設計思維 - 快速指南

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設計思維 - 簡介

設計思維是一種設計師用來集思廣益並解決與設計和設計工程相關的複雜問題的方法論。它也有助於設計師為客戶找到創新、理想且前所未有的解決方案。

設計思維廣泛應用於醫療保健和健康、農業、糧食安全、教育、金融服務和環境可持續性等領域，僅舉幾例。設計思維在數字領域有所幫助，推動了物理產品的開發，刺激了社會創新專案等等。

迭代設計過程幫助設計師以有意義的方式讓客戶參與進來。它不僅是一種提出問題可行解決方案的策略，而且還是一種思考不可思議的解決方案，然後嘗試使它們不僅可行，而且切實可行的方法。

設計思維融合了邏輯、強大的想象力、系統的推理和直覺，將有望解決客戶問題的想法帶到桌面上，並取得理想的結果。它有助於將創造力與商業洞察力結合起來。

設計思維的起源

這是一種源於斯坦福大學的設計方法論，如今被認為是業界最受追捧的技能之一。設計思維的概念最初只考慮了幾個領域，但現在被發現適用於無數學科，從醫學和航空航天到管理、運營和人力資源規劃。

設計思維技能的教學和獲取變得如此重要，以至於現在世界一些頂尖大學以及全球領先的跨國公司都在教授它。

印度第二大 IT 公司 Infosys Ltd.，提供商業諮詢、資訊科技和軟體工程服務，也已將設計思維作為每位員工必須掌握的技能。

美國的斯坦福大學和德國的波茨坦大學也推廣了設計思維，稱其為專業人士最有用的技能之一。

跨職業應用

在大型實體對設計思維的支援和鼓勵下，不難理解設計思維在不久的將來對各種職業的重要性以及影響力。設計思維是一種在複雜性中尋找簡單性、提高設計產品體驗質量以及透過解決客戶面臨的目標問題來滿足客戶需求的方法論。設計思維是制定有效和高效的組織變革策略的核心。

設計思維是一個五步過程，每個步驟都專注於一個特定的目標。每個步驟都獨立於下一個步驟，但都源於上一步。設計思維者在執行一個步驟時不應考慮後續步驟。

例如，在定義問題時不建議考慮解決方案。必須詳細地寫出問題定義，不要遺漏任何要點，即使這會使找到解決方案變得困難。在本教程中，我們將瞭解設計思維的重要性及其對戰略發展的影響，然後我們將探討設計思維的每個步驟。

設計思維 - 定義

在科學領域中，將設計作為一種簡化方式解決複雜問題的想法起源於 Herbert A. Simon 於 1969 年撰寫的《人工科學》一書。Robert McKim 於 1973 年撰寫的《視覺思維體驗》一書為設計工程實現了同樣的目的。

1987 年，Peter Rowe 題為“設計思維”的著作描述了規劃師、設計師和建築師使用的方法和途徑。Robert McKim 的工作在 20 世紀 80 年代到 90 年代由斯坦福大學的 Rolf Faste 鞏固，然後 David M. Kelly 將設計思維應用於商業利益。David M. Kelly 於 1991 年創立了 IDEO。

大多數試圖解決客戶問題和滿足客戶需求的行業之所以失敗，僅僅是因為他們從外部看待問題。但是，如果我們從內部看待許多問題，則可以以更好的方式解決它們。

根據《福布斯》雜誌的一篇文章，全球組織面臨的許多問題都是多方面的，並且是日益複雜的商業模式的一部分。全球交易的擴充套件、國際夥伴關係的增長以及人力資源的去中心化基礎正在帶來挑戰，這些挑戰需要全球視野，因此需要不同的視角來解決問題。

設計思維的特點

此類問題需要多維解決方案。設計思維在這方面有所幫助。它不僅幫助專業人員提出解決方案，而且還幫助組織獲得其競爭對手的競爭優勢。以下是設計思維帶來的好處。這些也恰好是設計思維的顯著特徵。

• 在複雜性中尋找簡單性。
• 擁有美觀且具有視覺吸引力的產品。
• 提高客戶和終端使用者的體驗質量。
• 為現實世界的問題創造創新、可行且切實可行的解決方案。
• 滿足終端使用者的實際需求。

世界上大多數挑戰都無法解決，因為試圖解決這些問題的人過於關注問題陳述。在其他時候，問題陳述被忽視，並且過度強調尋找解決方案。

設計思維有助於在問題陳述和開發的解決方案之間取得平衡。以設計為導向的思維方式並非以問題為中心，而是以解決方案為中心且以行動為導向。它必須包含分析和想象力。設計思維是透過設計來解決問題和化解問題情境的途徑。

