衝突管理

本章將討論各種組織衝突型別以及國際企業如何管理其內部衝突。

衝突型別

組織中的衝突可能源於多種原因，根據這些原因，可以將其分為不同的型別。

衝突可能是**個人**（個體內部和個體之間）和**組織**的。組織衝突可以是**組織內部**和**組織之間**的。組織間衝突發生在兩個或多個組織之間。組織內部衝突可以進一步細分為**群體間**和**群體內部**衝突。

衝突可能是實質性的和情感性的。**情感衝突**處理人際關係方面。**實質性衝突**也稱為績效、任務、問題或積極衝突。程式性衝突可能包括對工作流程存在分歧。

衝突可以是建設性的或破壞性的、創造性的或限制性的、積極的或消極的。**建設性衝突**也稱為功能性衝突，因為它們支援群體目標並有助於提高績效。**破壞性衝突**也稱為功能失調性衝突，它們阻止人們實現目標。破壞性衝突會分散對其他重要活動的注意力，並涉及負面行為和結果，例如辱罵。

衝突可能是分配性的和整合性的。**分配性衝突**被視為對固定數量的積極結果或資源的分配。在**整合性衝突**中，各群體將衝突視為整合雙方需求和關注點的一種機會。它更強調妥協。

衝突可能是競爭性的和合作性的。**競爭性衝突**是累積的。最初引發衝突的問題變得無關緊要。在競爭性衝突中，成本無關緊要。**合作性衝突**是基於利益的或整合性談判模式；它使相關各方找到雙贏的解決方案。

如果某些人根據法律、合同、協議或既定慣例被賦予某些權利，而當該權利被剝奪時，就會導致衝突。這些衝突透過法律或仲裁解決。在利益衝突中，個人或群體可能會要求某些特權，而沒有任何現存的法律或權利。談判或集體談判解決了這種型別的衝突。

在國際業務中，衝突背後可能有各種因素——

組織在開展業務過程中面臨大量內部和外部衝突。專家們認為，管理衝突實際上可能非常具有挑戰性。國際企業使用五種不同的解決方案形式來解決衝突。這些是——迴避、調解、競爭、妥協和合作。

**迴避策略**傾向於忽略衝突。因此，它沒有解決分歧。衝突的真正根源從未得到解決，這使得情況無法解決。這最終會使組織偏離手頭的工作，並使衝突比其初始狀態更糟糕。
**調解策略**相信儘快處理問題。在這種策略中，一方接受另一方的要求。由於通常忽略了一方，因此導致衝突管理無效。它只表明主導方繼續統治順從方。這種策略留下了分析來總結相互解決的原因和必要性。
**競爭**發生在雙方都試圖最大化自身議程時。競爭可能迅速升級為貪婪。它沒有為各方提供使組織受益的機會。這種策略往往無效，因為雙方更關心獲勝而不是找到最佳解決方案。
**妥協**最好是一種好策略，因為參與其中的雙方都願意付出和接受。他們關心自己的野心，但同時，他們也注意組織的目標。參與妥協的每一方都充分理解併為組織的最佳利益而努力。
**合作策略**從管理者在處理已設定問題時採取初步主動措施開始。每一方都想透過培養令人滿意的解決方案來解決問題，從而實現雙贏的局面。然而，國際管理人員必須瞭解“組織成員發揮作用的內部環境”，才能利用這種策略。合作策略既是堅定自信的又是合作的；但它順利地考慮了不同的觀點。合作是最有效和最有效的衝突管理形式。

Borisoff 和 Victor 確定了衝突管理過程中的五個步驟，他們稱之為衝突管理的“五個 A”——評估、確認、態度、行動和分析。

**評估**——在評估步驟中，相關各方收集有關問題的真實資訊。相關各方還選擇適當的衝突處理模式並確定問題的核心因素。他們還指出了可以妥協的領域以及各方的願望。
**確認**——確認步驟允許各方傾聽對方，並讓雙方建立解決問題所需的同理心。確認不僅僅是回應；它包括積極鼓勵對方進行溝通。
**態度**——在態度步驟中，各方試圖消除偽衝突問題。揭示了不同文化行為的刻板印象。同樣，也接受了男性和女性溝通方式的差異。通常，我們可以從寫作、說話和其他非語言線索的風格來分析問題。
**行動**——此步驟包括實施所選擇的衝突處理模式。每個人都評估對方行為以確定潛在的麻煩點。此外，每個人都注意自己的溝通風格和一般行為。最後，所有各方都對新問題保持警惕並尋找有效的解決方案。
**分析**——在此最後一步中，參與者決定行動，並找到他們所達成協議的要點。分析步驟啟動了將衝突管理作為持續過程的動力。

列印頁面