人力資源管理 - 快速指南

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人力資源管理 - 簡介

人力資源管理 (HRM) 是公司內部旨在最大化員工績效以實現僱主戰略目標和客觀目標的一項運營。更準確地說，人力資源管理側重於公司內部人員的管理，強調政策和制度。

簡而言之，人力資源管理是招聘、選拔員工、提供適當的入職指導和培訓、傳授適當的培訓和培養技能的過程。

人力資源管理還包括員工評估，如績效評估，促進適當的薪酬和福利，鼓勵，與勞工和工會保持適當的關係，並透過遵守相關州或國家/地區的勞動法來照顧員工的安全、福利和健康。

人力資源管理的範圍

人力資源管理的範圍非常廣泛。它包括人力資源管理下所有職能。不同的職能如下：

人力資源規劃

它是公司確定有多少職位空缺以及公司是否存在人員過剩或人員短缺的過程，並隨後處理這種過剩或短缺的需求。

職位分析與設計

職位分析可以定義為詳細瞭解特定職位職責和要求以及這些職責對特定職位的相對重要性的過程。

職位分析設計是設計職位的一個過程，其中對收集的職位資料進行評估。它詳細描述了公司中每個職位。

招聘與選拔

根據從職位分析中收集的資訊，公司準備廣告並在各種社交媒體平臺上釋出。這被稱為招聘。

廣告發布後收到大量申請，進行面試，並選拔合格的員工。因此，招聘和選拔是人力資源管理的另一個重要領域。

入職與培訓

員工被選拔後，會組織入職或培訓專案。員工會了解公司的背景以及公司的文化、價值觀和職業道德，並會被介紹給其他員工。

培訓與開發

員工必須接受培訓計劃，這有助於他們在工作中取得更好的績效。有時，也會對目前正在工作的經驗豐富的員工進行培訓，以幫助他們進一步提高技能。這被稱為複習培訓。

績效評估

員工服務滿一年左右後，會組織績效評估以檢查其績效。根據這些評估，決定未來的晉升、獎勵和加薪。

薪酬規劃與報酬

在薪酬規劃與報酬下，會處理有關薪酬及相關方面的各種規章制度。人力資源部門有責任關注報酬和薪酬規劃。

人力資源管理的特點

人力資源管理作為一門學科包括以下特徵：

• 它具有普遍性，存在於所有行業。

• 它側重於結果，而不是規則。

• 它幫助員工充分發展和培養他們的潛能。

• 它激勵員工為公司貢獻最佳力量。

• 它關乎工作中的人，作為個人以及群體。

• 它試圖讓人們承擔分配的任務，以便獲得良好的生產或結果。

• 它有助於公司透過為勝任和積極性高的員工提供工作來實現其未來的目標。

• 它旨在建立和維護公司各級員工之間的融洽關係。

基本上，我們可以說人力資源管理是一項多學科活動，利用從心理學、經濟學等學科中汲取的知識和投入。

人力資源管理 - 人力資源與業務戰略

人力資源管理是一個將人和組織聯絡起來的過程，以便實現雙方目標和客觀目標。在本章中，我們將討論確保人力資源職能與組織的整體業務戰略保持一致的重要性。

將人力資源戰略與業務戰略相結合

如今，人力資源部門在公司中扮演著更精確、更具戰略性的角色，人力資源戰略影響著企業的底線。讓我們將人力資源視為完整業務戰略的一部分。

人力資源戰略作為業務戰略

在現實世界中，人力資源戰略和業務戰略之間沒有明確的界限。成功的企業主瞭解兩者之間的密切聯絡。培養人力資本對於企業的長期發展和成功至關重要。

如今，人力資源戰略包括高管領導團隊與人力資源專家協商，以改進人力資源和整個企業的互補目標。

人力資源戰略與業務生產力

人力資源部門的招聘和選拔流程對於打造高生產力的員工隊伍至關重要。維持一支員工滿意度和工作保障度高的員工隊伍，可以轉化為一支幫助實現業務目標的員工隊伍。

影響人力資源與業務戰略的趨勢

目前，我們可以說人力資源技術已成為推動企業更廣泛需求的整合引擎，支援的不僅僅是基本交易，還推動著未來人力資源和業務議程。

人力資源資訊系統 (HRIS) 對於績效管理、招聘、選拔的進步至關重要。它還在候選人的拒絕、晉升和職位安排等方面發揮著至關重要的作用。

高管領導層之間的互動

培養人力資源與高管之間關係的最佳方法是展示人力資源活動和實踐的投資回報率 (ROI)。這可能包括解釋員工離職率下降與工作滿意度提高之間以及改善底線之間的聯絡。

示例

到目前為止，我們非常清楚人力資源戰略與業務戰略、業務生產力、它們之間的相互依賴關係以及它們之間的關係如何影響整個組織。

現在讓我們舉一個例子來更好地理解這些概念。

X 公司位於印度東北角。其業務僅限於當地地區，並據此預測其收入和收益。

由於該地區普遍存在限制，該公司必須從當地居民中招聘員工，而這些員工沒有專業資格。但是，該公司聘用了具有專業資格的經驗豐富的執行長，他是一位技術商業人士，負責集中管理組織。

執行長與幾乎所有員工互動，併為他們安排在職培訓。由於員工沒有專業資格，因此他們接受培訓後換工作的可能性很小。

在這種情況下，缺乏當地競爭對公司有利。然而，公司確保招聘勤奮、專注和敬業的員工。公司的薪酬政策使得每位候選人都能夠賺取足夠的錢來滿足基本需求。

人力資源管理 - 規劃

人力資源規劃 (HRP) 是預測組織人力資源需求的過程。目標還在於確定現有的人力資源如何最適合其工作。

因此，它關注基本經濟學中需求和供給的概念，並將其應用於組織的人力資源能力。

人力資源規劃的組成部分

人力資源規劃的組成部分如下：

當前人力資源供應

它涉及對組織人力資源實力的全面研究，包括人數、技能、人才、能力、資格、經驗、年齡、任職時間、績效評級、職位、級別、薪酬、福利等。

在此階段，顧問可能會與管理人員進行廣泛的面談，以瞭解他們面臨的關鍵人力資源問題以及對各種業務流程至關重要的一些基本員工能力。

未來人力資源需求

在選擇未來人力資源需求時，會考慮所有已知的人力資源變數，如員工流失、裁員、可預見的空缺、退休、晉升、預先設定的調動等。此外，特定未知的員工臨時工，如競爭因素、辭職、突然調動或解僱，也包括在分析範圍內。

需求預測

重要的是要了解組織的長期業務戰略和目標，以便人力資源需求預測與組織目標保持一致。

人力資源採購策略與實施

採購策略與實施可能包括與員工進行互動計劃、重新安置、人才獲取、招聘和外包、人才管理、培訓和輔導以及政策修訂。然後，在徵得管理人員同意的情況下執行這些計劃，以便使執行過程順利高效。

