同部門的活動。操作的時間和順序必須傳達給相關部門、經理和員工，以便執行計劃。

制定派生計劃

派生計劃是運營計劃的子部分。將總體計劃劃分為派生計劃對於有效執行是必要的。派生計劃本質上需要支援基本或總體計劃，並解釋實現廣泛的主要計劃所涉及的許多細節。

預算編制

一旦計劃最終確定並設定，最後一步就是透過預算編制將其轉換為可量化的引數。預算最常見地以貨幣形式表示，但也以工作時間、銷售單位或任何其他可衡量的單位表示。

企業通常擁有代表收入和支出總和的總體預算，併產生相應的利潤或盈餘。企業的每個部門或組織都可以擁有自己的預算，通常是支出和資本支出，這些支出構成了總體預算。精心策劃的預算編制工作可以成為衡量計劃過程的進展和有效性的標準。

組織的重要性

組織是為了透過人與人之間以及人與工作之間的關係來實現共同目標而建立的系統。它們本質上是社會實體，目標明確，為協調的活動系統而精心構建，並與外部環境相關聯。組織由人及其彼此之間的關係組成。管理者有意地構建和協調組織資源以實現組織的目的。

每個組織都有其自己的外部和內部環境，這些環境根據其特定需求定義關係的性質。組織是管理者為設計、構建和安排組織內部環境的組成部分以促進實現組織目標而承擔的功能。

組織建立了實現公司目標和目標所需的框架。

組織是定義和組合活動，並在它們之間建立權威關係以實現組織目標的過程。

組織的重要性

全面組織方法在許多方面幫助管理層。組織將各種資源整合到共同的使命中。

高效管理

它透過將相似和相關的職位歸類到一個專業領域，將各個部門整合在一起。這建立了不同部門之間的協調，從而導致努力統一和工作和諧。

它透過定義組織結構中的活動及其職權關係來管理各個部門的工作。它建立了管理層指導和控制企業中各種活動的機制。

資源最佳化

組織確保組織中每位員工都有效地實現角色-職位-匹配。它有助於避免混亂和延誤，以及工作的重複和努力的重疊。

效益專業化

它是根據勞動分工的概念組織群體和細分各種活動和工作的過程。這有助於在最短的時間內完成最大的工作，確保專業化的效益。

促進有效溝通

組織是建立組織各個部門之間協調和溝通的重要手段。不同的工作和職位透過結構關係相互關聯。它指定了不同成員之間溝通的渠道和方式。

建立透明度

員工執行的工作和活動在稱為職位描述的書面檔案中明確定義，該檔案詳細說明了每項工作中需要做什麼。組織確定了員工之間的職權-責任。這為組織帶來了清晰度和透明度。

擴張和增長

當資源得到最佳利用，並且部門和員工之間存在適當的分工時，管理層可以增強其實力並開展更多活動。組織可以輕鬆應對挑戰，並以計劃的方式擴充套件其活動。

管理 - 組織原則

下圖顯示了組織的五個原則 -

工作專門化

也稱為勞動分工，工作專門化是指組織任務被劃分為單獨工作的程度。每位員工都接受過培訓，可以執行與其專門職能相關的特定任務。

例如，在工廠裝配線上執行特定機器，專業化程度很高。這些小組是根據類似的技能構建的。活動或工作往往很小，但工人可以有效地執行它們，因為他們專門從事這項工作。

儘管專業化有明顯的優勢，但許多組織正在逐漸放棄這一原則，因為過度的專業化會使員工孤立起來，並將他們的技能縮小到執行例行任務。

它還會使組織依賴人員。因此，組織正在建立和擴充套件工作流程，以減少對員工特定技能的依賴，並促進他們之間的工作輪換。

權力

權力是賦予管理者代表組織做出決策、釋出命令和分配資源以實現組織目標的合法權力。

權力在組織結構的框架內，是經理工作角色的重要組成部分。權力遵循自上而下的等級制度。等級結構頂部的角色或職位比底部的職位擁有更多正式權力。

權力的範圍和級別由經理的工作角色定義。下屬服從經理的權力，因為它是釋出命令的正式和合法權利。

指揮鏈

指揮鏈是構建穩健組織結構的重要概念。它是連線每個人與組織最高職位的不間斷的權力鏈，透過每個連續層之間的管理職位進行連線。

它是一種有效的業務工具，即使在最隨意的工作環境中也能保持秩序並分配責任。建立指揮鏈是為了讓每個人都知道他們應該向誰彙報以及在他們的級別上期望什麼責任。指揮鏈執行責任和問責制。它基於統一指揮原則和標量原則這兩個原則。

