組織行為學 - 快速指南

組織行為學 - 簡介

組織行為學 (OB) 可以定義為對人類行為的理解、預測和管理，無論是個人還是群體，都發生在組織內部。

內部和外部視角是組織行為學從組織的角度來看待的兩種理論。在本教程中，我們將詳細學習這兩種理論。

OB的重要性

在組織中工作時，瞭解他人的行為以及讓他人瞭解我們的行為非常重要。為了維持一個健康的工作環境，我們需要適應環境並瞭解我們需要實現的目標。如果我們瞭解 OB 的重要性，這可以很容易地做到。

以下幾點突出了 OB 的重要性 -

它有助於解釋員工之間以及與他們更高和更低的下屬之間的人際關係。
可以解釋個體行為的預測。
它透過保持有效的溝通來平衡企業中的和諧關係。
它有助於營銷。
它幫助管理者鼓勵他們的下屬。
組織內的任何變化都可以更容易地進行。
它有助於預測人類行為及其在實現組織目標中的應用。
它有助於使組織更有效率。

因此，研究組織行為有助於認識人類行為的模式，進而闡明這些模式如何深刻地影響組織的績效。

組織行為學 - 決定因素

有三個主要因素會影響 OB。工作環境是所有三個因素的基礎，它們也被稱為 OB 的決定因素。這三個決定因素是 -

人員
結構
技術

人員

一個組織由具有不同特質、個性、技能、素質、興趣、背景、信仰、價值觀和智力的人組成。為了維持一個健康的環境，所有員工都應該得到平等的對待，並根據他們的工作和其他影響公司的方面來進行評判。

示例 - 一家公司為來自不同州（如奧里薩邦、哈里亞納邦、阿魯納恰爾邦等）的學員提供校園招聘。但是，在培訓期間和培訓結束後，所有學員都只根據他們在分配的任務中的表現進行評估。

組織結構

結構是組織的佈局設計。它是根據組織目標構建和安排關係、策略。

示例 - 組織結構定義了管理者與員工和同事之間的關係。

技術

技術可以定義為將科學知識應用於實踐用途。它還為人們提供必要的資源，從而影響他們在正確方向上的工作和任務績效。

示例 - SAP、大資料和其他軟體的引入決定了個體和組織的績效。

環境

所有公司都在給定的內部和外部環境中運作。內部環境可以定義為企業內部影響公司活動、選擇，尤其是員工行為的條件、因素和要素。而外部環境可以定義為影響公司運營能力的外部因素。其中一些可以透過公司的營銷來操縱，而另一些則需要公司進行調整。

一些內部環境的示例包括員工士氣、文化變化、財務變化或問題，以及一些外部環境的示例包括政治因素、經濟變化以及公司本身。

組織行為學 - 概念

OB 的概念基於兩個關鍵要素，即 -

人的本質
組織的本質

人的本質

簡單來說，人的本質是一個人的基本品質，或者體現個人的性格，他們可以是相似的或獨特的。在組織層面，一些影響人的本質的主要因素已被強調。它們是 -

個體差異 - 它是管理者對每位員工的個人化管理方法，即一對一的方法，而不是統計方法，即避免單一規則。示例 - 管理者不應偏袒任何特定員工，而應平等對待他們，並儘量避免根據工作以外的任何其他因素來評判任何人。
知覺 - 它是觀察、傾聽和得出結論的獨特能力。相信我們的感官。簡而言之，我們解釋事物的方式和我們的觀點就是我們的知覺。示例 - 阿曼認為深夜派對毀了年輕人，而阿南米卡認為深夜派對是結交新朋友的一種方式。在這裡，我們看到阿曼和阿南米卡對同一件事有不同的看法。
完整的人 - 正如我們所知，我們不能只僱傭一個人的技能或大腦，我們必須僱傭完整的人。技能來自背景和知識。我們的個人生活不能完全與我們的工作生活分離，就像情緒狀況不能與身體狀況分離一樣。因此，人的功能是完整的人的功能，而不是人類的特定特徵。
動機行為 - 它是受某些人、群體甚至某種情況的動機植入或引起的。在一個組織中，我們可以看到兩種不同型別的有動機的員工 -
- 積極動機 - 透過用晉升或其他任何利潤來吸引他們，鼓勵他人改變他們的行為或說完成一項任務。示例 - “如果你完成了這個，你將獲得這個。”
- 消極動機 - 強迫或警告他人改變他們的行為，否則可能會產生嚴重的後果。示例 - “如果你不完成這個，你將被剝奪辦公室。”
人的價值 - 員工希望因他們的技能和能力而受到重視和讚賞，其次是幫助他們發展的機會。

組織的本質

組織的本質說明了公司的動機。它是它在全球市場中提供的機會。它還定義了員工的標準；簡而言之，它透過充當公司的映象反映來定義公司的特徵。我們可以透過公司的社會體系、它所共有的共同利益以及職業道德來了解任何公司的本質。

讓我們快速瞭解所有這些因素 -

社會體系 - 每個組織都與其他公司、客戶或僅僅是外部世界以及其所有員工 - 他們自己的社會角色和地位進行互動。他們的行為主要受其群體以及個人驅動力影響。社會體系有兩種型別，即 -
- 正式的 - 由在公司一起工作的人或屬於同一個俱樂部的組成的群體被認為是正式的社會體系。示例 - 獲得專案後舉行的慶祝成功派對。
- 非正式的 - 一群朋友，人們自由地與他人交往、享受、聚會或放鬆。示例 - 生日派對。
共同利益 - 每個組織都需要人，而人需要組織來生存和繁榮。基本上，這是組織和員工之間的一種相互理解，有助於雙方實現各自的目標。示例 - 我們將錢存入銀行，作為回報，銀行向我們提供貸款、利息等。
道德 - 它們是個體、群體和組織的道德原則。為了吸引和留住有價值的員工，道德待遇是必要的，需要設定一些道德標準。事實上，公司現在正在建立道德規範培訓，以獎勵傑出的道德行為。

組織行為學 - 範圍

從非常廣泛的意義上講，OB 的範圍是指它可以管理或影響組織運營的程度。OB 的範圍分別整合了 3 個概念 -

個體行為

它是對個人的個性、學習、態度、動機和工作滿意度的研究。在這項研究中，我們與他人互動以瞭解他們並形成我們對他們的看法。

示例 - 進行個人面試是為了與候選人互動，以檢查他們的技能，而不僅僅是簡歷中提到的那些技能。

人際行為

它是透過員工之間以及與他們的下屬之間的溝通進行的研究，瞭解人們的領導素質、群體動態、群體衝突、權力和政治。

示例 - 一次會議，以決定新董事會成員的名單。

群體行為

群體行為研究組織的形成、組織的結構和組織的有效性。群體為實現組織目標而做出的努力就是群體行為。簡而言之，就是群體如何表現。

示例 - 罷工、集會等。

管理者的職能

管理者的職能是管理者在組織中扮演的各種角色。管理者對公司發生的所有事情負責，並對管理層負責。管理者扮演的七個主要角色是 -

計劃
組織
人員配備
指導/領導
協調
報告
預算
控制

管理者的角色

現在，讓我們看看這些角色的確切含義及其重要性。從第一個角色開始。

計劃 - 任何專案，無論大小，都需要採取的基本步驟是計劃階段。管理者需要計劃時間表並提供任務如何完成的所有必要細節的藍圖，並且管理者還應該有一個備用計劃，如果這個計劃不起作用，那麼接下來該怎麼辦。示例 - 有一個新專案，如何開始，所需的人力資源，所需資源等，所有這些都應該計劃好。
組織 − 接下來是組織部分，管理者需要同步並確保一切按照計劃進行。所有事情都應該按照計劃進行，如果不是，那麼管理者需要調查問題並使其按計劃進行。舉例 − 需要一名軟體測試員，因此需要組織面試那些符合職位資格人員的場地、日期和時間。
人員配備 − 簡單來說，人員配備是指將人員分成不同的團隊，併為他們分配不同的任務。如果團隊成員之間存在一些爭議，則團隊成員需要向團隊領導報告，團隊領導會將其轉發給經理，然後解決問題。舉例 − 為新專案組建一個新的團隊。
指導/領導 − 指導員工在所有情況下避免衝突和任務延誤是管理者的責任。管理者必須領導員工，以便他們能夠清楚地瞭解需要做什麼以及如何做。舉例 − 一個團隊需要一個團隊領導來負責每個已完成、正在進行或已中止的任務。
協調 − 這意味著透過建立有效的關係將所有員工聚集在一起，並讓他們感到舒適，可以自由地分享他們的觀點和問題。舉例 − 協調專案的日程安排。
報告 − 管理者必須掌握所有正在進行的任務的最新資訊，並且向更高層級主管報告最新狀態是管理者的唯一責任；而所有員工都必須向管理者報告。舉例 − 將各自專案進展情況告知相關主管。
預算 − 任務必須在規定的時間內完成，並且必須具有成本效益。管理者需要確保所有投資於專案的資金不超過給定的預算，並且在出現不平衡的情況下，預算管理者必須向管理層報告。舉例 − 如果預算允許安排三名員工，則不能為該任務分配五名員工。
控制 − 管理者發揮的最後一個但當然不是最不重要的作用是掌控一切。無論是預算還是資源分配，一切都要井然有序。舉例 − 團隊的所有成員不能在同一天請假，因為這會影響工作交付。