儘管人力資源規劃作為一個管理公司人力資源需求數量的過程聽起來很簡單，但實際操作中，人力資源經理可能會遇到許多障礙，這歸因於公司現有員工的影響、滿足業務目標的壓力以及當前勞動力市場狀況。

因此，人力資源諮詢公司正確開展人力資源規劃工作，有助於公司及時以合適的人力資源力量來實現其目標和客觀目標。

職位分析

它是識別和選擇特定職位詳細內容的過程，從而明確定義與該職位相關的職責、規則、責任、問責制和技能。

職位分析是分析職位——職位需求和要求是什麼，而不是個人。

職位分析過程提供兩組資料：

• 職位描述——職位描述是一份書面陳述，其中包含有關職位包含的所有內容的完整資訊，例如職位名稱、職責、與職位相關的任務和責任、工作條件和危害、彙報關係、使用的工具、機器和裝置以及與其他職位的關聯。

• 職位規範——職位規範包括有關個人應具備的能力的細節，以便有效地執行分配的任務。這包括教育資格、經驗、培訓、適當的技能、知識和執行工作所需的才能。

職位設計

職位設計是一個持續且不斷發展變化的過程，旨在幫助員工適應工作場所的變化。最終目標是最大限度地減少不滿，並增強工作場所的積極性和員工敬業度。

職位設計涉及多個步驟，但所有這些步驟都遵循邏輯順序。每個步驟都非常重要，在設計過程中不能忽略任何步驟。順序如下：

• 要完成哪些工作或哪些工作是工作的一部分？

• 工作是如何完成的？
• 需要完成多少工作量？
• 執行這些任務的程式是什麼？

在得出特定工作的明確定義時，會考慮所有這些問題，從而降低執行同一工作的風險。明確定義的工作會在員工中產生成就感和高度的自尊感。

職位評價

與職位規範相反，職位評價透過檢查任務並對職位進行相應排序，來確定公司中每個職位的相對價值或重要性。

職位評價可以透過以下任何一種方法進行−

• 點數評分法−為工作的各個要素分配不同的等級，然後將分配給不同等級的點數彙總起來，得到工作的點數得分。它構成薪酬結構的基礎。

• 因素比較法−對工作的不同獨立因素進行比較，併為每個因素的個別工作量表分配點數。然後將這些點數彙總起來對工作進行排序。

• 職位排序法−職位不會被分解成因素或要素；而是將其作為一個完整的過程進行評估，並與其他職位進行比較。經過適當的評估，工作將相應地進行排序。

• 配對比較法−將工作相互比較，並根據“更高、更低或相等”分配點數。將這些點數相加以確定工作的優先順序。與其他工作相比，優先順序更高的工作會得到更多關注。

人力資源管理 - 人才管理

人才管理是指吸引高技能員工、整合新員工以及提升和留住現有員工以滿足當前和未來業務目標的技能。

參與人才管理戰略的公司將員工的職責從人力資源部門轉移到整個公司的所有管理人員。它也稱為人力資本管理(HCM)。

人才管理基本上關注的是協調、協作和管理公司內部人們提供的不同人才。這是透過根據員工的技能、才能、個性和性格，結合公司內部特定職位空缺來研究和考察每個人的。

每個人都有不同的技能可以提供，公司面臨的難題是選擇那些與現有公司文化相適應的個人。有效的人力資源程式能夠識別這些個人並適當地任命他們。

人才管理的功能

在收集到工作所需的所有技能人才後，我們需要對其進行管理。如果沒有明確人才管理中需要進行的操作，這是不可能的。組織在人力資源管理和其他部門的幫助下應執行的各種職能如下−

• 人才需求分析
• 分配人才資源或來源
• 影響人才加入組織
• 招聘或提名內部或外包人才
• 管理有競爭力的薪酬或專業費用
• 人才庫的培訓和發展
• 人才績效考核
• 職業和發展規劃
• 人才保留管理

我們可以得出結論，人才管理或人力資本管理是一套業務實踐，旨在管理人才的規劃、獲取、發展、留用和成長，以實現業務目標並最佳化績效。

有效人才管理的優勢

如果人才管理得當，它將使組織蓬勃發展，因為公司中的所有員工都將是各自部門的專家，並將盡最大努力實現公司的目標和願景。這樣，行業所需的勝任能力與現有勝任能力之間的差距將大大減少。

有效人才管理的主要優勢包括−

• 持續提升組織的有效性和效率。
• 幫助實現目標業務目標並取得優異績效。
• 改善組織的整體文化和工作氛圍。
• 為人們提供高度的工作滿意度。
• 改善人才保留並減少人員流動。
• 更好地管理與組織相關的員工的整體發展。

