人力資源管理問題
招聘與甄選
招聘是從合格申請人中吸引一大批人的過程。甄選是從這批申請人中選擇其資格最符合職位要求的申請人。傳統上，員工分為三種：
母國籍員工——員工的國籍與組織相同。
東道國籍員工——員工是該子公司的當地人。
第三國籍員工——員工來自不同的國家，即不是組織註冊/所在地，也不是組織子公司所在地。
人員配備和管理方法強烈影響公司尋找的員工型別。在民族中心方法中，母國籍員工被選拔到總部和子公司。在多中心方法中，東道國籍員工在子公司工作，而母國籍員工被選拔到總部。採用全球中心方法的組織純粹根據才能選擇員工，而不管其來源型別。
在招聘過程中，內部組織一致性和當地勞動政策之間的平衡是一個目標。在成就導向型國家，人們在招聘新員工時會考慮技能、知識和才能。
發展與培訓
發展職能的總體目標是為公司提供經過充分培訓的人員，並透過他們的工作促進更好的績效和增長。在國際層面，人力資源發展職能管理：
- 對全球員工進行培訓和發展
- 為外派人員準備國際工作進行專門培訓
- 培養全球高效的管理人員
國際人力資源發展專案的建立和轉移可以透過兩種方式進行：
在集中式方法中，總部開發培訓，培訓師前往子公司，經常適應當地情況。這主要符合民族中心模式。全球中心方法也是集中的，但培訓投入來自總部和子公司員工。
在分散式方法中，培訓在當地進行，遵循多中心模式。在分散式培訓中，員工和公司培訓師的文化背景相同。培訓材料和技術通常是當地的，供其自身區域使用。
績效評估
在公司中，績效評估最常用於行政或發展目的。
出於行政目的，當員工的工作條件、晉升、獎勵和/或裁員等決定懸而未決時，就會進行績效評估。發展的意圖是改善員工的工作績效，以及提高他們的能力。這也是就公司行為向員工提供建議的一種方式。
績效評估可能極具挑戰性，尤其是在國際層面進行時。國際組織必須評估來自不同國家的員工。為了使績效比較具有意義，必須保證子公司之間在具有對比文化背景的績效比較方面的一致性。與其他職能一樣，績效評估的方法取決於組織的整體人力資源管理戰略。
外派人員管理
外派人員管理是國際商務中最重要的問題之一。與外派人員管理相關的最重要的問題如下：
外派人員失敗的原因
在國際公司中，外派人員的高失敗率可歸因於六個因素：職業受阻、文化衝擊、缺乏跨文化培訓、過分強調技術資格、利用國際任務來擺脫有問題的員工以及家庭問題。
跨文化適應
外派人員及其家人需要時間來熟悉他們的新環境。文化衝擊發生在一段時間後，外派人員發現新的工作條件沒有吸引力。通常需要到達後三到六個月才能擺脫文化衝擊。
外派人員回國
在外派人員完成任務並返回家鄉後，工作、人員和一般環境變得陌生。外派人員通常沒有準備好應對逆向文化衝擊。
外派人員的選擇
為國際任務選擇員工是一個關鍵決定。為了選擇最適合這項工作的員工，管理層應該：
- 將文化敏感性作為選擇標準
- 讓外派人員參與選拔委員會
- 尋找國際經驗
- 將來聘用外國員工作為“外派人員”
- 也要審查配偶和家人
外派人員培訓
接受過出國工作準備培訓的外派人員更成功。缺乏培訓會導致外派人員失敗。跨文化培訓（CCT）非常重要。它能讓人們做好在不同文化中生活和工作的準備，因為應對全新的環境可能具有挑戰性。
外派人員評估和薪酬
確定外派人員薪酬的三個常見方面。在基於本國的政策中，員工的薪酬取決於其本國。基於東道國的政策根據東道國的規範設定工資。最後，地區也會影響薪酬的確定。
外國員工的薪酬取決於他們的搬遷——是在其家鄉地區還是在另一個地區。採用這種方法，離家較近（在該地區內）的工作比遠距離（在該地區外）的工作獲得的薪酬更低。