創新策略

設計思維也被認為是一種創新策略。它導致創新發生巨大改進。這就是為什麼設計思維構成有效戰略發展和無縫組織變革的核心。任何涉及人際互動的方面，從產品、服務、流程等，都可以透過設計思維得到改進。這一切都取決於設計師創造、管理、領導和創新的方式。

設計思維的使用

設計思維的基本原則是創新是可以被規範的。創新不是一種只有少數天才才能體驗到的難以捉摸的實體。相反，它是一種可以透過一套實用且細緻的工具、方法論和框架系統地解決的實踐。

設計思維幫助你學習以下內容。

• 如何最佳化創新能力？

• 如何為終端使用者開發各種概念、產品、服務、流程等？

• 如何利用創新的多元化理念？

• 如何將有用的資料、個人見解和模糊的想法轉化為切實可行的現實？

• 如何透過針對客戶的實際需求來與客戶和終端使用者建立聯絡？

• 如何使用設計師在其職業中使用的不同工具來解決客戶的問題？

設計思維幫助各行各業的人以有計劃、有條理和系統的方式找到解決方案。分步過程有助於在牢記問題陳述和所需解決方案的同時建立解決方案。

設計思維 - 應用

設計思維在各種職業中都有應用。從體育、教育和研究到商業、管理和設計，設計思維被全球專業人士廣泛使用。

設計思維介於分析思維和直覺思維之間。分析思維涉及純粹的演繹推理和歸納邏輯推理，利用定量方法得出結論。但是，直覺思維是指在沒有任何推理的情況下知道某事。

這是兩種極端的思維方式。設計思維以最佳方式利用了這兩種極端。直覺思維有助於未來的發明，而分析思維則有助於創造現在可複製的創意。使用這些未來解決方案的意願就是所謂的溯因邏輯。

商業

設計思維透過最佳化產品建立、營銷和合同續簽流程來幫助企業。所有這些流程都需要公司範圍內的客戶關注，因此設計思維極大地幫助了這些流程。設計思維幫助設計思維者對客戶產生深刻的同理心，並創造出完全滿足其需求的解決方案。解決方案的交付並非僅僅為了技術本身。

資訊科技

IT 行業生產了許多需要試驗和概念驗證的產品。該行業需要對使用者產生同理心，而不僅僅是部署技術。IT 不僅僅是關於技術或產品，還包括其流程。開發人員、分析師、顧問和經理必須集思廣益，為解決客戶的問題尋找可能的方案。這就是設計思維大有裨益的地方。

教育

教育部門可以透過收集學生對其需求、目標以及他們在課堂上面臨的挑戰的反饋，來充分利用設計思維。透過研究他們的反饋，教師可以提出解決方案來應對他們的挑戰。

例如，來自紐約的二年級教師 Michael Schurr 意識到他的學生會更喜歡降低的公告欄。他還發現為學習的學生創造舒適的半私人空間的想法很有用，因為它為他們提供了學習的空間。結果，他的學生變得更加投入，並感到自由地移動。

醫療保健

設計思維也有助於醫療保健。政府的醫療保健支出和醫療保健設施的成本與日俱增。世界各地的專家都擔心如何以低成本為人們提供優質的醫療保健。

位於加州威尼斯的威尼斯家庭診所為如何開設一家低成本的兒童診所以服務低收入家庭提出了創新解決方案。診所需要解決資金、交通和語言障礙等問題。並且所有這些都需要以低成本為貧困兒童服務。培養良好的健康狀況以及盈利是一項挑戰，因為它聽起來不可持續。透過使用設計思維，診所解決了系統中的低效率和長期存在的危機。

隨後，診所採用了令人驚歎的創新方法來為兒童提供服務。如何在教程的後續部分中看到他們如何解決各種問題。

設計思維 - 基於解決方案

設計思維承諾為組織關注的問題提供切實可行、實用且創新的解決方案，並提供系統的方法來尋找解決方案。設計思維的顯著特徵是它鼓勵以解決方案為中心的思考或基於解決方案的思考。設計思考者應該對整個過程的目標有清晰的認識。設計思考者不應解決每個具體問題，而應以最終目標為出發點開始整個過程。

這種方法之所以有效，是因為透過關注當前和未來狀況以及問題陳述的引數，可以同時探索替代解決方案。

設計思維與科學方法

設計思維方法與科學方法完全不同。科學方法從嚴格定義問題的全部引數開始，以便得出解決方案。但是，設計思考者應該識別問題陳述的已知方面和模糊方面以及當前情況。這種思維方式有助於發掘隱藏的引數並開啟通往解決方案的替代路徑。

迭代方法 - 由於設計思維是一種迭代方法，因此在開發實現最終目標的更大解決方案的過程中，中間解決方案也可以作為制定替代路徑的潛在起點。這有時也可能導致問題陳述的重新定義。