至關重要的是，要招聘具備所需技能集的合適候選人，以便利用他們的技能，並將其用於個人和公司的發展。這隻有在人才管理的幫助下才能實現。

人力資源管理 - 培訓與發展

培訓可以定義為對選定的候選人進行的完善過程，使其能夠根據公司不斷變化的工作環境變得完美和適應。

識別、選擇、招聘和培訓個人的完整過程有助於他們整體的職業發展，也有助於公司的發展。

職業發展

職業發展是指員工透過一系列階段不斷提升的過程，每個階段都與一組不同的發展任務、活動和關係相關聯。

它也可以被定義為組織為發展和豐富組織人力資源而進行的持續正式努力，以滿足員工和組織的需求。

職業發展需求

從公司的角度來看，未能鼓勵員工提升職業生涯可能會導致員工短缺以填補空缺職位、員工敬業度降低以及培訓和發展計劃資金使用不當。

當公司幫助員工制定職業規劃時，員工不太可能離職。發展職業可以提高員工計程車氣，提高生產力，並幫助公司變得更加高效。

職業發展目標

職業發展有三個主要目標−

• 及時滿足公司當前和未來的人力資源需求。

• 更好地更新公司和個人對公司內部潛在職業道路的瞭解。

• 透過整合選擇、分配、發展和管理與公司計劃相一致的個人職業的活動和實踐，充分利用現有的人力資源計劃。

也許任何職業發展計劃最重要的目標是為員工提供能夠讓他們評估他們在職業道路上取得成功的潛力的工具和技巧。

職業發展也很重要，因為它可以最大限度地減少失業，並根據績效和資格提供機會。它試圖改善個人在單獨和團隊中的整體人格。

人力資源管理與職業發展職責

職業發展在其職責在各個層面分配，每個層面對其所承擔的職責負責。我們為組織、員工和管理人員分配了職責。

職業發展在培養個人、團隊和整個組織方面發揮著至關重要的作用。

組織的職責

組織的職責包括首先發起並確保職業發展確實發生。具體而言，組織的職責是增強職業機會並改善員工之間的互動。

組織應促進條件並創造有利於員工制定個人職業規劃的環境。基本上，組織提供有關使命和政策的資訊，並幫助員工制定職業發展計劃和職業道路。

員工的職責

真正知道自己需要什麼的人只有個人，而這些願望因人而異。員工的職責與其職位相關。

雖然個人最終要對制定其個人職業規劃負責，但經驗表明，只有在獲得一些動力和方向時，人們才能取得相當大的進步。

管理者的職責

管理者應充當催化劑和意見反饋者。管理者應向員工展示如何進行流程，然後幫助員工瞭解職位對他/她的要求。

直接經理提供指導和鼓勵。經理通常會核實員工是否準備好進行工作調動。此外，經理通常是有關職位空缺、培訓課程和其他發展機會的主要資訊來源。

這些是人力資源管理在組織中需要負責的主要職業發展職責。

職業發展過程

職業規劃需要個人和組織的需求和選擇，可以透過多種方式進行匹配。因此，職業規劃是員工透過以下過程−

• 瞭解他們的興趣、價值觀、優勢和劣勢。
• 收集有關公司內工作選擇的資訊。
• 確定和選擇職業目標。
• 制定實現這些特定職業目標和願景的行動計劃。

職業發展過程可能聽起來僅僅是個人在整個教育領域獲得的資格，但在這裡我們揭示了它新的方面，因為我們看到了個人職業如何受到其工作場所的影響。

職業規劃系統

職業規劃系統可以定義為一個逐步完善個人的過程；我們也可以稱之為自我發展過程。

該系統包含以下四個不同的階段−

評估階段

評估階段包括自我評估和公司評估等活動。進行評估的目的是瞭解員工的優勢和劣勢。

自我評估

自我評估幫助員工確定他們的職業興趣、價值觀、能力和行為傾向。為了進行自我評估，員工經常參加心理測試並進行自主搜尋。

網際網路和其他商業渠道提供了大量的自我評估材料。測試還有助於員工確定他們在工作和休閒活動中所賦予的相對價值。

職業顧問通常被用來幫助員工進行自我評估過程，並將心理測試的結果轉化為可衡量的目標和活動。

組織評估

組織有幾個潛在的資訊來源，也有助於評估員工。最常用的來源之一是績效評估過程。

方向階段

方向階段包括確定員工期望的職業。員工到底對什麼感興趣？我們如何才能將員工的興趣與組織中理想的工作相匹配？

因此，為了實現他們的職業目標，應採取的步驟是−

• 評估階段
• 方向階段
• 目標設定
• 行動計劃

上面給出的描述說明了職業規劃系統的所有內容。正如我們所看到的，沒有一個階段可以避免，因為所有階段都相互關聯，對於職業發展至關重要。

在本章結束時，我們瞭解了職業發展到底是什麼，為什麼人力資源管理需要處理職業發展管理，以及它對個人和團隊的重要性。

人力資源管理 - 績效管理

在企業當前的背景下，管理員工績效是組織取得成功的關鍵因素之一。眾所周知，所有企業都在努力適應以資源為中心的視角。

正如我們一直在提到的，服務行業中非常重視人員的企業需要考慮以整體的方式管理員工績效。

有效的績效管理和評估

讓我們從以下幾點來探討績效管理和評估的有效性：

雙向通道

談到員工績效，我們需要記住，這是一個雙向的過程，將管理者和員工聯絡起來，人力資源經理則扮演著調解者的角色。

例如，任何關於員工績效的對話都必須包括管理者和員工，或者管理者和被管理者。因此，參與此過程的雙方必須理解各自的責任，並共同努力確保流程順利進行。

管理者的角色

管理者有責任確保其對員工的管理不帶有偏見和歧視。在員工感到受到歧視的公司和行業中，這會導致員工流失、降低員工士氣，在極端情況下，還會導致員工對公司提起訴訟。

因此，管理者必須言行一致，而不僅僅是對公司的員工績效政策口頭上敷衍了事。在團隊合作的過程中，不可避免地會出現管理者與團隊之間以及團隊內部的溝通交流。

管理者有責任確保此類情況不會演變成腐蝕性影響，危及團隊的生存，並降低整個團隊的績效。

員工的角色

正如管理者有責任有效地管理團隊一樣，員工也承擔著相應的責任。

曠工、逃避工作、消極態度和對工作漠不關心的態度都是員工必須避免的事情。員工最好了解，一旦被歸類為存在態度問題，那麼他們就很難打破這種認知並有效地工作。

這並不意味著員工必須默默地接受任何降臨到他們身上的事情。這裡的重點是，如果員工對管理者有不滿，則必須利用可用的申訴渠道，而不是在工作中悶悶不樂。

組織焦點

儘管人力資源經理和組織的角色似乎相對較小，但事實是，組織目標和文化在確保為組織利益管理員工績效方面發揮著非常重要的作用。

我們已經看到，管理員工績效對組織的發展至關重要。這裡應該注意的是，如果管理不善，這種中心地位很可能會導致發展倒退。

如果組織想要最大限度地減少員工流失並提升低迷的員工士氣，他們首先可以做的是確保員工績效管理系統得到簡化。

績效評估流程

簡單來說，績效評估流程就是一年中員工根據設定時間框架（例如過去六個月或一年）對其績效進行評估的時間。

績效評估流程首先由員工與其管理者進行第一輪評估，然後由管理者與其上級管理者進行第二輪評估，最後進行第三輪評估。第三輪評估包括上述人員以及人力資源經理，但不包括員工。

在更大的組織目標框架內管理員工績效對於將員工視為關鍵資產的組織至關重要，但正如上文所述，它可以高效地完成。

人力資源管理 - 員工敬業度

員工敬業度是一種工作場所方法，旨在確保員工緻力於組織的目標、宗旨和價值觀，鼓勵他們為組織的成功做出貢獻，同時能夠增強自身的幸福感。

這裡認為，所有三個組成部分——**態度、行為**和**結果**——都是敬業度故事的一部分。當滿足敬業度的先決條件時，就會出現一個虛擬的基點。敬業度的這三個方面相互觸發和強化。