管理者的各種挑戰

我們已經瞭解了管理者為了維持組織的工作流程平衡需要扮演的不同角色。在承擔所有這些責任的同時，管理者在試圖平衡一切時也面臨一些嚴峻的挑戰。以下是管理者必須應對的一些挑戰 −

管理員工隊伍的多樣性 − 管理者不應制造或鼓勵員工之間的歧視。來自不同背景、文化和種族背景的員工應被平等對待，獎勵應僅基於工作表現。
提高質量和生產力 − 提高生產力而不影響質量是管理者的唯一責任。這可以透過兩種方式實現 −
- 全面質量管理 − 即透過改進組織流程，始終關注客戶滿意度。
- 工程流程 − 重點關注產品的製造，以確保質量不受影響。
應對勞動力短缺 − 如果存在勞動力短缺，則管理者應迅速做出反應，解決此問題，安排所需的勞動力，以避免產品交付延遲。
消除勞動力短缺 − 如果存在勞動力短缺，管理者需要迅速採取行動，並確保制定備份計劃，以避免將來出現勞動力短缺。
改善客戶服務 − 管理者面臨著在競爭日益激烈的環境中不斷改進客戶服務的挑戰。
提升道德行為 − 管理者應確保員工行為得體，維護公司的形象。這些是管理者在嘗試完成專案時面臨的一些主要挑戰。為了維持工作與生活的平衡，併為了組織的更好發展，管理者應盡最大努力解決這些挑戰。

組織行為 - 模型

組織行為反映了人和管理的整體行為，它被認為是一個領域研究，而不僅僅是一門學科。學科是一門基於理論基礎的公認科學，而組織行為是一種跨學科的方法，其中包括來自心理學、社會學、人類學等不同學科的知識。它用於解決組織問題，特別是那些與人有關的問題。

組織行為中有四種不同的模型。我們將簡要介紹這四種模型。

專制模型

該模型的根基是權力，管理導向是權威。該模型中的員工以服從和紀律為導向。他們依賴於他們的老闆。滿足的員工需求是生存。績效結果較低。

該模型的主要缺點是人們容易感到沮喪、不安全、依賴上級、由於最低工資導致績效最低。

託管模型

該模型的根基是經濟資源，管理導向是金錢。該模型中的員工以安全和提供給他們的福利為導向。他們依賴於組織。滿足的員工需求是安全。

顧名思義，該模型被擁有大量資源的公司所採用。它依賴於經濟資源。這種方法導致依賴公司而不是依賴經理或老闆。他們給予被動的合作，因為他們感到滿意，但沒有得到強烈的鼓勵。

支援型模型

該模型的根基是領導力，管理導向是支援。該模型中的員工以工作表現和參與為導向。滿足的員工需求是地位和認可。績效結果是喚醒的動力。

該模型依賴於領導力努力。它創造了一種氛圍，幫助員工成長並在組織利益中完成工作。管理工作是協助員工的工作表現。員工感到有參與感。

學院型模型

該模型的根基是夥伴關係，管理導向是團隊合作。該模型中的員工以負責任的行為和自律為導向。滿足的員工需求是自我實現。績效結果是適度的熱情。

這是支援型模型的擴充套件。該模型採用了團隊合作的方法。保持自律。員工感到有義務維護質量標準，以提升公司的良好形象。可以看到一種“接受”和“尊重”的感覺。

組織行為 - 學習

學習可以定義為由於直接和間接經驗導致的行為的永久性變化。這意味著由於教育和培訓、實踐和經驗導致的行為、態度的變化。它透過獲得知識和技能來完成，這些知識和技能是相對永久的。

學習的性質

學習的性質是指學習的特徵。學習涉及變化；它可能保證也可能不保證改進。它本質上應該是永久的，即學習是終身的。

行為的變化是經驗、實踐和培訓的結果。學習透過行為反映出來。

影響學習的因素

學習基於一些關鍵因素，這些因素決定了這種經驗將引起什麼變化。影響學習的關鍵要素或主要因素是動機、練習、環境和心理群體。

回到這些因素，讓我們看看這些因素 −

動機 − 完成一項任務、實現目標所獲得的鼓勵和支援被稱為動機。它是學習中非常重要的一個方面，因為它為我們提供了完成任務的積極能量。舉例 − 教練激勵球員贏得比賽。
練習 − 我們都知道“熟能生巧”。為了成為完美主義者或至少完成任務，練習我們所學到的內容非常重要。舉例 − 只有在我們執行我們編寫的程式碼時，我們才能成為程式設計師。
環境 − 我們從周圍環境中學習，我們從周圍的人那裡學習。它們有兩種環境：內部環境和外部環境。舉例 − 孩子在家時從家人那裡學習，這是一個內部環境，但當被送到學校時，它就是一個外部環境。
心理群體 − 它描述了我們與我們選擇一起相處的人群的思維方式。簡單來說，我們組建了一個與我們有聯絡的人群。它可以用於社會事業，其中具有相同心態的人朝著相同的方向努力。舉例 − 一群讀者、旅行者等。

這些是影響一個人學習的主要因素，它們是我們行為的根基，我們所做的一切都與我們所學到的東西相關。

學習是如何發生的？

藉助一些解釋我們行為的理論，可以清楚地理解學習。一些值得注意的理論是 −

經典條件反射理論
操作性條件反射理論
社會學習理論
認知學習理論

經典條件反射理論

當條件刺激與非條件刺激配對時，就會發生經典條件反射。通常，條件刺激（CS）是一箇中立的刺激，例如音叉的聲音，非條件刺激（US）在生物學上是有效的，例如食物的味道，對非條件刺激的非條件反應（UR）是一種未經學習的反射反應，例如唾液分泌或出汗。

在重複此配對過程後（例如，在一次配對後可能已經發生了一些學習），當單獨呈現條件刺激時，個體就會對條件刺激表現出條件反應（CR）。條件反應大多類似於非條件反應，但與非條件反應不同，它必須透過經驗獲得，並且幾乎是短暫的。

操作性條件反射理論

操作性條件反射理論也稱為工具性條件反射。該理論是一個學習過程，其中行為對其結果敏感或受其結果控制。

以孩子為例，孩子可能會學會開啟盒子取糖果，或者學會避免觸控熱爐。相比之下，經典條件反射會在刺激和行為之間建立聯絡。例如，孩子可能會學會看到糖果就流口水，或者看到生氣的父母就發抖。

在20世紀，動物學習的研究主要集中在這兩種學習方式的分析上，它們至今仍然是行為分析的核心。

社會學習理論

社會學習理論的關鍵假設如下：

學習並非完全是行為上的，而是一個發生在社會環境中的認知過程。
學習可以透過觀察行為以及觀察行為的結果（稱為替代強化）來發生。
學習包括觀察、從觀察中提取資訊以及對行為表現做出決策（稱為觀察學習或模仿）。因此，學習可以在行為的可觀察變化之外發生。
強化在學習中起著重要作用，但並非完全決定學習。
學習者並非資訊的被動接收者。理解、環境和行為相互影響。

認知學習理論

認知定義了一個人關於自己和環境的想法、思維、知識、解釋和理解。

該理論認為學習是基於已知事實對問題或情境進行深思熟慮的結果，並以客觀和更有針對性的方式做出反應。它認為一個人學習各種物體和事件的意義，並根據賦予刺激的意義學習反應。

該理論認為學習者在記憶中形成一種認知結構，該結構儲存關於發生的各種事件的有組織的資訊。

學習與組織行為

個人的組織行為直接或間接地受到學習的影響。

例如：員工技能、管理者的態度都是習得的。

可以透過遵循以下建議來改進行為：

透過獎勵員工的出勤率來減少曠工現象。
透過處理員工的不良行為，例如工作場所飲酒、偷竊、遲到等，採取口頭警告、書面警告和停職等適當措施來改善員工紀律。
更頻繁地開發培訓計劃，以吸引受訓者的注意力，提供必要的激勵特性等。