統一指揮原則規定，員工應該只有一位經理或主管或報告主管，他直接向其負責。這樣做是為了確保員工不會同時收到來自多位主管的相互矛盾的要求或優先事項，從而使他陷入困惑的境地。

但是，在特殊情況下，如果需要，特定任務會存在指揮鏈的例外情況。但在大多數情況下，組織在很大程度上應該堅持這一原則以取得有效成果。

標量原則規定，從組織頂部的最終權威職位到組織中的每個人都應該存在一條清晰的權力鏈，將所有級別的所有經理聯絡起來。它涉及一個稱為斜線聯絡的概念，如果發生緊急情況，下屬可以使用該概念聯絡上級或其上級，從而違反控制層次結構。但是，必須將此事告知直接上級。

授權

另一個與權力密切相關的概念是授權。它是將與工作相關的任務和/或權力移交給員工或下屬的做法。如果沒有授權，管理者會自己完成所有工作，並低效地利用他們的員工。授權能力對於管理成功至關重要。

當上級將自由裁量權賦予下屬時，據說權力被授權。授權是權力從經理向下轉移到下屬。無論上級或經理在組織層次結構中處於多高的位置，他們都不能授權他們沒有的權力。

授權作為一種流程，涉及到建立預期成果、任務分配、授予完成這些任務的權力以及對完成情況承擔責任。授權導致賦權，因為員工可以自由地貢獻想法並以最佳方式完成工作。

控制幅度

控制幅度（也稱為管理幅度）指的是向一位經理彙報工作的員工數量。它是經理直接下屬的數量，以及他需要對這些人結果負責的數量。

控制幅度對於理解組織設計和組織內部運作的群體動態至關重要。在同一組織內，不同部門的控制幅度可能有所不同。

控制幅度可以是寬的或窄的。當一位經理有大量員工向其彙報時，存在寬控制幅度。這種結構提供了更多的自主權。當經理的直接下屬數量較少時，存在窄控制幅度。窄控制幅度允許經理有更多時間與直接下屬相處，並且往往會促進職業發展和進步。

組織結構

組織是一個個人組成的社會單元，旨在設計和管理以實現集體目標。因此，組織是開放系統，受其運營環境的極大影響。每個組織都有其自身典型的管理結構，該結構定義和管理著不同員工之間的關係、他們執行的任務以及執行不同任務所提供的角色、責任和許可權。

結構良好的組織能夠實現有效的協調，因為結構界定了正式的溝通渠道，並描述了個人獨立行動是如何聯絡在一起的。

組織結構定義了角色、權力、許可權和責任的分配和管理方式，並描述了資訊在組織不同層級之間的流動方式。

組織設計的結構很大程度上取決於其目標和為實現這些目標而採用的策略。

組織結構圖是這種垂直結構的視覺表示。因此，組織在建立組織結構時必須格外小心。結構應明確確定彙報關係和權力流程，因為這將支援良好的溝通，從而導致高效的工作流程。

常見的組織結構

管理層需要認真考慮他們希望如何構建組織。需要考慮的一些關鍵因素包括：

• 組織規模
• 業務性質
• 目標和實現目標的業務戰略
• 組織環境

職能型組織結構

職能型結構是在大多陣列織中最常見的模型。具有這種結構的組織根據專門的職能領域（如運營、財務、營銷、人力資源、IT等）劃分為更小的群體。

組織的最高管理團隊由幾個職能主管組成（例如運營副總裁、銷售/營銷副總裁）。溝通通常發生在每個職能部門內部，並透過部門主管在部門之間進行溝通。

這種結構提高了運營效率，因為員工根據專業知識和執行的共享職能進行分組。它允許提高專業化程度，因為每組專家都可以獨立運作。

儘管有上述好處，但這種結構也存在一些問題。當不同的職能領域變成孤島時，它們只關注自己的責任領域，而不支援其他職能部門。此外，專業知識僅限於單個職能領域，導致學習和發展範圍有限。

產品型組織結構

這是另一種常用的結構，其中組織按特定產品型別進行組織。每個產品類別都被視為一個獨立的單元，並屬於負責監督與該特定產品線相關的所有事項的高管的報告結構。例如，在零售業務中，結構將按產品線進行分組。