參與其中的組織擁有強大而真實的價值觀，並有明確的證據表明基於相互理解的信任和公平，僱主和員工之間的雙向承諾得到理解並實現。

儘管關於員工敬業度的精確定義存在一些爭論，但我們對其瞭解三件事：

• 它是可衡量的。
• 它可以與績效相關聯。
• 它從差到優不等。

最重要的是，僱主可以透過讚賞、健康的互動、集思廣益、小組討論、共同遊戲等對員工的敬業度水平產生重大影響。這就是員工敬業度作為商業成功工具如此重要的原因。

員工敬業度的規則

每個HR部門都必須遵循一套規則，以維護道德規範並證明HR部門的作用。為了讓員工參與到組織中，必須遵循以下規則。

不要過度關注評價

不要根據別人對他們的評價來判斷一個人。相反，要根據一個人的能力和表現來判斷他/她。

發現公司的目標

發明公司的目標或宗旨，發現可以為公司設定的新目標或目標點。

進行調查，但要保持簡短並跟進

當被要求提供更新時，儘量言簡意賅，具體明確。沒有必要解釋不必要的細節，這些細節與主題無關。

你所能做的只有這麼多

給自己一個休息的機會。不要試圖同時完成所有工作；分析你的潛力並相應地工作。

不要擔心敬業度

不要擔心總是融入群體；展示真實的自己。規則固然重要，但僅僅進行實際的對話並詢問員工我們如何才能做得更好，其價值要大得多。

如果員工不能坐下來與他們的老闆談論事情，那麼從長遠來看，這可能會對公司造成損害——無論制定了多少嚴格的規則。

人力資源管理 - 員工績效

如果企業不斷培養員工，將會有利於企業的發展。這將為提高績效鋪平道路。它不僅幫助企業實現其目標和宗旨，還可以幫助員工應對挑戰並保持對組織的忠誠度。

這些技巧關注個別員工以及全體員工。僱主可能希望平等地幫助那些工作出色的人以及那些沒有發展潛力的員工。

因此，為了節省招聘成本，那些已經出色工作的員工可能需要提升才能獲得晉升或獲得一些額外的工資獎金。

員工績效評估

開發員工績效的常用工具之一是**年度績效評估**。公司並不一定遵循固定的格式來評估員工績效。各個企業需要選擇特定員工的技能和能力是否會帶來成功。

通常，員工會在表格上回答關於其技能、能力、潛力和勝任力的問題，其上司也會回答這些問題。然後他們會見面討論員工的工作。

• 評估主題必須涉及員工預期完成的內容。

• 應討論需要改進的績效領域。

• 應檢查員工是否獲得了完成任務所需的工具。

• 應評估員工未完成但預期完成的任務以及原因。

績效評估影響很大，因為加薪和獎金通常取決於其結果。員工應該始終受到老闆的鼓勵，並因出色完成工作而獲得口頭表揚。

輔導

提高員工績效的方法之一是透過輔導。輔導可以定義為一種非評判性和互動式過程，它幫助管理者和員工建立一個專注於一兩個績效領域的績效計劃。

在典型的工作日，輔導者會提問並傾聽員工的意見，根據其績效提供反饋和支援。我們可以說，輔導突出了成長和發展。

輔導者透過確定普通員工的潛力並瞭解他們為何無法取得更大成就，制定實現潛力的計劃並強化他們的優勢，幫助他們更好地發揮作用。

解決士氣低落的問題

一些員工缺乏士氣或士氣低落。領導者可以幫助不滿意的、表現不佳且士氣低落的員工變得更有紀律、更滿意並願意執行分配的任務，而無需擔心失去工作。

領導者可以透過明確表達意圖、舉辦積極的互動會議、邀請小組討論、注意如何獎勵員工以及透過榜樣激勵員工來提高員工計程車氣。

領導者的行為幫助其他人認識到其工作的重要性，特別是如果領導者將自己視為公司團隊的一部分，並與員工一起設定公司目標，而不是僅僅扮演嚴格的任務管理者角色。

領導者還必須在員工中培養一種“我們”意識，以便他們對公司產生忠誠感和歸屬感，併為公司的目標設定、目標實現和爭議解決做出貢獻。

人力資源管理 - 薪酬管理

讓我們從一個簡單的問題開始討論薪酬管理：“什麼是薪酬？”用最簡單的術語來說，**薪酬**是員工因其工作而獲得的結果或獎勵。

薪酬包括獎金、利潤分成、加班費、表彰獎勵和銷售佣金等付款。

薪酬還可以包括**非貨幣福利**，例如公司支付的汽車、公司支付的住房和股票期權。薪酬是人力資源管理的重要組成部分，有助於激勵員工和提高組織效率。

從管理者的角度來看，提供給公司員工的薪酬方案至關重要，不僅因為它需要花費資金，而且因為它很可能是員工為公司工作的首要原因。

具有良好薪酬和福利的薪酬方案有助於吸引和留住最優秀的員工。對員工進行一項關於薪酬的快速調查可能會發現，他們期望工資公平並能滿足基本生活開支，跟上通貨膨脹，留出一些錢用於儲蓄（例如退休）和休閒，並隨著時間的推移而增加。

公司的薪酬體系也充分反映了公司的價值觀和文化。**員工往往更關注公司付出了什麼，而不是公司說了什麼**。在許多方面，人們的行為方式與其獲得的獎勵相一致。

薪酬體系體現了公司對員工的期望。例如，如果質量是一個核心價值，那麼它應該透過整體薪酬體系的某些要素來體現。

薪酬政策的目標

薪酬政策的目標如下：

• 吸引合適的員工。

• 留住合格的人才。

• 制定公平合理的獎勵結構，在不同價值的職位之間建立合理的薪酬關係。

• 管理薪酬結構以反映通貨膨脹的影響。

• 確保獎勵和薪酬成本能夠應對市場利率或組織變革帶來的變化。

• 評估績效、職責和忠誠度，並提供晉升機會。

• 遵守法律法規。

• 持續審查和控制薪酬水平和差異，控制薪資成本。

顯然，管理公司的薪酬政策是一項複雜的任務，因為它有助於系統地管理和發放公平的薪酬，協調員工在收入方面的職業抱負，使員工的個人目標與組織目標相一致，並控制公司的成本。