組織行為 - 個性

“個性”一詞源於希臘語“persona”，意為“透過說話”。個性是指形成一個人獨特身份的特徵或品質的組合。它代表一個人在公眾場合扮演的角色。每個人都有一個獨特的、個人的、主要的行為決定因素，定義了他的/她的個性。

人格特質主要受兩個主要因素的影響：

遺傳特徵
習得特徵

遺傳特徵

一個人從父母或祖先那裡獲得的特徵，換句話說，一個人天生具有的天賦特徵，被認為是遺傳特徵。它包括以下特徵：

眼睛的顏色
宗教/種族
鼻子的形狀
耳垂的形狀

習得特徵

沒有人天生就會所有東西。首先，我們的學校是我們的家，然後是我們的社會，接著是教育機構。一個人透過觀察、實踐和向他人及周圍環境學習而獲得的特徵被稱為習得特徵。

習得特徵包括以下特徵：

感知：不同感官（如感覺、聽覺等）的結果。
價值觀：影響對情境的感知、決策過程。
個性：思考、感受、理解和行為的模式。
態度：積極或消極的態度，例如表達自己的想法。

人格特質

人格特質是定義個人行為的持久特徵。人格特質是個人獨有的特徵。心理學家發現有五種主要的人格特質，每個人至少可以歸類為其中一種。這五種人格特質是：

外向型
神經質
開放型
宜人性
盡責性

主要人格特質

以下是影響組織行為的五種主要人格特質：

控制點

控制點是一個人行為準則的控制中心。人們可以分為兩類，即內部控制型和外部控制型。

認為自己是自己命運的主宰的人被稱為內部控制型，而認為自己的生活受外部力量控制的人被稱為外部控制型。

在做出任何決定之前，內部控制型的人會積極尋求資訊，他們有成就感，並希望控制自己的環境。因此，內部控制型的人在需要複雜資訊處理、主動性和獨立行動的工作中表現出色。

另一方面，外部控制型的人更服從，更願意遵循指示，因此，他們在結構化、常規的工作中表現出色。

馬基雅維利主義

馬基雅維利主義是指務實、情感疏離，並相信目的正當化手段。

馬基雅維利主義者總是渴望獲勝，並且是優秀的勸說者。以下是高馬基雅維利主義個體的顯著特徵：

高馬基雅維利主義者更喜歡精確的互動，而不是拐彎抹角。
高馬基雅維利主義者傾向於即興發揮；他們不一定總是遵守規則和條例。
高馬基雅維利主義者容易被與專案結果無關的情感細節分散注意力。

自尊

它是指人們對自己喜歡或不喜歡程度。自尊與成功期望和工作滿意度直接相關。

自尊心強的人認為自己具備成功所需的條件。因此，他們在選擇工作時會接受更多挑戰。

另一方面，自尊心低的人更容易受到外部干擾。因此，他們更有可能尋求他人的認可，並接受他們尊重的人的信念和行為。

自我監控

自我監控是指根據社會情境調節自己行為的能力。自我監控能力強的人可以輕鬆地根據外部、情境因素調整自己的行為。他們衝動的才能使他們能夠展現出與他們私人個性完全不同的公眾形象。

然而，自我監控能力弱的人無法掩飾自己。無論任何情況，他們始終如一。他們有一種“你看到的就是你得到的”的態度。

冒險

一般來說，管理者不願冒險。然而，個人冒險的傾向會影響管理者所需的大量資訊以及他們做出決策所需的時間。

因此，識別這些差異並將冒險傾向與有意義的特定工作需求相結合非常重要。

人格理論

理論是現實的簡單模型，幫助我們理解、解釋、預測和應對現實。我們有一些理論可以解釋個人的個性。

弗洛伊德的精神分析理論

該理論基於這樣一種信念，即人類更多地受到不可預見的力量的驅使，而不是意識和邏輯思維。弗洛伊德認為，生活中大多數事情都不是存在於意識層面，而是存在於潛意識層面。

弗洛伊德理論的特點包括三個方面：本我、自我和超我。

本我：它定義了人格的先天成分。它是思維的衝動和無意識的部分，尋求即時滿足。例如：飢餓的嬰兒會一直哭泣，直到被餵飽。
自我：它源於本我，有助於處理外部世界。它還有助於將內在需求轉化為表達。它處理實際和理性的思維過程。例如：我們和朋友吵架了，希望朋友先開口說話，即使我們倆都想說話。
超我：它不同於自我，並且部分是無意識的。它包含社會傳統價值觀，這些價值觀由我們的父母解釋。它還有助於懲罰的整體觀念。例如：小明今天遲到了，所以他被禁足一週。

艾瑞克森的理論

該理論指出，人格在人的一生中不斷塑造。他提出了八個不同的階段，每個階段都有兩種可能的結果。成功完成每個階段都會導致健康的人格。這些階段是：

嬰兒期：年齡在0-1歲之間。在這個階段，孩子們根據他們的照顧者學習信任他人的能力。在這個階段的失敗會導致焦慮和不安全感。例如：這個年齡段的孩子對他們經常看到的臉比較舒服，而不是對陌生人。
幼兒期：年齡在1-3歲之間。在這個階段，孩子們學會獨立。如果得到支援，他們會變得更有自信，否則他們會變得依賴他人。例如：在這個年齡段的孩子被教導如何走路、如何說話等。
遊戲期：年齡在3-6歲之間。在這個階段，孩子們經常會堅持己見。失敗會導致他們產生內疚感。例如：這個年齡段的孩子需要被教導如何舉止，並應該被教導專注。
學齡期：年齡從6歲到青春期。在這個階段，孩子們變得更有創新精神。他們感到自信，並希望實現自己的目標。如果得不到鼓勵，他們可能會感到自卑。例如：青少年應該得到保護，父母需要理解他們，並應該耐心地對待他們。
青春期：這個階段是從童年到成年的轉變。在這裡，孩子們找到自己的身份，應該得到指導和支援，以幫助他們選擇正確的方向。例如：選擇理科或文科等專業這樣的決定發生在這個階段。
青年期：這個階段也被稱為青年期。在這裡，他們開始敞開心扉，並與他人建立更親密的關係。例如：結交親密朋友。
成年期：在這個階段，他們專注於建立職業生涯和與重要的人建立關係。例如：申請工作。
成熟期：在這個階段，一個人已經年老，因此在這個階段，生產力會下降。例如：照顧家庭。

謝爾頓的體質學理論

該理論由威廉·謝爾頓提出。他根據個體的體型將他們劃分為方便的類別，從而展現個性。它們是：

內胚層型
中胚層型
外胚層型

內胚層型

在這種型別中，身體柔軟而圓潤。擁有這種個性的人喜歡舒適，吃得多，喜歡與人交往，渴望得到愛。一些常見的內胚層特徵包括大量的脂肪堆積、食慾旺盛、體型較大等。

一些內胚層個性包括約翰·古德曼、傑克·布萊克等。

中胚層型

在這種型別中，身體強壯且呈長方形體格。擁有這種個性的人喜歡冒險，勇敢且有力量。一些常見的中胚層特徵包括寬肩膀、窄腰、身體脂肪低。

一些中胚層個性包括詹妮弗·迦納、蒂娜·特納等。

外胚層型

在這種型別中，身體脆弱，胸部扁平，體型嬌小。擁有這種個性的人焦慮、雄心勃勃且敬業。一些常見的外胚層特徵包括體型窄小、身體脂肪低等。

一些著名的外胚層體型人物包括布拉德·皮特、李小龍等。

組織行為學 - 知覺

知覺是一個將感官刺激轉化為有意義資訊的智力過程。它是指我們在腦海中解釋所見所聞，並將其用於日後判斷和對某一情境、人物、群體等做出結論的過程。

它可以分為六種型別 -

聲音知覺 - 透過識別振動來接收聲音的能力。
言語知覺 - 解釋和理解所聽到的語言聲音的能力。
觸覺 - 透過觸控物體表面上的圖案來識別物體。
味覺 - 透過稱為味蕾的感覺器官品嚐物質來接收其風味的能力。
其他感覺 - 它們透過身體感知，例如平衡、加速度、疼痛、時間、喉嚨和肺部的感覺等。
社會世界知覺 - 它使人們能夠理解他們社會世界中的其他人和群體。例如 - Priya去一家餐廳，喜歡他們的客戶服務，因此她會認為這是一個聚會的好地方，並向她的朋友推薦，朋友們可能會喜歡也可能不喜歡。Priya對這家餐廳的知覺很好。

知覺過程

知覺過程是我們經歷的不同知覺階段。不同的階段包括 -

接收
選擇
組織
解釋

接收

接收是知覺過程中第一個也是最重要的階段。它是最初的階段，一個人在其中收集所有資訊並透過感覺器官接收資訊。

選擇

選擇是該過程中的第二個階段。在這裡，一個人接收資料不是隨機的，而是有選擇性的。一個人根據自己的興趣或需求從所有資訊中選擇一些資訊。資料的選擇受各種外部和內部因素支配。