以問題為中心與以解決方案為中心

以問題為中心的解決者和以解決方案為中心的解決者之間有什麼區別？心理學家布萊恩·勞森在1972年找到了這個問題的答案。

在他的一項實驗中，他選擇了兩個學生群體；一個群體由建築學最後一年學生組成，另一個群體由研究生科學學生組成。這兩個群體被要求用一組彩色盒子建立單層結構。結構的周長必須最佳化紅色或藍色；但是，存在一些未指定的規則來控制某些塊的放置和關係。

勞森發現 -

“科學家們採用了一種技術，即儘可能快地嘗試一系列使用盡可能多不同積木和積木組合的設計。因此，他們試圖最大化他們可以獲得的關於允許組合的資訊。如果他們能夠發現控制哪些積木組合被允許的規則，那麼他們就可以尋找一種安排，這種安排將在佈局周圍呈現所需的顏色。[以問題為中心]相比之下，建築師選擇他們的積木是為了獲得適當顏色的周長。

如果事實證明這不是一個可接受的組合，那麼下一個最有利顏色的積木組合將被替換，依此類推，直到發現一個可接受的解決方案。[以解決方案為中心]”

- 布萊恩·勞森，《設計師如何思考》

分析與綜合

分析是指將某物分解成多個片段或組成部分的過程。綜合是分析的完全對比。在綜合中，我們將碎片化的元素組合起來，形成一個聚合的、連貫的整體。

需要注意的是，分析和綜合是互補的，並且是相輔相成的。設計思考者必須根據他們所做的分析進行綜合，然後根據綜合的內容進行分析，以驗證結果並衡量引數。

發散性思維與聚合性思維

發散性思維包括首先找到許多可能的解決方案。這是設計思維過程的本質。設計思考者需要想到儘可能多的解決方案，即使其中一些看起來不可行。

聚合性思維是一種將可用解決方案縮小到最終解決方案的方法。發散性思維是能夠針對單個主題提出各種獨特想法的能力。聚合性思維是能夠找到給定問題的正確解決方案的能力。設計思維在開始時深入研究發散性思維以構思許多解決方案，然後轉向聚合性思維來確定最佳解決方案。

設計思維 - 分析與綜合

在本章中，我們將瞭解基於解決方案的兩種思維方式（即分析和綜合）之間的區別，並瞭解它如何幫助設計思維。

分析

分析源於希臘語“analusis”，翻譯成英語是“分解”。分析的歷史早於亞里士多德和柏拉圖等偉大哲學家的時代。如前一部分所述，分析是將一個大的單一實體分解成多個片段的過程。這是一個演繹過程，其中更大的概念被分解成更小的概念。這種分解成更小片段對於改進理解是必要的。

那麼，分析如何幫助設計思維？在分析過程中，設計思考者需要將問題陳述分解成更小的部分，並分別研究每一個部分。如果可能，問題陳述的不同較小組成部分需要逐一解決。然後，為每個小問題想出解決方案。對每個解決方案進行頭腦風暴。

隨後，進行可行性檢查以納入可行和有效的解決方案。那些在可行性和可行性方面站不住腳的解決方案將從要考慮的解決方案集中排除。

然後，鼓勵設計思考者聯絡不同的想法並檢查每個想法的構成方式。這種將手頭的大問題陳述分解成多個較小問題陳述並將其作為單獨的實體進行檢查的過程稱為分析。

還原論

分析的基本假設是還原論。還原論認為，我們周圍的現實可以簡化為不可見的組成部分。這一原則的體現體現在解析幾何的基本公理中，即“整體等於部分之和”。但是，僅靠分析無法發展對系統的理解。因此，在分析之後需要進行綜合。

綜合

綜合是指將碎片化的部分組合成一個聚合的整體的過程。它是在科學或創造性探究結束時進行的一項活動。這個過程導致創造一個連貫的更大實體，這是一個新的和新鮮的東西。綜合如何在設計思維中發揮作用？

一旦設計思考者排除了不可行和不可行的解決方案，並將注意力集中在一組可行和有效的解決方案上，就該思考者將他們的解決方案整合在一起了。

在 10 個可用解決方案中，可能需要排除大約 2-3 個解決方案，因為它們可能不適合更大的圖景，即實際解決方案。這就是綜合發揮作用的地方。

設計思考者從一個稱為問題陳述的大實體開始，然後以另一個更大的實體（即解決方案）結束。該解決方案與問題陳述完全不同。在綜合過程中，確保不同的想法彼此同步，不會導致衝突。

分析 + 綜合 = 設計思維

因此，分析和綜合構成了設計思維中需要完成的兩項基本任務。設計思維過程從還原論開始，將問題陳述分解成更小的片段。思考者團隊對每個片段進行頭腦風暴，然後將不同的較小解決方案組合在一起，形成一個連貫的最終解決方案。讓我們來看一個例子。