總而言之，薪酬管理是一種協調一致的做法，它透過為員工提供貨幣和非貨幣福利來平衡工作與員工之間的關係。

薪酬管理的重要性

良好的薪酬體系對每個商業組織都至關重要，因為它給了員工留在這個公司的理由。

組織可以透過以下方式從結構化的薪酬管理中獲益：

• 它試圖對員工為組織做出的貢獻給予適當的回報。

• 它對員工的效率產生積極的控制作用，激勵他們更好地工作並達到特定的標準。

• 它為員工的幸福和滿意度奠定了基礎，從而減少員工流失率，並使組織更加穩定。

• 它增強了工作評估流程，進而有助於建立更現實、更易於實現的標準。

• 它的設計是為了遵守各種勞動法，因此不會導致員工工會與管理層之間發生衝突。這在僱主和員工之間創造了一種和諧的關係。

• 它營造了一種積極向上、高效合作的工作氛圍，並確保員工的滿意度。

簡而言之，我們可以說薪酬管理是必要的，因為它鼓勵員工更好地工作並展現他們的卓越才能，併為有能力的員工提供成長和發展的機會。

薪酬的型別

我們已經瞭解了什麼是薪酬以及它的重要性。然而，當涉及到組織時，無論是私營還是公營，薪酬都進一步細分為以下幾種：

直接薪酬

它主要由工資和福利構成。為組織內不同職位建立工資範圍和薪酬等級是薪酬管理人員的核心職責。

與行業標準一致的直接薪酬使員工確信他們獲得了公平的報酬。這有助於僱主不必擔心因失去受過培訓的員工而造成的代價高昂的損失。

間接薪酬

它側重於激勵每個人的工作積極性。雖然工資很重要，但人們在與公司價值觀和優先事項相一致的工作中生產力最高。

這些福利可能包括免費的員工發展課程、補貼的托兒服務、在公司內部晉升或調動的機會、公開認可、影響變革或在工作場所帶來一些變化的能力以及為他人服務等。

這是兩種需要管理的薪酬型別，它們對組織的發展都有自己的貢獻。接下來，我們將看到薪酬的不同組成部分。

薪酬的組成部分

整體薪酬由不同的組成部分構成，這些組成部分在員工退休後或發生意外事故或傷害時起到輔助作用。現在我們將瞭解構成薪酬的關鍵要素或組成部分。

工資和薪金

工資指按小時支付的工資，而薪金指員工按月支付的工資。它與員工在公司工作的小時數無關。這些工資和薪金會每年增加。

津貼

津貼可以定義為允許的某種東西的數量，尤其是在一套規則和規定內或出於特定目的。除了基本工資外，還支付各種津貼。

其中一些津貼如下：

• **物價補貼** - 這種津貼是為了保護員工的實際收入免受物價上漲的影響。物價補貼（DA）以基本工資的百分比支付。

• **住房補貼** - 不為員工提供住房的公司會向員工支付住房補貼（HRA）。此津貼按工資的百分比計算。

• **城市補貼** - 這種津貼主要支付給在特大城市和其他大城市工作的員工，這些城市的物價相對較高。城市補貼（CCA）通常是每月固定的金額，例如政府僱員基本工資的30%。

• **交通補貼/交通費** - 一些公司支付交通補貼（TA），用於支付員工從家到辦公室的交通費用。每月支付固定金額以支付部分交通費用。

獎勵和績效工資

獎勵性薪酬是指與績效相關的報酬，旨在鼓勵員工努力工作並取得更好的成績。

在大多數情況下，個人獎勵和團隊獎勵都適用。獎金、收益分享、銷售佣金都是獎勵性薪酬的一些例子。

福利/津貼

福利包括員工福利，例如醫療保健、住院、意外救濟、健康和團體保險、食堂、制服、娛樂等。

近年來，人們越來越關注開發超越金錢本身的薪酬體系。我們可以說，薪酬管理的所有組成部分在員工的生活中都扮演著非常重要的角色。

特別是，績效工資（PrP）在管理和專業員工中的使用有了顯著增加，尤其是在高管和高階管理人員中。薪酬是大多數員工的主要動力。

人力資源管理 - 獎勵和認可

員工獎勵和認可體系不僅僅是對員工的一種積極行動。如果有效實施，它將成為鼓勵員工為公司創造和帶來業務的有效工具。

認可員工的努力並提升他們計程車氣可以提高生產力並降低員工流失率。有據可查的事實是，一支士氣高漲、敬業的員工隊伍可以改變公司的命運。

建立和執行獎勵體系需要仔細分析公司的政策和程式。決定如何認可員工的努力以及提供什麼需要對特定工作的職責和風險進行徹底的分析。

獎勵的型別

公司的獎勵體系也應與公司的目標、宗旨、使命和願景保持一致。根據職位描述，貨幣和非貨幣獎勵都可以激勵員工為組織做出更多貢獻。

貨幣獎勵

加薪、獎勵、電影票、度假旅行、特殊場合的貨幣津貼、可兌換優惠券、現金獎金、禮品券、股票獎勵、全家免費或折扣體檢以及員工子女的學費/學雜費都屬於此類。

非貨幣獎勵

非貨幣獎勵包括獎項、證書、感謝信、與老闆共進晚餐、重新裝修員工辦公室、娛樂俱樂部會員資格、福利、使用公司設施、建議獎勵、領帶別針、胸針、日記、晉升、參與管理等。

貨幣和非貨幣獎勵的混合使用可以創造奇蹟，並推動員工持續有效地行動。一個恰當且有效的員工獎勵和認可計劃可以在員工和僱主之間建立和諧的關係。

靈活薪酬

將薪酬與績效掛鉤的做法已經存在了一段時間。然而，新的變化在於與績效相關的薪酬百分比以及圍繞績效的不同要素構建薪酬的方式。

這種靈活薪酬計劃的關鍵要素之一是將薪酬與績效掛鉤的策略。這種策略已被全球許多跨國公司採用，並且包括將整體薪酬結構分解成要素。

可變薪酬將以整個薪酬包的百分比支付，具體取決於員工的績效。例如，如果員工在1到5的等級中獲得3級（其中1為最高，5為最低），則可變薪酬將為合格金額的60%-70%，如果員工獲得2級，則可變薪酬將為合格金額的110%-120%。薪酬的可變部分根據員工的績效確定。

國際慣例是增加可變薪酬的要素超過等級結構。這意味著在員工等級結構的高階職位上，可變部分可以佔整體薪酬的50%-60%。

人力資源管理 - 組織文化

人力資源在組織文化中發揮著挑戰性的作用，因為是員工為組織工作，他們接受並在組織內部培養特定的文化。對組織文化的任何期望的改變都必須透過員工並由員工來完成。

組織文化與人力資源實踐

基本的人力資源管理活動，如招聘、選拔和培訓，會影響組織的績效和穩定性。這些活動能夠影響員工的行為並培養形成組織文化的價值觀。

行為的變化定義了人們在任何情況下如何行動或舉止。因此，如果人力資源管理活動能夠對行為產生積極影響，改善員工對組織舉措的積極看法，那麼這將為企業帶來積極的結果。文化價值觀是影響人力資源管理活動的外在因素的一部分。文化價值觀支配著員工的行為。

在員工敬業度普遍存在的組織文化中，與那些不鼓勵員工參與的組織文化相比，員工滿意度和積極性更有可能更高。

無論如何，員工可能不願意或不表達自己的想法可能有各種原因。一些員工可能會認為這是一種不必要的風險，而另一些員工可能只是出於個人原因，例如害羞或與管理層相處不舒適。