外部因素 - 從外部影響個人知覺的因素包括強度、大小、對比度、運動、重複、熟悉度和新穎性。
內部因素 - 從內部影響個人知覺的因素包括心理需求、學習、背景、經驗、自我接納和興趣。

組織

保持事物有序或同步的方式是組織。為了理解接收到的資料，對其進行組織非常重要。

我們可以透過以下方式組織資料 -

根據它們的相似性、接近性、封閉性和連續性進行分組。
建立圖底關係是知覺中的基本過程。這裡，圖指的是作為主要焦點的內容，底指的是背景刺激，這些刺激沒有引起注意。
知覺恆常性，即穩定知覺的趨勢，以便上下文變化不會影響它們。

解釋

最後，我們有解釋的過程，這意味著根據需要或興趣形成對特定物件的看法。解釋意味著我們感知和組織的資訊最終透過將其轉化為可以分類的內容來賦予意義。它包括刻板印象、暈輪效應等。

知覺在組織行為學中的重要性

我們需要了解知覺在組織中的作用是什麼。它在建立不同的知覺作用方面非常重要，例如 -

理解要執行的任務。
理解分配的任務的相關重要性。
理解完成相應任務的首選行為。
澄清角色知覺。

例如，小組中的每個成員都必須清楚分配給他們的角色。程式設計師編寫程式碼，測試人員檢查它，等等。

組織行為學 - 激勵

動機可以被描述為影響一個人自願選擇行為的方向、強度和永續性的內在力量。它包括 -

方向 - 由目標聚焦。
強度 - 分配的大量努力。
永續性 - 施加努力所需的時間量。

例如 - 團隊領導鼓勵團隊成員高效工作。

動機的特徵

動機是一種內在的感覺，即它定義了一個人的心理狀態。這是一個持續的過程，我們應該確保它不被幹擾。應該完全鼓勵一個人。

動機包括三個相互作用和相互依賴的要素 -

需要 - 每當生理失衡時產生的需求或不足。
驅力 - 為激勵員工併為他們提供新機會而組織的各種營地或活動。
激勵 - 為了保持員工的積極性，需要獎勵他們出色工作。

動機的意義

我們需要激勵員工是因為以下原因 -

有動機的員工更注重質量。
與其他員工相比，積極性高的員工生產力更高。
它有助於實現人力資源的三個行為維度，即
- 候選人不僅會被吸引加入公司，還會留在公司。
- 員工必須以可靠的方式執行任務。
- 員工在工作中應該具有創造力、自發性和創新性。

馬斯洛的需求層次理論

該理論是為了回答“是什麼激勵個人”這個問題而提出的。當第一個需求完全滿足時，第二個需求就會生效。馬斯洛透過將需求分成兩類來解釋需求層次：缺失需求和成長需求。

生理需求

每個人都需要照顧維持生存的基本需求。這些需求包括食物、衣服和住所。這些必需品在相對程度上彼此獨立，但都是有限的。

安全需求

每個人都希望生活在一個受到保護的環境中，危險最小，以便他們能夠過上和平的生活。安全需求基本上包括免受生理危險（如事故）的保護以及經濟安全（如銀行賬戶、健康保險）。

在企業中，它包括工作保障、工資增長等。滿足此需求的管理實踐包括提供養老金計劃、公積金、退休金等。

社會需求

我們都聽說過人是社會動物，我們希望和那些我們被愛和被接受的人在一起；沒有人希望被評判。這是每個人都渴望的共同需求。

該理論幫助管理者透過識別員工需求來考慮如何鼓勵員工。簡而言之，它將動機呈現為不斷變化的力量，表達自身對不斷滿足新的和更高層次需求的渴望。

尊重需求

尊重需求意味著人類典型地渴望被他人接受和重視。人們經常參與職業或愛好以獲得認可、贏得名聲和尊重。根據馬斯洛的理論，人類的需求有嚴格的準則——等級制度，而不是截然分開，而是相互關聯的。這意味著尊重需求和隨之而來的層次並沒有嚴格地分開，而是密切相關的。

自我實現需求

自我實現意味著實現一個人的全部潛能。馬斯洛將其描述為一種渴望完成自己所能做的一切，成為自己所能成為的最完美的人。

X理論與Y理論

我們的管理風格受到我們對激勵團隊成員的信念和假設的強烈影響，例如：如果我們相信我們的團隊成員不喜歡工作，那麼我們傾向於採用權威的管理風格。但是，如果我們假設員工以做好工作為榮，那麼我們傾向於採用更具參與性的風格。

著名的社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈將管理風格分為兩種對比鮮明的理論 -

X理論
Y理論

X理論

該理論認為，員工天生缺乏動力並且不喜歡工作，這促使管理者採用權威的管理風格。根據該理論，管理層必須堅定地介入才能完成工作。這種管理風格得出結論，認為員工 -

不喜歡工作。
逃避責任和被指導的需求。
需要被控制、強迫和警告以交付所需內容。
需要在每個步驟都受到監督，並制定相應的控制措施。
需要被吸引以產生成果，否則他們沒有工作動力或積極性。

麥格雷戈觀察到，X型員工實際上大多是少數，但在大型組織（如大規模生產環境）中，可能需要X理論管理，並且可能不可避免。

Y理論

該理論解釋了一種參與式管理風格，即本質上是分配式的。它得出結論，認為員工樂於工作，具有自我激勵和創造力，並且喜歡承擔更大的責任。它估計員工 -

樂意承擔責任並被鼓勵完成他們被賦予的目標。
探索和接受責任，不需要太多指導。
將工作視為生活中的自然組成部分，並以富有想象力地解決工作問題。

在Y型組織中，較低級別的員工參與決策並承擔更多責任。

比較X理論與Y理論

現在讓我們比較這兩種理論 -

動機

X理論認為人們不喜歡工作，他們想避免工作並且不願意承擔責任。

而Y理論認為人們具有自我激勵，並且樂於承擔責任。

管理風格和控制

在X理論型組織中，管理是權威的，並保持集中的控制。

而在Y理論型組織中，管理風格是參與式的，員工參與決策，但權力保留以執行決策。

工作組織

X理論員工是專門化的，並且工作週期持續不變。

在Y理論中，工作傾向於圍繞更廣泛的技能或知識領域進行協調。員工還被激勵發展專業知識，並提出建議和改進意見。

獎勵和評估

X理論型組織以“胡蘿蔔加大棒”為基礎運作，績效評估是整體控制和補償機制的一部分。

對於Y理論型組織，評估也是定期和至關重要的，但通常是與組織控制分離的機制。Y理論型組織為員工提供頻繁的晉升機會。

應用

儘管X理論管理風格被廣泛認為不如其他管理風格，但在大型生產流程和非熟練的流水線工作中仍有其適用之處。

許多Y理論的原則被不同型別的組織廣泛接受，這些組織重視並激勵積極參與。

Y理論風格的管理適用於知識工作和許可服務。許可服務組織由於其工作的性質而自然地發展出Y理論型別的實踐，即使是像呼叫中心運營這樣的高度結構化的知識框架，也受益於其激勵知識共享和持續改進的原則。

組織行為 - 群體

群體可以定義為兩個或兩個以上為了實現特定目標而相互作用和相互依賴的個體。群體行為可以被描述為一個群體作為一個整體採取的行動方針。例如：罷工。

群體的型別

個人會形成兩種型別的群體。它們是正式群體和非正式群體。讓我們瞭解一下這兩種群體。

正式群體

這些是由組織建立的工作群體型別，具有指定的工作分配和根深蒂固的任務。此類群體的行為旨在實現組織目標。

這些可以進一步分為兩個子群體：

指揮群體 - 由直接向經理彙報的個人組成的群體。
興趣群體 - 由為了實現特定目標而一起工作的個人組成的群體。例如 - 一組在同一個專案上工作並向同一經理彙報的員工被視為指揮群體。一群朋友一起閒逛被視為興趣群體，或者說俱樂部成員。