案例研究

問題陳述 - 假設手頭的問題陳述是控制全球公司中發生的員工流失。高質量的員工主要在績效評估週期結束後離開組織。結果，一家普通公司失去了寶貴的人力資源，並且承受著將知識轉移給新員工的額外負擔。這需要時間和額外的人力資源（以培訓師的形式），從而增加了公司的成本。制定一個計劃來控制公司內的員工流失。

分析 - 現在，讓我們將問題陳述分解成各個組成部分。以下是同一個問題陳述的子部分，分解到基本層面。

• 員工不再有動力在公司工作。
• 績效評估週期與員工流失有關。
• 知識轉移對於新員工來說是必要的。
• 知識轉移增加了公司的成本。

綜合 - 現在，讓我們開始逐個解決每個問題。在此步驟中，我們將進行綜合。讓我們一次檢視一個問題，並嘗試僅為該問題陳述找到解決方案，而無需考慮其他問題陳述。

• 為了解決缺乏動力的問題，管理層可以計劃一些定期提供的激勵措施。必須很好地獎勵員工付出的努力。這將使員工保持動力。

• 為了解決績效評估週期中發生員工流失的問題，管理層可以與離開組織的員工進行會面，並瞭解是什麼導致他們離開公司。

• 對於知識轉移，管理層可以只聘用那些在某個領域是專家的員工。

• 關於知識轉移預算的擔憂，管理層可以由該領域的專家準備一份檔案，並將該檔案上傳到內聯網上。這可以提供給新員工。因此，知識轉移不需要額外的人力資源，這將減少公司預算中的數字。

現在，如果我們仔細觀察，第三個解決方案可能並不總是可行的。我們不能保證專家隨時都能來參加面試。此外，專家要求的薪酬比非專家高。這將增加公司的預算。

因此，我們現在將另外三個解決方案結合起來，形成一個連貫的解決方案。最終的解決方案是，管理層首先與離開公司的員工進行交談，瞭解員工離職的原因，然後根據合適的類別制定獎勵方案，最後，在組織內部建立一份易於訪問且通用的知識轉移檔案。

這樣，分析和綜合共同幫助了設計思維過程。設計思維者從將問題分解成更小、更容易處理和研究的問題開始。然後，將不同的解決方案組合起來，形成一個連貫的單一解決方案。

設計思維 - 發散性

設計思維涉及兩種型別的思維，即**聚合思維**和**發散思維**。需要針對一個共同的問題陳述思考多種解決方案，然後得出正確和最佳的解決方案。

發散思維是為問題陳述設計多個解決方案的過程。它指的是產生創意解決方案的思維過程。**發散思維的主要特徵**包括：

• 這是一個自由流動的想法鏈。

• 它以非線性方式發生，即它不遵循任何特定的思維順序。此外，多個想法可以同時出現，而不是一個想法只在另一個想法出現後才出現。

• 非線性也意味著同時考慮和探索多種解決方案。這發生在非常短的時間內，並且在想法之間發展出意想不到的聯絡。

向設計思維者提供一個刺激，從而促使思維者對想法進行創造性的闡述。

發散思維旨在增強思維者的創造力。“發散思維”一詞最初由 J. P. 吉爾福德於 1956 年提出。創造力的自由聯想理論認為，概念在我們的大腦中以語義網路的形式連線。心理學家聲稱，人們創造力水平的差異取決於人類大腦內部概念的語義網路型別。以下是**兩種型別的連線**：

• 扁平型
• 陡峭型

具有扁平型網路的設計思維者是那些具有大量鬆散概念連線的人。他們更有創造力。具有陡峭型網路的人由於節點之間存線上性關聯，因此更具邏輯性。由於發散思維以非線性方式進行，因此具有扁平型聯想網路的人在發散思維中會更加成功。

在進行設計思維練習之前，一個人必須找出自己是哪種型別的思維者。如果一個人能夠在沒有任何預先設定的解決方案的情況下想到各種解決方案，那麼這個人就是發散思維者。讓我們來看一個關於發散思維的練習。

案例研究

**問題陳述** - 知識轉移的過程對組織來說是一個巨大的問題。讓我們把我們的組織稱為“DT”。DT希望消除為將知識轉移給新員工而額外支出金錢和投入時間帶來的額外負擔。手頭的問題陳述是“知識轉移增加了公司的成本”。讓我們思考一下如何消除或至少減少公司的成本。