按產品類別組織的結構透過建立與組織內其他產品線完全獨立的流程來促進自主權。它促進了對特定產品領域的深入瞭解，並促進了創新。它能夠清晰地聚焦並對專案成果負責。

與每個模型一樣，此模型也有一些缺點，例如需要具備特定產品的專業技能。它可能導致職能重複和潛在的控制力喪失；每個產品組本身都成為一個異質單元。

地域型組織結構

覆蓋一定地域範圍的組織會根據其運營的地理區域來構建公司。這通常出現在超出城市或州範圍的組織中，這些組織可能在全國或全球各地擁有客戶。

它將來自不同職能專業的員工聚集在一起，並允許進行地理劃分。組織能夠更快、更有效地響應市場需求，並將工作重點完全放在每個業務部門的目標上，從而提高成果。

儘管這種結構提高了每個業務部門的效率，但它降低了組織的整體效率，因為地理劃分重複了活動和基礎設施。此模型的另一個主要挑戰是它往往需要大量資源，因為它分佈在各個地區，並且會導致流程和工作重複。

矩陣型組織結構

矩陣結構被組織起來以管理多個維度。它提供了水平和垂直的報告級別，並使用跨職能團隊來貢獻職能專業知識。因此，員工可能屬於某個特定職能組，但可能為支援另一個專案的團隊做出貢獻。

這種型別的結構將不同部門的員工和經理聚集在一起，共同努力實現共同的組織目標。它導致資訊高效交換和流動，因為各部門密切合作並頻繁溝通以解決問題。

這種結構提高了員工的積極性，並鼓勵民主的管理風格，即在經理做出決策之前徵求團隊成員的意見。

然而，矩陣結構往往會增加組織的內部複雜性。由於報告不限於單個主管，員工往往會對誰是他們的直接主管以及遵循誰的指示感到困惑。這種雙重許可權和溝通會導致溝通差距以及員工和管理層之間的分歧。

組織流程

組織，就像計劃一樣，必須是一個精心策劃和實施的過程。此過程包括確定實現目標所需的工作，將這些任務分配給個人，並將這些個人安排在決策框架（組織結構）中。

組織流程圖

以下是組織流程圖的表示。

明確定義的組織流程可以提高組織的溝通、透明度和效率。

組織變革

當今組織面臨的最大挑戰之一是全球市場的波動性。全球化極大地影響了市場，也為增長和收入創造了更多機會。然而，要服務於如此多元化的市場，組織需要對市場需求和期望做出反應並理解它們。

組織需要不斷創新並更新其流程和運營效率，以與不斷擴充套件的市場合作。拒絕改變或前進的組織被迫退出市場，或者可能被具有前瞻性的公司淘汰。

組織為了提高整個組織或組織一部分的績效而進行的這種變革或轉變被稱為組織變革。

組織變革是指大型公司或組織改變其工作方法或目標的過程，以便發展和應對新的情況或市場。

組織為什麼要變革

當組織認為需要改變整體戰略和發展方向以取得成功，增加或停止主要部分或實踐，以及/或者希望改變其運營的本質時，通常會發生重大的組織變革。

當組織在其生命週期中發展時，也需要重組自身以實現增長。組織變革通常是對環境變化的反應。一些促使變革的原因包括：

市場動態

不斷變化的市場條件會導致意想不到的變化，組織難以適應。為了維持業務並繼續為客戶服務，組織必須使其自身與這些變化保持一致。

全球化

全球化為組織創造了巨大的機遇以及全球性挑戰。因此，市場已擴充套件到各個地理區域，為了取得成功，組織必須為這些地區的客戶提供服務。在這樣做時，組織發現與其他國家相比，在某些國家生產商品和提供服務更經濟合理。當地資源的可用性、其服務的國家/地區的環境、商品和服務的本地化等等都是一些原因。為了滿足全球市場，組織必須瞭解全球環境和市場行為，並使組織與這些新情況保持一致。

組織發展

隨著組織規模的增長和發展，構成其核心的政策、程式和結構也需要發展。組織變革可能涉及對其使命和目標、戰略和方向、組織結構和層次結構等的更改。調整組織的內部方向和環境需要相當大的投入和謹慎的管理。