非正式群體

這些群體是基於友誼和共同興趣形成的。這些可以進一步分為兩個子群體：

任務群體 - 那些一起工作以完成工作或任務的人被稱為任務群體。
友誼群體 - 那些因共同興趣或共同特徵而走到一起的人被稱為友誼群體。

人們為什麼加入群體

沒有一個特定的原因可以回答為什麼個人加入群體。群體幫助個人感覺更強大，減少自我懷疑，並更好地抵禦威脅。

以下幾點幫助我們理解個人加入群體的需求：

安全反映了人數的力量。地位指明瞭來自屬於特定群體的聲望。被納入一個群體被認為很重要，因為它提供了認可和地位。
自尊傳遞了人們的自尊感。成員資格有時會提高自尊感，例如被接受進入一個備受重視的群體。
與群體交往可以滿足一個人的社會需求。工作群體極大地有助於滿足對友誼和社會關係的需求。
群體代表權力。許多個人單獨無法實現的事情，透過群體努力可以實現。權力可能旨在保護自己免受不合理的要求。非正式群體為個人提供了行使權力的選擇。
人們可能為了實現目標而加入群體。有時需要不止一個人才能完成一項特定的任務。

群體角色

角色的概念適用於組織內的所有員工以及他們在組織之外的生活。角色是一組預期行為模式，歸因於社會單元要求的職位持有者。

個人同時扮演多個角色。員工試圖理解社會對他們期望什麼樣的行為。當個人面臨不同的角色期望時，就會經歷角色衝突。群體角色分為三種類型：

任務導向型角色
關係導向型角色
個人角色

任務導向型角色

根據個人工作和資格分配的角色被稱為任務導向型角色。任務導向型角色可以將個人大致分為六類：發起者、資訊提供者、澄清者、總結者、現實檢驗者以及資訊尋求者或提供者。

發起者 - 提議、建議、定義的人。
資訊提供者 - 提供事實、表達情感、給出意見的人。
澄清者 - 解釋、定義、澄清一切的人。
總結者 - 聯絡、複述、總結、概括的人。
現實檢驗者 - 提供批判性分析的人。
資訊尋求者或提供者 - 提供資訊和資料的人。

這些角色展現了不同個人根據其明確的職位描述所執行的工作。

關係導向型角色

根據個人為維護群體中的健康關係和實現目標所做的努力將個人分組的角色被稱為關係導向型角色。此類別中有五類個人，即：協調者、守門人、共識檢驗者、鼓勵者和妥協者。

協調者 - 限制緊張局勢和調解分歧的人。
守門人 - 確保所有人參與的人。
共識檢驗者 - 分析決策過程的人。
鼓勵者 - 溫暖、反應靈敏、積極、表示接受的人。
妥協者 - 承認錯誤、限制衝突的人。

這些角色描繪了個人為了維持健康的自我和群體關係而扮演的各種角色。

個人角色

根據個人為目標專案投入的努力程度對個人進行分類的角色被稱為個人角色。五種型別的個人屬於這些角色：攻擊者、阻礙者、支配者、漫不經心者和迴避者。

攻擊者 - 貶低他人、攻擊想法的人。
阻礙者 - 無理取鬧、反對和叛逆的人。
支配者 - 堅持優越性以操縱他人的人。
漫不經心者 - 以非生產性的方式參與群體活動的人。
迴避者 - 特別感興趣地避免任務的人。

這些是個人在組織中扮演的各種角色。

運作良好的群體

我們知道了什麼是群體，為什麼形成群體很重要，以及群體導向型角色是什麼。現在我們需要知道如何將一個群體標記為運作良好的群體，一個群體需要具備哪些特徵才能將其標記為高效的。

當一個群體具有以下特徵時，就被認為是有效的。

輕鬆、舒適、友好的氛圍。
要執行的任務被充分理解並接受。
成員認真傾聽並積極參與分配的任務。
任務明確並被接受。
群體瞭解其運作和功能。
人們公開表達他們的感受和想法。
遵循共識決策過程。
衝突和分歧集中在想法或方法上。

群體行為 - 例子

讓我們透過一個例子來理解群體行為。

為了完成一個特定的專案，我們組建了一個由4名成員組成的團隊：Rohit、Raj、Sid和Rahul。他們中的任何一個人都不可能單獨完成這個專案，因為這可能既費時，而且並非所有成員都掌握了完成專案所需的技能。這表明需要大家團結起來，形成一個團隊。

接下來，讓我們指定他們的角色。Rohit是發起者，因為他提出了專案的想法；Raj收集專案所需的所有資訊和資源，成為資訊提供者；Sid是澄清者，因為他解釋資料並儲存提煉後的資訊；Rahul是總結者，因為他總結了專案的成果，即我們透過專案最終獲得了什麼。這些都是任務導向型角色。

當一群人聚在一起表達他們的想法時，很可能會發生衝突。Rohit試圖首先解決所有分歧和爭端，並充當協調者；Sid確保每個人都對專案提供充分的支援和努力，並充當守門人；Raj在大家努力完成專案時鼓勵和激勵他們，是鼓勵者；而Rahul在每個階段都測試專案，並檢查主要決策，是共識檢驗者。這些是每個成員的關係導向型角色。

在個人層面上，他們每個人都有不同的任務要完成。Rohit試圖成為團隊領導者並將自己的想法強加於他人，我們認為他是一個支配者；Rahul總是找藉口避免分配給他的任務，充當迴避者；Raj反對一切，但從未提出新的想法，成為阻礙者；而Sid以非生產性的方式參與每個團隊活動，成為漫不經心者。

參照群體

它是個人或其他群體進行比較的群體。參照群體用於檢查和確定個人或其他群體的特徵和社會屬性的性質。它是個人在心理上與其相關或渴望與其聯絡的群體。

它對於決定一個人的自我認同、態度和社會聯絡至關重要。它成為進行比較或對比以及判斷一個人的外貌和表現的參考依據。這些群體充當比較和評估群體和個人特徵所需的基準和對比。

參照群體的一個例子可能是財富的確定性。在美國，年收入70,000美元的個人，如果將自己與年收入約22,000美元的中等收入階層的人進行比較，可能會認為自己很富有。但是，如果同一個人認為相關的參照群體是美國家庭收入最高的0.5%的人，即年收入180萬美元或以上的人，那麼該個人70,000美元的收入就會讓他顯得相當貧窮。

群體決策

群體決策，通常被稱為協作決策，是指個人共同從面前的備選方案中做出選擇的情況。

然後，決策不再歸因於任何單個群體成員，因為所有個人和社會群體過程（如社會影響）都對決策結果做出了貢獻。

群體做出的決策大多不同於個人做出的決策。例如，群體傾向於做出比單個成員做出的決策更極端的決策，因為個人往往有偏見。

群體決策的優勢

群體決策相較於個人決策有兩個優勢。

協同效應

它指的是整體大於部分之和的理念。當一個群體集體做出決策時，其判斷力可能比其任何成員的判斷力都強大。透過討論、質疑和協作的方法，群體成員可以識別出更完整、更強大的解決方案和建議。

資訊共享

群體決策考慮了更廣泛的資訊範圍，因為每個群體成員都可以貢獻不同的資訊和專業知識。資訊共享增加了理解，澄清了問題，並促進了朝著集體決策的方向發展。

群體決策的劣勢

群體決策的主要劣勢如下：

責任分散

群體決策導致責任分散，從而導致對結果缺乏問責制。這樣，每個人都對決策負責，但實際上沒有人真正負責。此外，群體決策可以使成員更容易拒絕個人責任，並將錯誤決策歸咎於他人。

效率降低

群體決策有時效率可能低於個人決策。因為它需要群體成員積極參與、討論和協調，這需要額外的時間。如果沒有良好的引導和結構，會議可能會陷入瑣碎細節的泥潭，這些細節可能對一個人很重要，但對其他人卻無關緊要。

群體思維

有效群體決策的最大缺點之一是群體思維。這是一種發生在群體中的一種心理現象，其中對和諧或一致性的渴望導致非邏輯或功能失調的決策結果。

為了最大程度地減少衝突，群體成員避免外部影響並積極壓制相反的觀點，從而在沒有批判性評估替代觀點的情況下達成一致意見。

群體思維有時會導致對外部群體的非人道行為。

群體決策制定技巧

為了消除群體思維和群體偏移，我們可以使用四種不同的技巧來幫助我們做出對群體最有利的協作決策。這些技巧是：

頭腦風暴法
名義小組法
啟發式技巧
德爾菲法

頭腦風暴法

此技巧包括一群人，通常在五到十人之間，圍坐在一張桌子旁，以自由聯想的方式產生想法。主要重點是產生想法，而不是評估這些想法。

如果能產生更多想法，那麼其中很可能會有一個獨特而有創意的想法。所有這些想法都用粉筆寫在黑板上，以便所有團隊成員都能看到每個想法並嘗試改進這些想法。

當問題相對明確且可以簡單定義時，頭腦風暴法非常有效。複雜的問題可以分解成各個部分，每個部分可以一次單獨處理。

名義小組法

此技巧類似於頭腦風暴法，但這種方法更有結構性。它激發了個人創造力。成員以名義組成小組並獨立運作，獨自產生解決問題的想法，並在沉默中書寫。成員之間溝通不暢，從而避免了個性強勢的壓制。