**解決方案** - 以下是一些可能的，甚至是不太可能的解決方案。

• DT可以消除知識轉移的過程。

• DT可以為知識轉移舉辦課堂講座，許多新員工可以坐在那裡，只有一位講師可以同時向許多員工授課。這將降低成本，因為所需的付費講師人數會減少。

• DT可以為知識轉移編寫一份檔案，並將其郵寄給每位新員工。員工可以通讀該檔案，從而可以自助進行知識轉移。

• DT可以要求員工線上搜尋資料，以瞭解目前行業中正在使用的新的工具和流程。

• DT可以只僱傭那些對DT所使用的工具和技術有充分了解的員工。這將消除知識轉移的需要。

您可能還會想到許多其他解決方案。將它們寫在紙上。在這裡，我們不會關注解決方案是否可行、可行或切實可行。我們只需要提出想法，無論它們聽起來多麼荒謬。這被稱為發散思維的過程，在這個過程中，思維者可以自由地向任何方向移動或流動。

設計思維 - 收斂性

聚合思維與發散思維正好相反。“聚合思維”一詞由**喬伊·保羅·吉爾福德**於 1956 年提出。聚合思維的概念要求設計思維者經歷發散思維期間想到的所有可能的解決方案，並提出一個正確的解決方案。這種向單一解決方案或有限數量的解決方案的收斂是聚合思維的本質。

聚合思維是一種思維型別，在這種思維型別中，思維者通常應該為一個問題提出一個完善的最佳解決方案。這一步驟針對問題陳述中指定的所有因素和要求，為問題陳述提供最佳且具體的解決方案。

聚合思維需要速度、準確性、效率、邏輯推理和技巧。思維者應該識別模式、重新應用一些技巧，以及積累和組織儲存的資訊。

聚合思維的方面

聚合思維的主要方面是，它應該幫助我們**得出唯一最佳答案，沒有任何歧義的空間**。在發散思維過程中想到的想法在聚合思維階段要麼被認為是可能的，要麼是不可能的。

聚合思維的另一個重要方面是**判斷是這一過程的重要組成部分**。發散思維要求思維者暫停判斷。聚合思維鼓勵思維者運用判斷力。

讓我們看看發散思維的練習，並開始對其應用聚合思維。

我們在發散思維練習中得到了以下想法。

• 消除知識轉移計劃。

• 在課堂講座中安排一位講師負責知識轉移計劃。

• 準備一份知識轉移計劃檔案。

• 強制要求員工線上搜尋知識資源。

• 只僱傭那些經驗豐富且不需要知識轉移的員工。

現在，看看這五個想法，可以很容易地說出選項 1 不可行。並非每個員工都瞭解公司的工具和技術，因此不能期望他們在沒有知識轉移的情況下生存。

出於同樣的原因，選項 5 也是不可接受的。公司的最佳實踐很少為新員工所知，並且對員工的知識水平做出假設是一個巨大的錯誤。為新員工舉辦知識轉移會議被認為是一種良好的人力資源實踐。

如果我們按照選項 4 的方法進行，我們就無法保證新員工學習的速度。每個員工可能需要不同數量的時間來掌握概念。線上搜尋資料並閱讀資料本身就是一種額外負擔，而且無法監控。

因此，剩下的兩個更好的選項是選項 2 和選項 3。但是，人們無法正確估計知識轉移檔案的有效性。這類似於線上閱讀資料。因此，最好的選擇是安排講師在課堂上教授員工。

儘管有時員工無法獲得個性化關注，但透過在批次規模和課程長度之間保持良好的平衡，這可能是降低成本和額外負擔的最佳選擇。講師人數的減少將導致 DT 的支出減少，同時，付費講師的有效性將得以保留，使知識轉移過程與以前一樣有效。

這就是聚合思維發揮作用的方式。

設計思維 - 屬性

設計思維是對各種屬性（如原則、方法和流程、挑戰等）的廣泛研究。讓我們看看設計思維的屬性。

設計思維的原則

根據克里斯托夫·邁內爾和拉里·萊弗，設計思維有四個原則。

• **人性規則** - 這條規則指出，所有型別的設計活動最終都是社會性的。

• **模糊性規則** - 這條規則要求所有設計思維者在設計思維過程中保持模糊性。

• **重新設計規則** - 重新設計規則指出，所有設計基本上都是重新設計的例子。

• **有形化規則** - 有形化規則指出，使想法具體化始終有助於設計思維者之間的溝通。

這四個原則構成了設計思維過程的基礎。設計思維者需要根據這些原則形成自己的想法並提出想法。

挑戰

下一個屬性稱為**“棘手問題”**。這些是設計思維者面臨的挑戰。設計思維幫助幾乎所有行業的designer解決這些棘手問題。這些挑戰應該是不明確的或棘手的。

**霍斯特·裡特爾**是第一個用“棘手問題”一詞來指代此類問題的人。在問題不明確的情況下，在設計思維練習開始時，問題陳述和解決方案都是未知的。在問題明確的情況下，至少問題陳述是明確的，並且可以透過技術知識找到解決方案。

在棘手問題中，設計思維者可能對問題有一個大致的概念，但需要花費大量時間和精力進行需求分析。需求收集、問題定義和問題塑形是設計思維這一方面的主要部分。

頓悟時刻

一旦設計思維者花費了相當多的時間尋找解決方案，就會出現一個時刻，思維者突然發現自己擺脫了所有障礙。這是解決方案或一個好主意突然出現在思維者腦海中的時刻。頓悟時刻是聚合思維和發散思維的結果、分析、問題定義和塑形、需求分析以及問題的性質都匯聚在一起，並**捕捉到最佳解決方案**的時刻。