對外部環境的反應

組織受其周圍環境的極大影響。外部壓力來自許多領域，包括客戶、競爭對手、不斷變化的政府法規、股東、金融市場以及組織外部環境中的其他因素。

績效差距

一直存在業績問題的組織通常是那些考慮進行變革的組織。績效差距可以在生產、銷售和營銷、服務等多個領域識別出來。此類公司需要進行認真的研究，確定導致差距的因素，並相應地進行更改以取得成功。

兼併與收購

兼併和收購會在許多領域產生重組。當兩個組織合併時，預計會出現重大變化。

組織變革因素

正如我們所讀到的，組織變革是一項戰略舉措，它會影響其運營和職能的幾乎各個方面。誘發變革的因素幾乎總是需要立即關注。推動業務變革的主要力量包括：

• 內部環境
• 外部環境

內部環境

組織的內部環境由組織內部可以對其施加相當控制力的因素組成。一些內部因素包括：

員工 − 員工是組織的人力資本。即使擁有最好的產品和資本，如果沒有一支積極進取、敬業的員工隊伍，組織也無法有效運作。員工必須主動改變工作場所或工作任務，以提高效率和效力。

組織結構 − 組織結構是規範和指導公司有效運作的要素。它界定和限定了公司中的權力和等級制度。然而，隨著時間的推移，組織結構需要進行重組以滿足不斷發展實體的需求，併成為組織變革的內部來源。

組織流程 − 組織中的流程是一系列需要進行的活動，以產生輸出併為消費者創造價值。組織中存在各種流程，需要不斷更新以持續服務於市場，例如：製造、分銷、物流、資訊科技等。

除了上述因素外，公司的使命和目標、組織文化和領導風格也通常與組織的內部環境相關，並可能對組織產生重大影響。

外部環境

組織的外部環境是指組織無法控制的一系列因素。儘管這些因素存在於組織外部，但它們對組織的運營、發展和可持續性具有重大影響。

經濟因素 − 宏觀經濟因素，如政治和法律環境、通貨膨脹率和失業率、政府的貨幣和財政政策等，都會對公司產生重大影響，並促使組織發生變化。管理者需要仔細跟蹤這些指標，以便做出正確的變革決策。

社會文化因素 − 當地和區域條件極大地影響著社會中人們的價值觀、習慣、規範、態度和人口特徵。所有這些因素都對業務運營產生重大影響，或者將在未來產生影響。

全球環境 − 市場日益全球化使得組織對變化變得敏感。全球市場中的任何變化或危機都會影響到每個企業，而且糾正措施往往不容易立即採取。

技術 − 技術已成為業務運營中不可或缺的一部分。它規範著各個方面的流程，例如製造、分銷、物流、財務等。組織必須緊跟不斷變化的技術進步，以提高效率並保持競爭力。

組織變革管理

當組織採取措施來提高績效、抓住機遇或解決關鍵問題時，他們通常需要進行變革——流程、職位角色、組織結構以及技術型別和使用方式的變革。

變革管理

• 這是一門指導、準備和裝備組織以成功地採用變革以推動組織成功的學科。

• 它提供了一種結構化的方法，以支援員工從當前狀態過渡到理想的和進步的未來狀態。

組織變革規劃

組織變革通常（如果不是總是）是組織潛在問題或問題的指標。然而，在某些情況下，前瞻性組織會主動識別潛在的機會或情況，從而發生自願的變革。

無論如何，變革對於任何組織來說都是從當前的舒適狀態向外轉變，需要精心計劃，以免破壞當前環境。實施計劃性組織變革的過程中的關鍵步驟如下圖所示。

組織需要進行徹底的研究，以瞭解現有的流程和程式，並確定障礙。每個問題區域都必須進行評估，並且必須評估改進所需的更改。

下一步是確定管理層希望組織達到的理想未來狀態。這需要傳達給所有相關人員，並設計順利過渡的方法。

一旦最終確定，過渡計劃必須以有序的方式實施。必須制定計劃並分配資源。必須將責任分配給組織中的關鍵人員，以負責變革過程。對於高層管理人員參與整個過程以指導和管理過程至關重要。