小組協調員要麼收集書面想法，要麼將它們寫在大型黑板上，以便小組的每個成員都能看到這些想法。這些想法會依次逐一討論，並鼓勵每個參與者對這些想法發表評論，以澄清和改進它們。在討論完所有這些想法後，會評估它們的優點和缺點，並且需要每個積極參與的成員對每個想法進行投票，並根據每個備選解決方案的優先順序對其進行排名。

累積排名最高的想法被選為問題的最終解決方案。

啟發式互動

此技巧僅適用於某些情況，但在實際需要時是一種極好的方法。問題的型別應使其產生是或否形式的輸出。例如，需要決定是否購買產品、是否合併、是否擴張等。這些型別的決策需要進行廣泛而詳盡的討論和調查，因為錯誤的決策可能會產生嚴重後果。

這種型別的狀況既有優點也有缺點。做出決策的小組被分成兩個小組，一個贊成“執行”決策，另一個反對贊成“不執行”決策。

第一組列出問題解決方案的所有“優點”，第二組列出所有“缺點”。這些小組會面並討論他們的發現和理由。

在經過疲憊的討論後，小組會交換立場，並試圖找到自己最初立場的弱點。這種思想的交流和對各種觀點的理解導致了對事實的相互接受，因為它們的存在，以便能夠圍繞這些事實制定解決方案，並最終達成最終決策。

德爾菲法

此技巧是名義小組法的改進版本，不同之處在於它涉及獲取彼此之間物理距離較遠且彼此之間不認識的專家的意見。

這將小組成員與他人的不當影響隔離開來。基本上，此技巧分類的問題本質上不具體或與特定時間特定情況相關。

例如，該技巧可用於解釋戰爭可能產生的問題。德爾菲法包括以下步驟：

首先確定問題並選擇專家小組。要求這些專家透過一系列精心設計的問卷提供潛在解決方案。
每個專家都會完成並返回初始問卷。
問卷結果在中央位置彙總，中央協調員根據之前的答案准備第二套問卷。
每個成員都會收到結果副本以及第二套問卷。
要求成員審查結果並回復第二套問卷。結果通常會引發新的解決方案或促使原始想法發生變化。
重複此過程，直到達成普遍協議。

組織行為 - 領導力

領導力可以定義為管理層做出明智決策並激勵他人出色表現的能力。它是引導他人行為以實現共同目標的過程。簡而言之，領導力就是透過他人完成工作。

領導力的重要性

領導力在公司中非常重要，因為它可以提高團隊成員的工作績效，提高成員的積極性和士氣，並幫助應對變化。

領導力透過在組織成員中建立責任感和問責制來促進組織成功。簡而言之，它增加了組織的價值。

領導者與管理者

領導者是人們追隨的人，或指導或引導他人的人。管理者是指負責指導和控制組織或其部門內工作和員工的人。

兩者之間的主要區別在於，領導者以身作則，而管理者則規定期望。如果管理者違反規則，這將損害其作為管理者的職位。如果領導者違背了他或她試圖樹立的榜樣，這將被視為挫折。以下是一些兩者之間細微的差別：

領導者是創新者和創造者，而管理者是指揮者。
領導者不可能是管理者，但反之則有可能，管理者不僅僅是領導者。
領導者做正確的事，而管理者使事情變得正確。
領導者處理變化，而管理者計劃變化。
領導者指示去做某事，而管理者則計劃所有需要做的事情。
領導者鼓勵人們，而管理者控制人們。
領導者處理溝通、信譽和授權，而管理者則處理組織和人員配備。

領導風格

工作環境中存在不同的領導風格。組織的文化和目標決定了哪種領導風格最合適。一些組織在組織內部提供不同的領導風格，具體取決於需要完成的任務和部門需求。

我們在企業界發現了五種不同的領導風格。它們如下：

放任型

放任型領導者不會直接監督員工，也不會向其監管下的人員提供定期更新。經驗豐富且訓練有素的員工，對監督的要求最少，屬於放任型領導風格。

但是，並非所有員工都具備這些特徵。這種領導風格阻礙了需要監督的員工的生產力。放任型風格意味著管理者沒有實施任何領導或監督工作，這可能導致生產力低下、控制力不足和成本增加。

專制型

專制型領導風格允許管理者獨自做出決策，無需他人的意見。管理者擁有完全的權力，並將自己的意志強加於員工。沒有人反對專制型領導者的決定。古巴和朝鮮等國家實行專制型領導風格。

這種領導風格有利於需要直接監督的人。參與群體活動的有創造力的員工討厭這種領導風格。

參與型

這也被稱為民主型領導風格。它重視團隊成員和同行的意見，但做出最終決策的責任在於參與型領導者。參與型領導力可以提高員工士氣，因為員工可以為決策過程做出貢獻。這讓他們感到自己的意見很重要。

當組織需要在內部進行變革時，參與型領導風格有助於員工輕鬆接受變革，因為他們在這一過程中發揮了作用。當公司需要在短時間內做出決策時，這種領導風格會面臨挑戰。

交易型

交易型領導風格是由獎懲的概念形成的。交易型領導者認為，員工的表現完全取決於這兩個因素。當有鼓勵時，工人們會盡最大努力，並且獎勵在大多數情況下都是金錢形式的。如果他們未能達到既定目標，則會得到負面評價。

交易型領導者更加關注員工的物質和安全需求。

變革型

變革型領導力能夠透過組織獲得的人力資本效益來影響員工的認知。這些領導者能夠透過引入知識管理流程、鼓勵員工之間的溝通以及營造健康的組織文化來獲得更高的收益。

它透過創造參與式環境或文化來促進組織創新。它培養了一種員工可以自主表達自己的經驗和分享知識的文化。

人們發現，變革型領導者比交易型和放任型領導者更具創新性。

傳統理論

傳統理論是基於人類不同特質的理論。它假設領導者是天生的，而不是後天培養的。根據該理論，領導行為是領導者所擁有所有特質的總和。

因此，該理論提供了成功且完整的領導者的概況。根據該理論，人類有五種特質。它們是：

體格特徵 - 包括精力、活力、外貌和身高。
能力特徵 - 包括判斷力、知識和口齒伶俐。
個性特徵 - 包括自信、創造力和熱情。
工作特徵 - 包括組織能力和成就感。
社會特徵 - 包括人際交往能力、合作精神、受歡迎程度和聲望。

缺點

以下是該理論的主要缺點：

特質排列不分重要性。
沒有量化工具可以評判人類特質。
此特質無法普遍適用。
此特質是可以獲得和發展的。
避免情境因素。

領導力理論

行為理論

該理論解釋了領導力的有效性。根據該理論，領導力具有兩個品質，即發起結構和體貼。這些品質在較高和較低的水平上進行了測試，並具有彼此適當的交叉。

發起結構

它是指領導者在多大程度上以任務為導向，並指導員工朝著目標努力。在這種情況下，領導者會發出指示，制定計劃並安排工作活動。

體貼

它是指領導者在多大程度上關心下屬、想法和感受。體貼的領導者很友好，他們關心下屬的福祉和滿意度。

這種型別的領導力是透過績效實現的，並且被發現是有效的。但它不是最佳方式，因為它沒有考慮情境因素。

權變理論

根據保羅·赫西和肯·布蘭查德提出的該理論，認為領導者的有效性取決於其追隨者的行動或準備情況。準備情況是指追隨者在多大程度上能夠並且願意實現目標。

該理論基於四種情況進行解釋。

案例1 - 在案例一中，我們有高關係行為和低任務行為。領導者激勵追隨者並幫助他們做出決策。在這種情況下，可能看不到太多的生產力，但團隊意識很高。
案例2 - 在案例二中，我們有高關係行為以及高任務行為。在這種組合中，領導者解釋決策並幫助建立員工的信心。在這種情況下，生產力和對領導者的忠誠度更高。
案例3 - 在案例三中，我們有低關係行為和低任務行為的組合。在這裡我們看到領導者將決策權委託給追隨者。在這種情況下，溝通不暢，生產力低下。
案例4 - 在這裡，我們處理低關係行為和高任務行為的組合。領導者給出具體指示並監督績效。該理論僅在領導者無論追隨者的準備情況如何都改變其風格時才有效。

衝突管理

衝突可以定義為由於不相容或相反的需求、驅動力、願望以及外部或內部需求而導致的心理鬥爭。有人的地方就有衝突。

它們通常與負面聯絡在一起。然而，這是不準確的，因為衝突對於健康的人際關係是必要的。這完全取決於我們解決衝突所使用的方法。

衝突的分類

當我們想到不同型別的衝突時，我們可能會立即想到文學作品中提到的那些衝突，尤其是在虛構作品中。當然，它們可以應用於現實生活。然而，在當代，易於識別的衝突型別分為四種：