在頓悟時刻，設計思維的過程開始變得清晰起來，而在此之前，它實際上看起來是模糊和單向的。在此時刻之後，對解決方案的關注變得清晰，並且此後構建最終產品或最終解決方案。

設計方法

每個設計學科都使用一組特定的技術、規則和做事方式。這些被稱為設計方法。這些方法包括諸如訪談、建立使用者畫像、在世界範圍內搜尋其他可用解決方案、建立思維導圖、建立解決問題的原型以及詢問“五個為什麼”等問題答案等任務。

“五個為什麼”是一種迭代式提問技巧，用於探索特定問題背後的因果關係。透過反覆提問“為什麼？”，該技巧幫助確定任何問題的根本原因，每個問題都成為下一個問題的基礎。該技巧由豐田佐吉發明，有助於設計師解決許多問題並找到根本原因。“五個為什麼”技巧常用於根本原因分析。

設計思維的五步流程

設計思維流程或方法總共有五個步驟。該流程從設身處地瞭解客戶或終端使用者的遇到的問題開始。然後，使用發散性思維對解決方案進行構思。在收斂性思維之後開發原型，然後設計思維者開始對原型進行測試。我們將在本教程後續章節中詳細瞭解每個步驟。

類比的使用

對於設計思維者來說，即使在包含模糊關係的難以界定的問題中找到邏輯也至關重要。可以使用類比來解決此問題。視覺思維可以透過關聯不同的內部表徵（如影像）來幫助理解情境中難以界定的元素。

設計思維 - 共情階段

此步驟涉及設身處地站在客戶或我們解決方案的終端使用者的角度。我們需要了解客戶面臨的問題，並且作為設計思維者，我們需要與客戶產生共鳴。此步驟以需求收集的形式進行，包括訪談，有時甚至包括實地考察。此步驟涉及我們在前面章節中討論過的分析過程。在訪談客戶時，需要考慮一些要點。

• 訪談者必須事先進行頭腦風暴，為訪談做好充分準備。

• 提出的問題必須是開放式問題。不要提出只能用“是”或“否”回答的問題。必須避免此類二元問題。

• 訪談者必須準備大量“為什麼”的問題。這裡，“五個為什麼”方法可以提供幫助。

• 問題的主題不能混淆。主題必須合理安排，並且與特定主題相關的問題必須放在一起提問。

• 問題必須經過徹底的完善，使其不含任何模糊之處。

讓我們以DT的問題陳述為例，更深入地瞭解本節內容。為了充分理解DT的問題，我們需要對DT的員工進行訪談，包括在職員工和離職員工。作為設計思維者，我們必須觀察、參與和傾聽受訪者。為了創造有意義的創新，我們需要了解客戶的需求並體會他們的感受。以下是一些可以向員工提出的問題。

關於工作動機

• 是什麼促使你來到工作場所？
• 在工作場所，是什麼讓你感到精疲力盡？
• 士氣低落的原因是否與公司政策或你的同事有關？

關於離職

• 你的願望是什麼？
• 另一家公司是如何實現你的願望的？
• 你的決定是否與工作場所的動機無關？

關於離職時間

• 這個時間點如何適合你離開組織的決定？
• 你的決定是否與績效評估有關？如果是，如何有關？

以下問題必須向DT的管理層提出。

關於員工流失

• 是否觀察到員工離職與他們的績效評估評分之間存在任何模式？

• 過去，員工對工作場所提出了哪些投訴？

關於知識轉移機制

• 知識轉移計劃包括哪些內容？

• 知識轉移計劃的費用是多少？

• 當前的知識轉移計劃方法是什麼，其有效性如何？

• 如何增加或減少分配給知識轉移計劃的預算？

• 知識轉移計劃有哪些不可或缺的資源和先決條件？

在這些問題得到解答後，我們可以更清晰地進行後續步驟。這樣，設計思維者將能夠涵蓋與問題相關的所有必要細節，收集所有需求，並利用詳盡的事實和資訊來思考解決方案。這將有助於收斂到一個考慮所有問題答案的解決方案。