對變革的抵制

組織變革有時是不可避免的。這是一個影響整個組織的複雜過程。並非所有員工和部門都歡迎對其現有環境和流程進行更改。如果安全或地位受到威脅，捍衛現狀是正常的人類反應。

事實上，組織變革可能會在員工中產生懷疑和抵制情緒，從而使組織改進難以或不可能實施。這使得管理層的角色更加關鍵，需要努力在轉型過程期間甚至之後支援員工。

管理對變革的抵制具有挑戰性。組織中抵制變革的一些原因包括：

變革的影響

如果變革對員工不利，他們會抵制變革。他們傾向於更歡迎對他們有利並賦予他們權力的變革。當在沒有給予他們充分警告的情況下，並且沒有幫助他們在理解變革將帶來什麼以及它將如何影響他們的工作/工作的情況下，將變革強加於人時，也會產生抵制。

個人利益優先於組織福祉

一些員工抵制變革，因為這妨礙了他們的個人利益和議程。他們擔心變革會延遲或阻礙其隱藏議程的實現。

性格特徵

有些人天生比其他人更抵制任何型別的變化。具有積極樂觀態度的員工比具有消極態度的員工更容易接受變化。

不確定性

變革常常帶來不確定感，因為最終結果通常是未知的。轉型後的環境可能會變得更好，有時也可能比之前更糟糕。這種缺乏清晰度會讓員工感到不安全，因為它會導致失去控制感。

害怕失敗

工作流程的改變可能會讓員工對自己能力產生不確定性，因為他們擔心自己可能無法適應新的要求。因此，自信於自己能力和表現的員工比信心較低的員工更有可能歡迎擬議的變革。

害怕失業

導致員工抵制變革的另一個重要因素是擔心一旦轉型完成，他們可能會失去在組織中的工作。這通常發生在將重組或裁員作為變革主要原因的組織中。

克服對變革的抵制

實施變革對於組織來說總是困難的。但如果管理層在進行徹底的分析、計劃和戰略制定後，懷著同理心和同情心來進行過渡，則可以使過渡變得順利。

高層管理人員必須充分了解變革如何在工作中發揮作用，以便成功地帶領其組織走向未來。變革的引入和管理正在成為未來領導力的兩個最關鍵要素。

解決員工的擔憂

真正關心員工的管理層會首先解決並處理員工的擔憂，透過給他們信心並保證變革會帶來積極的結果，然後再關注組織利益。

有效的溝通

一位優秀的領導者也是一位有效的溝通者。作為變革推動者，領導者與其向員工傳達他們從變革中獲得的好處，不如告訴他們如果他們不接受變革將會失去什麼，這樣會產生更大的影響。

營造信任的氛圍

在引入變革之前，開展團隊建設、信任建設以及與員工進行坦誠溝通等活動將有助於營造信任的氛圍。如果員工參與到變革過程中並徵求他們的意見，將有助於他們毫無畏懼地接受實施的變革。

將變革與員工的擔憂聯絡起來

透過將變革的必要性與他們關注的其他問題（如健康、工作保障和更好的工作氛圍等問題）聯絡起來，可以使員工對變革的看法變得積極和歡迎。

跨國公司

跨國公司的發展起源於不同文化社群在不同地區之間進行貿易的起源。以跨地區交易的鬥爭為標誌，貿易始終受到地理位置之間資源分佈不均和差異的影響。正是這種不平等的分佈導致貿易商長途跋涉並承擔異常風險以期獲得收益。

過去幾十年見證了全球邊界縮小的方式，以及通訊和技術彌合了差距。技術的進步導致了新產品、新工藝和新商業形式的開發，這些都改變了全球經濟環境的動態。

經濟開始發生變化以適應這些進步的發展。為了利用全球不斷增長的機遇，組織開始發生變化和擴張。這催生了跨國公司。

什麼是跨國公司？

跨國公司是擁有國際權力、資本、人力和資源尋求實踐的盈利性企業。可以說，在兩個或兩個以上國家開展業務的組織就是跨國公司。這些公司透過自己的分支機構和子公司或代表他們的代理商在全球範圍內運營。

所有業務活動都由組織的中央總部管理和控制，總部通常位於公司的母國。

各國的子公司或分支機構的股權資本由東道國公司和母公司共同出資。但是，分支機構的管理和控制由母公司管理和控制。

由於這些組織在全球範圍內協調生產和分銷，因此規模變得巨大，並在經濟和政治上都擁有巨大的權力。

跨國公司出現的原因：

• 因為資本作為一種資源是流動的，可以在不同地理區域使用。

• 不斷增長的全球市場創造了巨大的消費主義。

• 友好國家之間的相互合作和新技術的開發促進了大規模生產。

• 許多國家都擁有廉價的勞動力和技能。

• 原材料的可用性在地域上分佈不均。

在跨國公司工作的管理人員需要了解和運營多文化國際環境。因此，他們需要不斷監控國際市場上的政治、法律、社會文化、經濟和技術環境。

跨國公司的型別

跨國公司的一些常見形式包括：

特許經營業務

在這種形式下，跨國公司根據特許經營協議的條款和條件，授予外國公司的合法權利，使其可以使用其商業模式和品牌，這些條款和條件可以定期審查和更新。獲得該權利或許可證的公司向跨國公司支付特許權使用費或許可費。