個人內部
群體內部
人際之間
群體之間

個人內部衝突

個人內部衝突發生在個人內部。這個人在他自己的腦海中體驗到它。因此，這是一種心理上的衝突型別，涉及個人的思想、價值觀、原則和情感。個人內部衝突可能以不同的形式出現，從簡單平凡的例如決定午餐是否成為素食主義者，到可能影響重大決策例如選擇職業道路。

但是，如果您發現難以解讀內心的掙扎，那麼這種型別的衝突可能很難處理。它會導致不安和焦慮，甚至會導致抑鬱。在這種情況下，建議尋求一種透過與他人溝通來釋放焦慮的方法。最終，當個人發現自己擺脫了這種情況時，他/她可以變得更有能力。因此，這種經歷會引發積極的改變，有助於個人成長。

群體內部衝突

群體內部衝突發生在一個團隊內的個人之間。團隊成員之間的矛盾和誤解會導致群體內部衝突。它始於人際分歧，例如團隊成員具有不同的個性，這可能導致緊張或觀點和想法上的差異。例如，在簡報期間，團隊成員可能會發現主持者提出的概念由於意見分歧而存在錯誤。

在一個團隊中，衝突有助於做出決策，最終使他們能夠作為一個團隊實現目標。但是，如果衝突的程度破壞了成員之間的和諧，那麼將需要來自不同方的某些嚴肅指導才能解決它。

人際衝突

人際衝突是指兩個人之間的衝突。基本上，這是由於人們之間的一些差異而發生的。我們擁有不同的個性，這通常會導致不相容的選擇和意見。因此，這是一種自然發生的現象，最終有助於個人成長或發展我們與他人的關係。

此外，需要進行調整才能管理這種型別的衝突。但是，當人際衝突變得過於具有破壞性時，可以請調解員介入以解決問題。

群體之間衝突

群體之間衝突發生在組織內不同團隊之間出現誤解時。例如，組織的營銷部門可能會與客戶支援部門發生衝突。這是因為這些不同群體的目標和利益各不相同。除此之外，競爭也助長了群體之間衝突。還有其他因素會加劇這種型別的衝突。其中一些因素可能包括資源競爭或一個群體為其他群體設定的界限，這些界限形成了他們自己作為團隊的身份。

衝突不應總是被視為問題，而有時它是一個成長的機會，並且可以成為在群體或個人之間開啟溝通的有效手段。但是，當衝突開始抑制或破壞生產力並導致更多衝突時，則需要進行衝突管理來解決問題。

衝突解決

衝突解決是一種方法，透過這種方法，兩個或多個當事方找到他們之間分歧的和平解決方案。分歧可以是個人、財務、政治或情感上的。當出現分歧時，通常最佳的行動方案是透過協商來解決分歧。我們都知道，當人們聚集在一起討論時，一個人認為正確的事情，另一個人不一定也這樣認為，這種思維或心態上的差異會導致衝突。

“我在工作中盡力而為，而你卻期望我做得更多！為什麼不問問其他團隊成員呢？” 這是衝突的開始！讓我們瞭解一些衝突管理技巧。

衝突管理技巧

當與我們意見相左的人有不同的思維方式時，我們就會發生衝突。在工作場所發生意見分歧是很常見的。有時兩個或多個員工之間存在衝突，有時員工與管理人員之間存在衝突，等等。現在問題是，我們如何以建立個人和同事關係的方式來管理分歧？

以下是衝突管理理論中五種應對壓力局面的策略。它們都不是“一刀切”的答案。在特定情況下哪種方法最佳取決於各種因素，包括對沖突水平的評估。

合作 - 雙贏
妥協 - 有得有失
遷就 - 輸贏
競爭 - 贏輸
迴避 - 無贏家/無輸家

合作

此技巧遵循“我贏，你贏”的規則。合作意味著透過整合多人提出的想法來共同努力。這裡的目標是找到一個每個人都可接受的創造性解決方案。它需要大量的投入時間，但不適用於所有衝突。

此技巧用於以下情況：

信任度高
我們不想承擔全部責任
我們希望其他人也“擁有”解決方案
相關人員願意改變思維方式
我們需要克服敵意和不快

但是，此過程需要大量的時間和精力，有些人可能會利用他人的信任和坦誠。

示例 - 商業人士應與經理合作制定政策，但有關辦公用品的協商決策會浪費本可以花在其他活動上的時間。

妥協

此技巧遵循“你退一步，我退一步”的規則。妥協意味著彼此調整意見和想法，並考慮一個可以滿足雙方某些觀點的解決方案。同樣，雙方都需要放棄一些想法，並同意對方的觀點。

此技巧可用於以下情況：

平等的級別的人對目標同樣投入
透過對複雜事務的各個部分達成中間解決方案可以節省時間
目標的重要性適中

使用此技巧可能會破壞重要的價值觀和長期目標。如果最初的要求很高，並且主要是在沒有履行妥協解決方案的承諾的情況下，此過程可能無法奏效。

示例 - 兩個朋友發生了爭吵，他們決定透過相互理解來妥協。

遷就

此技巧遵循“我輸，你贏”的規則。遷就意味著放棄想法和思想，以便另一方獲勝並結束衝突。此技巧可用於以下情況：

某個問題對我們來說沒有對另一個人那麼重要
我們意識到自己錯了
我們願意讓其他人從錯誤中學習
我們知道我們無法獲勝
時機不對，我們寧願為將來積累信譽
和諧極其重要
雙方共同點的重要性遠大於他們的分歧

但是，使用此技巧，自己的想法不會得到關注和認可，並且可能會失去影響力。

示例 - 當我們與愛人發生爭吵時，我們選擇讓他們獲勝。

競爭

此技巧遵循“我贏，你輸”的規則。競爭意味著當存在爭議時，個人或群體不願意合作或調整，而只是希望對方失敗。此技巧可用於以下情況：

我們知道你是對的。
時間緊迫，需要快速做出決定。
一個性格強勢的人試圖壓制我們，我們不想被利用。
我們需要維護自己的權利。

此技巧可能會進一步加劇衝突，或者輸家可能會進行報復。

示例 - 在辯論中，擁有更多事實的一方獲勝。

迴避

此技巧遵循“無贏家/無輸家”的規則。迴避意味著拒絕雙方提出的想法，並讓第三方介入，在不偏袒任何一方的情況下做出決定。此技巧可用於以下情況：

衝突很小，關係岌岌可危
我們在數到十來冷靜下來
更重要的問題正在緊迫，我們覺得沒有時間處理這個特定的問題
我們沒有權力，並且看不到滿足我們關切的機會
我們情緒過於投入，我們周圍的人可以更成功地解決衝突

使用此技巧可能會導致推遲衝突，這可能會使情況變得更糟。

示例 - Rahul 和 Rohit 發生了爭吵，他們的母親過來懲罰了他們兩人。

組織行為 - 文化

組織文化可以定義為組織中實踐的群體規範、價值觀、信念和假設。它為企業帶來穩定和控制。組織更加穩定，其目標可以更清晰地理解。

組織文化幫助小組成員解決分歧，克服障礙，並幫助他們應對風險。

組織文化的要素

組織文化中可以看到兩個關鍵要素：

可見要素 - 這些要素為外部世界所見。例如，著裝規範、活動、設定等。
不可見要素 - 這些群體內部的要素無法被群體或企業外部的人看到。例如，價值觀、規範、假設等。現在讓我們討論一些組織文化的其他要素。它們是：
故事 - 有關公司或創始人的歷史故事。
儀式 - 組織作為習慣遵循的精確實踐。
象徵 - 公司的標識或簽名或風格宣告。
語言 - 所有成員都可以遵循的通用語言，例如英語。
實踐 - 紀律、日常工作或說每個人都嚴格遵守的緊密日程安排。
價值觀和規範 - 公司賴以建立的理念或公司的思想被認為是其價值觀，而採用這些價值觀的條件被稱為規範。
假設 - 這意味著我們在沒有任何事實的情況下認為某些事情是正確的。假設可以作為工作的標準，意味著員工準備自己保持高於標準。

不同型別的組織文化

企業遵循的文化可以進一步分類為不同的型別。它們是：

機械式和有機式文化
權威式和參與式文化
亞文化和主流文化
強勢文化和弱勢文化
創業文化和市場文化

機械式和有機式文化

機械式文化是由正式規則和標準操作程式形成的。需要向員工明確定義一切，例如他們的任務、責任和相關部門。溝通流程是根據組織給出的方向進行的。問責制是機械式文化的重要因素之一。