管理風格

組織會經歷不同的管理風格，這些風格可能會隨著時間的推移而改變或保持穩定。

在觀察不同私營和公營公司的管理模式時，我們會遇到不同的管理風格。

讓我們看看以下管理風格：

學院式風格

在學院式風格中，資源和獎勵得到平均分配。管理層對員工的控制受到限制，從而導致員工授權。個人責任是組織績效的基礎。

組織的成功取決於員工對工作和業務的承諾。這個關鍵要素和分散式價值觀有助於在員工方面創造統一的方向和焦點。

精英式風格

在精英式風格中，員工關心生產力和凝聚力。管理層強調績效。簡而言之，這種管理風格相信權力應該基於能力分配。

任命和分配職責是根據個人的“能力”進行的，即智力、資歷和教育，這些能力是透過評估或考試（例如，公務員考試）確定的。

精英式風格

在精英管理風格中，組織層次結構高度集中。權力、資源和獎勵集中在組織層次結構的頂層。員工對高階管理層做出的決策沒有任何發言權。

領導風格

管理的領導風格與精英管理風格有很多共同之處，但它並非像精英管理風格那樣只有一小部分領導者位於頂層，而是有不同層級的領導者。例如：軍隊。

在下一章中，我們將闡明如何有效地管理工作場所的多樣性。

人力資源管理 - 工作場所多樣性

當一個組織擁有來自不同種族背景的員工，以及女性員工比例遠高於行業平均水平時，自然會產生一個問題，即如何整合這些員工之間的差異，而不會在日常互動中造成過多的摩擦。

管理多樣性至關重要，否則，組織的績效就會受到影響，更糟糕的是，可能會因受歧視和騷擾的員工（因其種族或性別而感到委屈）而面臨潛在的訴訟和法律糾紛。

管理多樣性的問題

管理多樣性的主要問題之一是處理多數和少數群體的觀點。自然地，在任何組織中，都會有一個占主導地位的特定種族或民族群體，而其他各種群體則屬於少數群體。

• 考慮到管理多樣性中最緊迫的問題源於對女性的待遇，種族和性別問題成為了管理多樣性的獨特驅動因素。

• 近年來，由於少數群體對其權利的認識增強，以及對規範工作場所行為的法律法規的嚴格執行，這些問題日益突出。

因此，任何組織的管理層都有必要提高其員工對種族和性別問題的敏感度，並確保工作場所沒有針對少數群體和女性的歧視。

性別意識

我們專門開闢了一個章節討論性別意識，因為與管理多樣性的其他問題相比，這個問題是最緊迫的，原因在於女性在勞動力中的數量眾多，以及過去趨勢表明，這個問題已經成為佔據管理者思維空間的主導問題。

關於這個問題令人擔憂的一點是，儘管大多陣列織都制定了關於性別問題的政策、法規和規則，但幾乎沒有證據表明這些政策、法規和規則得到了遵守。因此，我們需要的是改變思維方式，而不是制定更多政策，而這隻有在提高員工對女性需求的敏感度的情況下才能實現。

事實上，印度企業或印度公司的情況還沒有達到經常因歧視性做法而對管理層提起訴訟的程度。然而，近年來，行業領導者和管理顧問越來越公開地反對這種做法，他們反覆強調非歧視性工作場所的重要性。

因此，高階和中級管理層有責任確保他們遵循所需的規範。高階管理層指導中級管理層，中級管理層指導低階管理層，低階管理層指導所有員工，包括性別意識在內的所有實踐。

人力資源管理 - 勞資關係

勞資關係和人力資源管理 (IR&HRM) 是一門旨在為學生在就業關係、人力資源管理、工作場所變革以及成人教育和培訓等領域職業發展做準備的學科。

攻讀國際人力資源管理 (IHRM) 和人力資源管理的學生預計將掌握來自教育學、人力資源管理、勞動研究和心理學等領域的各種相關課程。就本章而言，我們將介紹印度修改的一些主要勞動法。

勞動法

俗話說，“在法庭上不考慮逃避法律”。上述語句的意思是每個人都應該瞭解居住國的法律。法院不接受這種逃避法律的行為。任何人不能以文盲或無知為由聲稱自己不知道法律。

法院需要對任何違法者採取行動。此類人員將受到法院的處罰。無論是否識字，每個人都應該瞭解法律。

勞動法是人力資源管理的支柱。它為與公司合作的員工和勞動者的權利而奮鬥。因此，如果沒有勞動法的參與，就沒有人力資源管理。

如果不遵守勞動法，人力資源管理就沒有效力。有時，不遵守勞動法可能會導致嚴重的後果，例如處罰或監禁，或兩者兼而有之，具體取決於事件的嚴重程度。

讓我們討論一些印度正在遵循的勞動法：

1923年《工人賠償法》

工人賠償是一種保險形式，它為在工作過程中受傷的員工提供工資替代和醫療福利，以換取員工放棄對其僱主提起訴訟的權利。

工人賠償計劃中通常不包括因痛苦和遭受損失而造成的普通損害賠償以及因僱主逃避責任而造成的懲罰性損害賠償，並且逃避責任通常不是問題。

這些法律首先在歐洲和大洋洲執行，美國隨後也很快執行。

1948年《工廠法》

1948年《工廠法》的目的是保護工人的健康。它擴大了進入工廠工作的人員的體檢年齡限制，同時還將男性工人納入提供座位和釋出大量新的建築法規的規定中。

根據該法律，18歲以下的年輕人不僅在進入工作場所時需要進行體檢，而且此後也需要定期進行體檢。

1972年《支付退休金法》

這是一項確保為工廠、礦山、油田、種植園、港口、鐵路公司、商店或其他機構的員工支付退休金的計劃，以及與之相關或附帶事項的法律。

本法適用於所有僱傭10名或以上工人的機構。如果員工辭職或退休，則應支付退休金。

印度政府規定，此款項應按員工每完成一年服務計算的15天工資支付，最高累計金額為1000000盧比。

1936年《支付工資法》

《支付工資法》規定了僱主何時向員工支付工資。

該法律還規定了僱主在支付工資前必須扣除並支付給中央或州政府的稅款。

1926年《工會法》

本法制定了印度工會獲得的規則和保護。該法律於2001年進行了修改。

1947年《產業糾紛法》

1947年《產業糾紛法》規定了僱主如何處理停工、裁員、解僱等產業問題。它控制著勞資衝突調解和裁決的合法程式。

因此，如果政府允許僱主裁員，那麼工作了4年的員工，除了收到多份通知和經過正當程式外，還必須獲得相當於60天工資的最低工資。

1948年《最低工資法》

《最低工資法》規定了所有行業的最低工資，在某些情況下，還規定了根據該法的時間表在家工作的工人的最低工資。中央和州政府可以自行檢查最低工資。

最低工資還根據工作的性質、地點以及政府自行決定的其他眾多因素進行分類。所謂的中央範圍內的工作，最低工資在每天143盧比到1120盧比之間。各州政府有自己的最低工資時間表。

