管理原則 - 領導風格

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管理哲學是指管理者對人和工作的一套個人信念和價值觀。它是管理者可以控制的東西。著名的社會心理學家和管理研究者道格拉斯·麥格雷戈強調，管理者的哲學會創造出一個自我實現的預言。X理論管理者幾乎把員工當作需要不斷指導的孩子，而Y理論管理者則把員工當作能夠參與工作相關決策的有能力的成年人。

這些管理哲學隨後會對員工行為產生影響，從而導致自我實現的預言。因此，組織和管理哲學需要保持一致。

領導力的諸多方面

• 高層管理人員的性格及其哲學對權力下放的程度有重要影響。

• 有時，高層管理人員會採取獨裁的方式，不容忍任何對他們權力和資訊的干預。相反，一些管理者發現權力下放是使大型企業成功運作的一種手段。

• 參與解決問題或決策過程的同事數量反映了管理者的領導風格。

• 授權意味著與員工分享資訊、獎勵和權力，使他們成為組織成果的平等貢獻者。

• 一支得到授權和良好指導的員工隊伍可能會提高生產力和質量，降低成本，促進創新，改善客戶服務，並增強組織員工的承諾。

每個企業都必須經歷識別其自身管理哲學的過程，並持續審查和評估該哲學，以檢視它是否與其更大的目標相一致。

領導風格

領導力可以被定義為影響他人的能力。我們也可以將領導力定義為指導和影響人們的過程，使他們自願且熱情地努力實現群體目標。

理想情況下，應該鼓勵人們不僅培養工作的意願，還培養充滿信心和熱情地工作的意願。領導者透過充分利用其最大能力來幫助群體實現目標。

在對領導理論和研究進行調查的過程中，管理理論家拉爾夫·斯托吉爾遇到了無數關於領導力的定義。

領導力的品質/要素

每個表現良好的群體中，都有人在領導藝術方面比其他人更有技巧。技巧至少包含四個主要要素：

• 有效且負責任地運用權力的能力。

• 理解人類在不同時間和不同情況下有不同動機力的能力。

• 激勵的能力。

• 以一種能夠營造有利於回應和激發動機的氛圍的方式行事的能力。

領導風格/型別可以歸類為以下類別：

基於權力使用的領導風格

對領導力的傳統分類方式是基於領導者對權力的使用。這些被歸類為：

領導力連續統

由羅伯特·坦能鮑姆和沃倫·H·施密特提出的，根據領導力連續統，領導風格取決於三個力量：管理者、員工和情境。

因此，這種方法沒有建議在民主或專制的兩種領導風格之間進行選擇，而是提供了一系列風格，描繪了將不同的領導風格應用於不同的偶然情況（情境），從高度以員工為中心到高度以老闆為中心的範圍。

領導力連續統的特徵

• 在管理者採用領導風格之前，必須考慮個別下屬的特徵。

• 當員工認同組織目標，知識淵博且經驗豐富，並且希望承擔決策責任時，管理者可以以員工為中心，並給予更大的自由。

• 在這些條件不存在的情況下，管理者可能需要最初採用更權威的風格。隨著員工在自信、績效和承諾方面變得成熟，管理者可以調整他們的領導風格。

管理方格中的領導風格

由羅伯特·布萊克和簡·默頓開發，這種方法如以下網格所示，有兩個維度：

• 對人的關心，包括提供良好的工作條件、基於信任而不是對生產的關注來分配責任等因素。

• 對生產的關心包括主管對各種事物的態度，例如員工服務質量、工作效率、產出數量和質量等。

雙維度管理方格根據以任務為導向和以員工為導向的風格（每種風格在 1 到 9 的範圍內表示為一個連續統）相互互動的各種方式，識別了一系列管理行為。

• 管理風格 1,1 -

  • 貧乏型管理，對人和生產的關注度都很低。

  • 這被稱為放任型管理，因為領導者沒有發揮領導作用。

  • 也稱為授權領導，是一種領導風格，其中領導者不干預，並允許團隊成員做出決策。

• 管理風格 1,9 -

  • 鄉村俱樂部型管理，對員工的關注度高，但對生產的關注度低。

  • 這些領導者主要使用獎勵權力來維持紀律並鼓勵團隊實現其目標。

• 管理風格 5,5 -

  • 中庸型管理，對生產和員工的關注度中等。

  • 使用這種風格的領導者滿足於平均水平的表現，並且通常認為這是人們所能期望的最高水平。

• 管理風格 9,1 -

  • 專制型管理，對生產的關注度高，但對員工的關注度低，行使紀律壓力。

  • 這種方法可能會導致高生產率，但員工滿意度水平低。

• 管理風格 9,9 -

  • 民主型管理，對生產、員工士氣和滿意度的關注度都很高。

  • 領導者對員工需求和感受的高度關注會對生產力產生積極影響。

該理論得出結論，風格 9,9 是最有效的管理風格，因為這種領導方法幾乎在所有情況下都會導致績效提升、員工流動率和曠工率降低，以及員工滿意度提高。

管理體系

密歇根大學的倫西斯·利克特教授研究了管理者和領導者的模式和風格長達三十年。他提出了四種管理風格，如下所示：

• 剝削型專制管理 -

  • 管理者高度專制，對下屬缺乏信任。

  • 主要驅動力是透過恐懼和懲罰來激勵人們。

  • 管理者進行向下溝通，並將決策權限制在高層。

• 仁慈型專制管理 -

  • 管理者對下屬具有居高臨下的信心和信任（主僕關係）。

  • 管理者使用獎勵，向上溝通受到審查或限制。

  • 下屬不覺得可以自由地與上司討論工作相關的事情。團隊合作或溝通最少，激勵基於獎勵制度。

• 協商型管理 -

  • 管理者對下屬有很大的信心和信任，但並不完全。

  • 使用獎勵進行激勵，偶爾進行懲罰，並進行一些參與，通常會嘗試利用下屬的想法和意見。

  • 溝通流程既向上也向下。

  • 廣泛的政策和一般決策由高層做出，同時允許在較低層級做出具體決策，並以其他方式進行協商。

• 參與型管理 -

  • 管理者信任並相信下屬。

  • 責任在整個組織等級結構中廣泛分擔。

  • 主管與下屬之間會進行一定程度的工作相關問題的討論。

利克特得出結論，將參與型管理方法應用於其運營的管理者作為領導者取得了最大的成功。