有機式文化被定義為組織中社會價值觀的精髓。因此，公司中存在高度的社交性，正式規則和條例很少。它有一個系統的權力等級制度，導致溝通自由流動。有機式文化的一些關鍵要素包括權力、責任、問責制和直接面向員工的流程。

權威式和參與式文化

權威式文化意味著一個人的權力。在這種文化中，權力掌握在最高管理層手中。所有決策均由最高管理層做出，員工不參與決策以及目標制定過程。當局要求員工服從，並在員工犯錯或違規時警告他們進行處罰。這種文化為軍事組織所遵循。

在參與式文化中，員工積極參與決策和目標制定過程。顧名思義，它相信協作決策。在這種型別的文化中，員工是完美主義者、積極主動和專業的。除了集體決策外，這裡還出現了集體解決問題的過程。

亞文化和主流文化

在亞文化中，組織中的一些成員創造並遵循一種文化，但並非所有成員都遵循。它是組織文化的一部分，因此我們可以在一個組織中看到許多亞文化。公司的每個部門都有自己的文化，這會轉化為亞文化。因此，組織文化的強度和適應性取決於亞文化的成功。

在主流文化中，大多數亞文化結合起來形成主流文化。主流文化的成功取決於亞文化的同質性，即不同文化的混合。在同一時間，也可以看到主流文化和少數文化之間的一些冷戰。

強勢文化和弱勢文化

在強勢文化中，員工忠誠並對組織有歸屬感。他們為自己的公司以及他們所做的工作感到自豪，他們透過適當的協調和控制努力實現自己的目標。感知和承諾是員工內部看到的兩個方面。在這種文化中，員工流動率低，生產率高。

在弱勢文化中，員工幾乎不讚揚自己的組織。對公司沒有忠誠度。因此，員工不滿和高勞動流動率是這種文化的兩個方面。

創業文化和市場文化

創業文化是一種靈活且勇於承擔風險的文化。在這裡，員工表現出創新的思維方式，並在實踐中進行實驗。個人的主動性使目標更容易實現。員工在活動中享有自由。組織獎勵員工的出色表現。

市場文化基於目標的實現。它是一種高度以目標為導向且完全以利潤為導向的文化。這裡員工與組織之間的關係是為了實現目標。工人之間的社會關係沒有激勵作用。

如何建立組織文化

組織文化是透過結合以下提到的某些標準建立的：

組織的創始人可能部分設定了一種文化。
組織標準所處的環境可能會影響其活動以設定一種文化。
有時不同組織之間文化的交流會創造出不同的新文化。
組織成員可能會設定一種適應性強的文化。
由於時間和情況的需求，組織中也會產生新的文化。

組織的文化可能會因員工構成、併購、計劃中的組織變革以及其他組織文化的影響而發生變化。

組織行為 - 變革

組織變革可以定義為組織結構、技術或人員或組織行為的改變。這裡我們需要注意到，組織文化變革不同於組織變革。這裡實施了一種新的方法或風格或新的規則。

組織變革的發生是由於兩個主要因素：

外部因素 - 外部因素是指存在於企業外部但迫使企業改變或實施新法律、規則等的因素。例如，所有銀行都必須遵守印度儲備銀行制定的規則。
內部因素 - 內部因素是指在組織內部引起或引入的導致變革的因素。例如，工作場所禁止吸菸。

庫爾特·勒溫的場力分析

庫爾特·勒溫是一位著名的組織理論家，他提出了組織變革的場力分析。在他的理論中，他優先考慮了組織變革的兩個因素：

驅動力 - 驅動力可以定義為使組織在結構、人員和技術方面發生變化的組織力量。簡而言之，它推動組織從一種文化轉變到另一種文化。
恢復力 - 恢復力是將文化從現有狀態改變回舊狀態的力量。它表示向後運動，而驅動力表示向前運動。

組織變革的重要性

組織需要變革，因為始終存在進一步發展的希望，為了在競爭激烈的市場中生存，組織需要隨著變化而更新。但是，我們列出了一些原因來解釋為什麼組織在實施之前會故意進行更改並進行仔細計劃。

它改善了滿足人們經濟需求的手段。
它提高了組織的盈利能力。
它促進了員工的滿意度和福祉。

計劃變革

我們可以將計劃變革定義為任何型別的預先進行的且為改進而不同的更改或修改。

計劃變革的必要性

當由於兩種型別的力導致對變革的需求時，組織中就會發生計劃變革。這些力量被分為內部來源和外部來源。

導致組織計劃變革的內部力量包括生產和服務過時、新的市場機會、新的戰略方向、日益增長的勞動力多樣性和社會文化價值觀的轉變。

導致組織計劃變革的外部力量包括監管機構、競爭對手、市場力量、客戶和技術。這些力量中的每一個都可能對大小、公私、商業或非商業組織造成迫切的變革需求。

計劃變革的過程

一旦管理層決定在組織中實施一些變革，就需要謹慎進行，因為這是一個非常敏感的問題。所有員工適應變化都非常重要。根據庫爾特·勒溫的說法，計劃中的組織變革分三個不同的階段實施。它們是：

解凍 - 在此階段，組織研究是否需要更改，更改的內容和原因。考慮到整個情況，組織決定進行適當的更改。因此，根據需要制定計劃和策略。
改變 - 在此階段，組織執行變更計劃和方案。為此，採取適當的預防措施，以保持員工和管理層之間的合作與協調，避免溝通不暢或爭議。根據需要安排足夠的監督和控制。
再凍結 - 這是為了帶來組織變革的最後階段。透過監督，組織試圖評估變革的有效性。收集所有這些資訊，管理層會解釋是否繼續或用其他替代方案替換變革，或進行進一步的微調。

計劃變革的型別

根據公司的需求，計劃變革分為三種類型。它們是：

結構變革
技術變革
人員變革

結構變革

當需要在以下領域進行發展時，我們說需要進行計劃的結構變革：

管理變革
新管理
職位或地點變革
目標、規則、條例等的變革
開設新分店

技術變革

當需要在以下領域進行發展時，我們說需要進行計劃的技術變革：

辦公自動化需求
安裝新的硬體和軟體
執行新的工作流程
生產功能的新方法
生產新的產品和裝置
新的培訓、研究和開發計劃

人員變革

當需要在以下方面進行發展時，我們稱之為所需的計劃變革是人員變革 -

新的候選人要求
晉升或降職
調往其他地點
停職或解僱
借調
培訓與發展

組織行為 - 發展

組織發展是一個研究、理論和實踐領域，致力於擴充套件人們如何實現成功的組織變革和績效的知識和有效性。

組織發展不是可以在組織中一夜之間完成的轉型，而是一個必須系統地執行並照顧外部環境的漸進過程。

組織發展技術

公司採用組織發展技術來改變抵制變革的人員的行為。這是一個旨在改變人們的價值觀、規範、態度、感知和行為，並提高人際關係質量的計劃。一些主要的組織發展技術包括 -

敏感性訓練
調查反饋
過程諮詢
團隊建設
群體間發展

現在讓我們看看所有這些技術。

敏感性訓練

這裡敏感性指的是人類心理的一個方面，必須對其進行塑造，使其按照群體期望的方式行動。在這種技術中，一個人自身的弱點被暴露出來，成員瞭解其他人如何對他們做出反應。重點在於群體動力學和解決人際關係糾紛。

其目的是改善人們的行為，以便在沒有任何權力或影響的情況下維持良好的人際關係。成員被鼓勵進行坦誠的、心與心的交談，以培養成熟的關係。敏感性訓練與心理治療接壤，其中情感和肢體語言都被考慮在內。

調查反饋

在這種技術中，使用問卷調查剔除群體之間的差異，這些問卷識別出同一工作家庭、群體或部門之間感知的差異。然後對收集到的資料進行製表和分發，以便進一步討論。這成為進一步討論的基礎，任何差異都可以透過與所有相關人員進行公開討論來解決，進行辯護和反對，直到達成共識。這種技術主要關注想法，而不是提出這些想法的人。

過程諮詢

在這種技術中，公司可以尋求公司內部或外部專家的支援。公司必須檢查過程諮詢是否由外部專家完成，並由組織內部的權威人士提供必要的支援。

團隊建設

在這種技術中，在群體或群體間層面上進行了嘗試。主要目標是改善協調，從而提高作為群體的績效。這可以透過目標設定、發展人際關係、角色分析以識別角色和責任以及團隊流程分析來完成。

群體間發展

群體間發展技術試圖改變群體對自己或對其他群體的看法。這可以透過組織獨立的群體會議、制定包含自身感知、對其他部門的看法以及其他人如何看待他們的清單、嘗試理解和解決衝突的根本原因，或對群體進行分組以消除群體之間彼此之間感知和印象的差異來完成。

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