分支機構和子公司

在這種系統中，跨國公司在不同的國家開設自己的分支機構，這些分支機構在公司的總部直接控制和監督下運營。有時，跨國公司可能會在外國建立子公司。這些子公司可能完全由跨國公司（母公司）擁有，也可能部分擁有，東道國擁有股權。子公司遵循母公司的指導方針。

合資企業

跨國公司與東道國的當地公司或企業合作，在外國建立公司。業務的所有權和控制權由跨國公司和外國公司共享，其中管理政策為跨國公司制定，日常管理則留給當地公司。

全球生態系統及其影響

在過去的十年中，商業框架和環境發生了巨大的變化。由於全球化的加劇，國際組織面臨著前所未有的競爭和壓力。

組織及其各自的管理層必須瞭解，在全球市場運營會使決策時需要考慮的變數和相互依存關係成倍增加。全球動態的不穩定性使得今天的決策和計劃在下個月就會過時。

在這種環境下，公司需要的是全球高管和管理人員，除了分析能力、技能和技術見解外，他們還能夠在如此多樣化和動態的環境中有效運作。

因此，國際管理人員需要在全球範圍內運營，應對不斷變化的勞動力，同時處理未知的規則和法規，這些規則和法規正經歷著前所未有的變化。跨國貿易的發展導致了更高的全球生產力和質量標準。這改變了國際業務領導和管理的指導方針，使其變得更加複雜和具有挑戰性。

國際管理人員面臨的挑戰

國際管理人員不斷面臨著多重挑戰，需要對其進行充分的理解和處理。其中一些挑戰包括：

• 在不同國家/地區、語言和貨幣下開展業務，為當地市場服務，同時遵守全球公司標準。

• 特定地點的風險，例如經濟和政府不穩定、安全問題和勞動力供應。

• 與來自不同國籍和文化的員工一起工作和打交道，這需要大量的理解。

• 不斷變化的全球市場、其基礎設施以及各國之間的技術差異。

克服全球挑戰

如果組織要在全球範圍內開展成功的業務，則必須瞭解這些挑戰並努力克服這些挑戰。他們必須培養能夠使他們及其管理人員有效管理和領導國際公司的能力。

全球勝任力

跨國公司應根據公司期望的全球業務範圍、所需國際或全球工作崗位的數量和型別等因素制定全球勝任力。

業務勝任力

業務勝任力包括培養業務知識和對全球商業環境的理解。

• 瞭解公司如何在全球市場中定位，包括業務戰略和產品，以及追求全球市場機遇的組織資源。

• 瞭解國際商業問題、全球社會、政治和經濟事件。

• 平衡全球化與本地化問題。

• 建立專注於管理和領導全球組織的管理學習系統。

• 有效地進行戰略規劃和分析全球趨勢，以管理不確定性。

• 制定靈活的政策和程式，以適應不斷變化的形勢。

• 透過全球領導力和發展計劃培養具備全球勝任力的管理人員。

• 能夠根據全球形勢改變領導力和管理風格和方法。

個人勝任力

個人勝任力是指使管理人員能夠在全球環境中運作的認知和情感能力。

學習 - 一個重要的特質，使管理人員能夠了解工作環境、組織、外部環境以及這些要素如何相互作用。

全球化態度 - 在國家、職能和業務邊界之間共享資訊、知識和經驗，並平衡全球化過程中出現的業務和職能優先事項。還包括根據社會文化行為模式靈活地改變領導風格和方法。

跨文化能力 - 瞭解文化、語言、文化標準和行為技能，例如樂觀、同理心、人際溫暖以及管理焦慮和不確定性的能力。

因此，每個國際組織都必須仔細考慮其願景和長期戰略，並適當地發展其能力。成功的跨國公司是那些能夠打破跨境、文化和社會經濟壁壘，使其與運營所在國家/地區保持一致並本地化的公司。