1965年《支付獎金法》

本法適用於僱用20名或以上員工的企業。該法要求僱主根據利潤或根據產量或生產率向員工支付獎金。

該法進行了修改，要求行業即使在會計年度出現虧損的情況下也必須支付最低獎金。目前最低獎金為基本工資的8.33%。

1952年《僱員公積金計劃》

本法旨在透過建立強制儲蓄制度來確保機構內員工的財務安全。該法規定了建立繳款公積金的制度，其中員工的繳款至少應等於僱主應繳的繳款。

員工的最低繳款應為總工資的10-12%。這筆款項將在員工退休後支付給員工，也可部分提取用於某些特定用途。

1986年《童工（禁止與管制）法》

1986年《童工法》是最嚴格的法規之一，因為它維護印度所有階層的兒童的權利。它規定了兒童可以在哪裡工作，以及如何工作，以及在哪裡不能工作。

該法的條款應在該法公佈後立即生效，但討論兒童可以工作條件的第三部分除外。

1961年《產假法》

《產假法》制定了婦女就業和法律規定的產假福利。它規定了每個私營和公共部門公司都必須遵守的各種措施和設施，以保障孕婦的權益。

任何在預期分娩日期前12個月內至少連續工作80天的女性員工，都有權根據本法享受產假福利。

這些只是一些勞動法，每個私營公司，無論是小型企業還是大型跨國公司，都必須遵守這些法律以尊重法律。任何被發現違反法律的人員都將受到法院的處罰。

人力資源管理 - 爭議解決

爭議解決程式是指公司用來解決公司內發生的任何爭議的方法或技術。在本章中，我們將看到爭議解決程式主要分為兩種型別：

• 裁決程式 - 諸如訴訟或仲裁之類的程式，其中涉及法官、陪審團或仲裁員，並根據提交的事實和證據確定結果。

• 協商一致程式 - 諸如合作法律、調解、調解或談判之類的程式，其中各方試圖透過相互理解達成和解。

爭議解決是國家和國際人力資源管理中一項基本的要求。即使在國際貿易中，爭議也透過談判、調解、仲裁和法律行動來解決。

爭議解決程式

作為第一步，投訴人應嘗試透過聯絡其直接主管來解決疑問和投訴。此初始聯絡應在問題發生後的十 (10) 個工作日內進行。

然後，主管、經理或部門負責人應安排與投訴人會面，所有相關方都應本著誠意努力解決問題。人力資源管理通才將隨時提供幫助，以協助這些最初的解決爭議的努力。

如果無法透過上述努力解決爭議，則可將各方轉介給人力資源管理通才，討論調解是否是解決爭議的正確方法。

調解是一個幫助人們以雙方都能接受的方式自行解決衝突的過程，在這個過程中，參與爭議的每個人都會與一位或多位經過培訓的調解員會面。在私下環境中，調解員為各方提供了一個循序漸進、簡單的流程，以便他們討論自己的爭議以及自己的感受、看法和需求。

目標是在各方都能接受的方式下開始互動並朝著解決爭議的方向發展。如果各方未能透過非正式方式解決爭議，或者他們不希望尋求調解，或者他們透過調解未能成功解決衝突，人力資源管理專家將告知提出衝突的人員是否有其他可用資源。

禁止報復 - 嚴禁任何企圖恐嚇或報復因提出衝突或參與本政策下的爭議解決而導致的人員。任何做出此類企圖的個人都將受到紀律處分，直至幷包括解除僱傭關係。

人力資源管理 - 倫理問題

人力資源經理努力招聘適合組織文化的候選人。他們還必須關注多樣性和機會均等，以及傳統和合法的招聘實踐。

簡而言之，組織文化可能與人力資源經理應該做的事情相沖突。隨著衝突的出現，人力資源經理必須善於解決公司文化要求與道德行為要求之間的衝突。

道德管理的主要問題

組織處理的一些主要問題是在勞動力多樣性方面應對道德挑戰。

以下是組織在道德管理方面面臨的一些主要道德挑戰 -

損害一些人而有利於其他人

在招聘過程仍在進行時，人力資源經理會進行大部分篩選。篩選的本質就是排除一些人，允許其他人繼續前進。簡而言之，被排除在外的人會受到沒有獲得工作的影響，無論他們有多需要這份工作。

人力資源經理可以透過嚴格遵守職位所需的技能和其他要求來忽視此類情況的情感化，但始終存在一個灰色地帶，人力資源經理可能會權衡每個申請人對這份工作的渴望和需求程度。

機會均等

人力資源經理必須定期監控公司的招聘實踐，以確保在招聘過程中不存在基於種族、性取向、宗教和殘疾的歧視。但是，僅僅遵守平等就業機會委員會 (EEOC) 的指導方針並不能保證道德行為。

例如，如果人力資源經理為了填補配額而推薦候選人，那麼這個決定是不道德的，因為它會排除可能更有資格的其他申請人。

隱私

隱私始終是人力資源經理的一個敏感問題。儘管公司文化可能友好而開放，並激勵員工自由討論個人細節和生活方式，但人力資源經理有道德義務將此類事項保密。當競爭對手公司要求提供關於員工的參考意見時，這一點尤其重要。為了保持道德，人力資源經理必須遵守與工作相關的細節，並省略對員工個人生活的瞭解。

薪酬和技能

人力資源經理可以建議薪酬。雖然這些建議可能基於每個職位的薪資範圍，但在以相同技能對員工進行不同薪酬時會出現道德困境。

例如，一位備受追捧的高管可能能夠協商比在公司工作多年的員工更高的薪水。當薪酬較低的員工瞭解到這種差異並質疑其是否基於性別和種族等特徵時，這就會成為一個道德問題。

人力資源部門必須處理大量道德和法律問題，從 EEOC 的規定到人力資源管理協會等組織的原則和實踐。

勞動力成本

人力資源必須應對保持勞動力成本儘可能低和提供公平工資的衝突需求。當人力資源必須在將勞動力外包到工資較低和生活條件惡劣的國家以及支付有競爭力的工資之間進行選擇時，道德就會發揮作用。