設計思維 - 定義階段

現在，我們已經瞭解了客戶的問題和背景。是時候定義我們的問題並得出問題陳述了。該陳述將為我們提供必要的指導方向，以解決客戶面臨的問題。

作為設計思維者，我們需要涵蓋我們在“共情”階段獲得的所有要點和答案。這就是綜合過程發揮作用的地方。我們必須將所有答案整合在一起，並將其轉換為連貫的單一陳述。

定義問題的第一步是找出使用者是誰，他的/她的/他們的需求是什麼，然後從答案中得出見解。思考“我們如何才能……”型別的問題。例如，“我們如何才能激勵DT的員工？”、“我們如何才能解決績效評估評分與員工流失之間聯絡的問題？”、“我們如何在不影響其質量和強制性先決條件資源的情況下降低知識轉移計劃的成本？”以及其他類似問題。

但我們如何生成此類問題呢？簡而言之，“我們如何才能生成‘我們如何才能’型別的問題？”以下指南將幫助設計思維者提出此類問題。

• 放大優點 – 設計思維者必須思考如何放大客戶需求的積極方面。例如，我們可以考慮如何提升未離職員工計程車氣，或如何提高DT中知識轉移計劃的質量。

• 消除缺點 – 設計思維者需要消除在問題中觀察到的所有負面因素。在DT問題的情況下，我們必須消除知識轉移成本過高和公司缺乏動力的問題。我們還需要消除績效評估評分對員工的負面影響。

• 探索反面 – 設計思維者需要進行頭腦風暴，思考如何將問題轉化為機遇。在DT案例中，我們可以考慮缺乏動力如何成為員工進行構思並提出一種在工作場所帶來更多動力和活力方法的機會。

• 質疑假設 – 此步驟涉及質疑手頭的假設。人們假設DT需要為新員工進行知識轉移。在實踐中，這種知識轉移流程是否真的不可或缺？

• 識別意外資源 – 設計思維者應該嘗試找出是否可以利用客戶未提到的其他資源？在DT案例中，思考我們如何使用其他資源來培訓員工或激勵組織中的員工。

• 建立類比 – 除其他事項外，設計思維還涉及如何將手頭的問題與不相關的影像聯絡起來。DT可以考慮類似的案例或情境，其中存在知識轉移和人員激勵的問題。DT可以思考其他地方是如何解決這些問題的。

• 將問題分解成碎片 – 在問題定義能夠被綜合之前，分析再次發揮短暫作用。從“共情”部分討論的要點可以分解成基本片段，使工作更容易。

透過研究每個方面，我們發現了以下問題陳述：“DT應該如何以低成本有效地激勵現有員工並培訓其新的人力資源？”

你也可以建立自己的問題陳述，它甚至可能比上面那個更好。

設計思維 - 構思階段

設計思維流程的第三個組成部分是最有趣的，也許也是最嚴格的。在本節中，稱為“構思”，設計思維者應該儘可能多地提出想法。在進行頭腦風暴以產生想法時，不會檢查該想法是否可行、可實現和可持續。思維者的唯一任務是儘可能多地思考想法。

在此過程中，設計思維者也會使用白板、便利貼、草圖、圖表紙、思維導圖等。我們將在本節後面介紹思維導圖。設計思維者還會借鑑其他設計思維者的想法。所有由設計思維者提出的解決方案都將被提出並進行思考。頭腦風暴有一些規則，如下所示。

頭腦風暴規則

• 一次只允許進行一次對話。當提出想法時，其他人不得打斷。

• 必須關注數量而不是質量。在此步驟中，小組必須擁有大量想法。

• 跳出框框思考。即使想法很荒謬或看似不可能，也要鼓勵大膽的想法。

• 小組負責人必須推遲判斷。其他思維者也需要暫停判斷。批判性的態度會阻礙思維者的思路。

• 視覺化很重要。設計思維者必須建立問題陳述的視覺影像，然後嘗試視覺化他們的想法。

• 借鑑彼此的想法。透過小組討論和健康的辯論來支援其他想法並在其基礎上進行構建。

以下是一種進行頭腦風暴以產生想法的技術。

思維導圖

思維導圖是一種圖表，有助於以視覺方式觀察和研究資訊。思維導圖圍繞一個單一的問題陳述建立，所有解決該問題的想法都圍繞它展開。問題陳述通常作為中心樞紐寫在空白頁面的中心，分支向各個方向延伸，代表解決方案。