雖然將勞動力外包本身沒有違法之處，但如果消費者反對使用低薪工人來節省資金，這個問題有可能引發公共關係問題。

新技能的機會

如果人力資源部門選擇誰接受培訓，它可能會遇到道德問題。由於培訓是發展和擴大機會的機會，因此被排除在培訓之外的員工可能會爭辯說他們沒有在工作場所獲得平等的機會。

公平招聘和正當解僱

招聘和解僱決定必須不考慮種族、性別、性取向或宗教信仰。人力資源必須採取預防措施，透過確保此類行動遵守嚴格的商業標準來消除招聘和解僱過程中的任何偏見。

公平的工作條件

公司基本上被期望在商業環境中為其員工提供公平的工作條件，但對員工待遇負責通常意味著更高的勞動力成本和資源利用。

公平的工資和福利是公平工作場所更明顯的因素。另一個重要因素是提供非歧視性工作環境，這可能還會產生與多樣性管理和培訓相關的成本。

到目前為止，很清楚的是，在組織中工作時，我們會遇到來自不同背景、文化信仰的人，我們需要尊重他們的信仰。如果員工因某些問題而感到被排除在外，這可能不利於組織。

人力資源管理 - 審計和評估

審計是指對公司人力資源系統中普遍存在的當前實踐、檔案以及政策和程式進行客觀和系統評估的綜合方法。

有效的人力資源審計有助於認識到改進和增強人力資源職能的必要性。它還可以指導公司保持對不斷變化的規則和法規的合規性。

因此，人力資源審計有助於分析“當前的人力資源職能是什麼”與“公司最佳可能的人力資源職能應該是什麼或可以是什麼”之間的差距。

雖然人力資源審計不像財務審計那樣是強制性的，但如今公司正在選擇定期進行人力資源審計，以驗證現有的人力資源系統是否符合公司政策、戰略、目標和法律需求。

人力資源審計的整個過程大體上分為以下幾個階段 -

• 審計前資訊 - 審計前資訊階段涉及審查公司的政策、人力資源手冊、員工手冊、報告等，這些是公司運作的基礎。

• 現場審查 - 下一個現場審查階段涉及問卷調查、訪談、觀察、非正式討論、調查或此類方法的組合，以從公司成員那裡獲得必要的意見。

• 記錄審查 - 記錄審查階段需要詳細掃描當前的人力資源記錄、員工檔案、員工缺勤和離職統計資料、通知、薪酬索賠、績效評估等。

• 審計報告 - 基於此分析，最終審計報告將連同適當的結論、摘要和建議進行編制，突出人力資源職能的優勢和劣勢以及根據需要進行的必要改進。

前三個階段包括廣泛收集定量和定性資訊。資訊收集方法基於目標受眾規模、可用時間和要收集的資料型別。

因此，人力資源審計有助於公司內部資源的最佳應用，並最大限度地提高人力資本的有效性。同時，它有助於根據公司最佳實踐和標準簡化人力資源流程和活動。

人力資源管理 - 國際

國際人力資源管理 (IHRM) 可以定義為一組針對國際層面上人力資源管理的活動。它努力實現組織目標並在國家和國際層面上取得競爭優勢。

IHRM 包括典型的人力資源管理職能，例如在國際層面上進行的招聘、選拔、培訓和開發、績效評估和解僱，以及其他活動，例如全球技能管理、外派人員管理等等。

簡而言之，IHRM 關注的是處理跨國公司 (MNC) 的人力資源，包括管理三種類型的員工 -

• 母國員工 - 居住在公司母國的員工，公司總部位於該國，例如，印度人在印度為總部位於印度的某家公司工作。

• 東道國員工 - 居住在子公司所在地的員工，例如，在國外作為非居民印度人工作的印度人。

• 第三國員工 - 這些員工既不是來自母國也不是來自東道國，而是受僱於子公司或公司總部。

例如，一家印度跨國公司在美國設有公司總部，可能會聘用一名法國人擔任子公司的執行長。被僱用的法國人是第三國員工。

IHRM 與 HRM

國家和國際層面上的人力資源管理有很多相似之處。但是，讓我們透過以下要點了解它們之間的區別 -

• 國內人力資源管理在國家層面進行，即在一個國家內，而 IHRM 在國際層面進行，即在兩個或多個國家之間進行。

• 國內人力資源管理關心的是管理屬於一個國家的員工，而 IHRM 關心的是管理屬於母國和東道國以及第三國員工。

• 國內人力資源管理關注的是在國家層面上管理有限數量的人力資源管理活動，而 IHRM 關注的是管理其他活動，例如外派人員管理。

• 由於外部環境的影響較小，國內人力資源管理的複雜程度較低。IHRM 相對而言更為複雜，因為它深受文化距離和制度因素等外部因素的影響。

我們可以得出結論，IHRM 和 HRM 既有相似之處也有不同之處，但兩者都具有各自的重要性。此外，它們以組合的方式促進國家的發展。

人力資源管理 - 電子人力資源管理 (eHRM)

電子人力資源管理（eHRM）可以定義為，計劃、實施和應用資訊科技來連線和支援人力資源活動。

從本質上講，eHRM 是將人力資源運營下放給管理層和員工。他們通常透過內聯網或其他網路技術渠道訪問這些運營。

在此基礎上，eHRM 已經擴充套件到涵蓋幾乎所有人力資源政策的交付。在 eHRM 系統中，邊緣經理可以使用臺式計算機來組織和進行績效評估、計劃培訓和發展、評估勞動力成本以及檢查員工離職率和曠工率指標。

員工還可以使用 eHRM 系統來計劃個人提升、申請晉升和新職位，以及獲取關於人力資源政策的一系列資訊。eHRM 系統越來越受到私營供應商提供的專用軟體的推動。

型別與目標

基於功能，我們可以將 eHRM 分為三個不同的級別或層級。在本節中，我們將對這三個層級有一個簡要的瞭解。

• 運營型 eHRM − 它涉及行政職能，例如工資單和員工個人資料。所有員工詳細資訊都儲存在資料庫中並定期更新。

• 關係型 eHRM − 它涉及支援業務流程。這是透過員工的選拔、培訓、招聘、績效管理、職業發展等方式實現的。

• 轉型型 eHRM − 它涉及戰略性人力資源活動，例如知識管理和戰略性重新定位。組織可以根據其人力資源目標，從這三個層級中的任意多個層級中選擇實施 eHRM 政策。

eHRM 被視為有潛力為人力資源部門的客戶（員工和管理層）開發服務，提高人力資源部門的效率和成本效益，並使人力資源能夠成為實現組織目標的戰略合作伙伴。

在招聘方面，我們有許多網站用於行業員工的招聘。下面列出了一些印度流行且重要的網站。

• naukri.com
• indeedjobalert.com
• jobsahead.com
• monsterindia.com
• careerindia.com
• placementindia.com
• jobsearch.rediff.com
• bestjobsindia.in
• jobzing.com
• cybermediadice.com
• Careerjet.co.in

我們已經提到了一些展示 eHRM 的示例，但我們還可以使用更多示例。我們的 ATM 交易、自動更新系統、電子圖書館、電子政務都屬於 eHRM。這些是在印度展示 eHRM 的一些示例。這是一個龐大的研究領域；在本節中，我們只是介紹了 eHRM 的概念。

人力資源管理 - 小型單位

中小企業的經濟學是一個獨立的研究領域。本節介紹了中小企業的特徵，重點關注小型企業與大型企業之間的背景差異 -

企業規模

中小企業的實力可以用多種方式定義。大多數定義都依賴於統計標準。有時會利用營業額，但最常見的標準是員工人數。

目標與戰略

在微觀經濟理論中，勞動力主要被視為生產函式中的投入，與生產要素的最佳配置相關的決策獨立於員工從工作中獲得的效用。目標通常被認為是利潤最大化。

組織文化

組織文化的矩陣維度突出了組織員工中分佈的一套基本的關鍵價值觀、信念、理解和規範。這些潛在的價值觀與道德行為以及對效率或對同事、客戶、贊助商或其他利益相關者的承諾有關。

組織技術

市場力量、組織結構和生產技術的差異導致小型企業的規模不經濟。然而，生產技術的影響正在減弱，因為最近資訊通訊技術的發展限制了許多生產技術的最低有效規模，減少了中小企業因生產技術導致的規模不經濟。