想法可以用文字、影像、樹形結構，甚至更小的思維導圖來表示。整個思維導圖看起來像樹的俯檢視，問題陳述作為樹幹，解決方案作為樹枝。它也被稱為蜘蛛圖。

然而，思維導圖不僅僅是一個隨意繪製的圖表。它是一個結構良好、組織有序的圖表，旨在輔助思考過程，並簡化分析和綜合過程。建立思維導圖的指南如下。

建立思維導圖的指南

• 在空白白紙的中心開始寫下問題陳述。

• 使用影像、不同的顏色、符號、漫畫、縮寫和程式碼來描繪你的想法。文字可能很枯燥，但不同的表現形式可以為你的思維導圖增添完全不同的魅力。

• 關鍵詞必須替換長語句。思維導圖必須快速地向設計思考者暗示一個想法。閱讀長語句是在浪費時間。

• 思維導圖中寫的每一個詞都必須透過某些線或線組連線到中心樞紐。

• 使用多種顏色進行視覺刺激。

• 使用徑向層次結構，並利用強調、斜體和下劃線來強調某個要點。

創意過程也可以藉助草圖、螢幕和故事板來完成。一些企業組織中，團隊擁有大型白板，他們使用便利貼將自己的想法貼上在上面。不同類別的想法用不同顏色的便利貼表示，這有助於對想法進行分類。

設計思維過程中“創意”步驟背後的主要思想是產生想法並嘗試將其分類。這有助於進行無批判的頭腦風暴，有助於將所有想法都擺到檯面上，並有助於進入下一個步驟，即“原型設計”，在這個步驟中，將檢查想法的可行性和價值。

讓我們嘗試為DT問題進行創意。

讓我們提出所有想法。一些想法如下所示。

• 採用不同的員工績效評估機制。

• 組織以團隊建設活動為特色的活動。這將有助於提高員工計程車氣，並使他們能夠更好地進行團隊合作。

• 廢除績效評估系統。

• 在隔間和茶水間張貼激勵海報。

• 邀請一位勵志演講者並舉辦一場講座。

• 鼓勵同事承擔激勵其他員工的責任。

• 為員工引入一個繫結期，以便他們不會很快離職。

• 取消知識轉移計劃。

• 只要求專家員工加入組織。

• 要求員工自行解決知識轉移問題。

• 舉辦大型課堂講座，讓大量的聽眾聆聽一位講師的講解。

• 建立線上文件用於知識轉移計劃。

• 製作影片教程。

• 讓線上講師跨地域教學。

等等等等……

你可以想出更多更好的主意。想法的產生沒有限制。

以學校為例。知識轉移計劃與學校教授學生沒有什麼不同。學校如何保持學生對學習的積極性？學校如何教授孩子們？

如果我們進行類比，就會明白，在學校，一位老師在一個教室裡教授大約30-40個孩子。為了讓他們專注於學習，定期進行考試。利用數字技術，智慧教室使用影片、簡報和音訊輔助工具來教授孩子們。

同樣的模式也可以在DT公司複製。我們可以讓一位講師藉助影片和簡報來教授新員工。監考考試將有助於評估新員工的學習水平。

設計思維 - 原型階段

此步驟涉及構建想法並檢查其可行性，以得出最終解決方案。在這個步驟中，主要關注三件事。

• 創造體驗
• 獲取反饋
• 迭代

原型設計步驟是終端使用者參與其中的步驟。終端使用者積極參與設計思維的這一部分。所有反饋都來自客戶，根據收到的批評、建議和讚賞，設計思考者在迭代設計思維前三個步驟（即共情、定義和創意）的過程中創造了更好的解決方案。

原型設計要求思考者建立有形的產品，這些產品可以是精確解決方案的小規模模型。

原型設計的初步指南

• 邁出第一步，開始構建原型。不要拖延。

• 不要在構建單個原型上花費太多時間。

• 原型必須以終端使用者為中心構建。

• 原型不能僅僅是一堆垃圾；它必須為使用者創造體驗。

• 想想使用者在體驗原型時可能會提出的開放式問題。

原型僅供終端使用者使用。如果使用者對此感到不舒服和不滿意，則原型沒有任何價值。一旦原型開發完成，接下來的步驟如下。

• 引導終端使用者體驗原型，並讓他/她完全體驗它。

• 在整個體驗過程中，讓使用者談論他/她每一刻的體驗。這將幫助你作為一名設計思考者捕捉體驗的細微之處。

• 嘗試在體驗過程中積極觀察並熱情地與使用者互動。

• 體驗結束後，與體驗過原型的使用者進行後續溝通，並向其提出一些問題。如果問題集不是即興的，而是事先準備好的，將會更好。

讓我們看看DT的例子。

知識轉移計劃不能被取消，因為假設所有新員工事先都擁有行業技術的充分知識是不明智的。為每位新員工提供知識轉移計劃被認為是一種良好的人力資源實踐。即使我們對此提出質疑，我們也會發現，假設求職者已經擁有所有知識可能會適得其反。

此外，要求員工激勵其他同事可能會不可持續，因為這將過分依賴員工來管理這個問題。對於員工以激勵的名義可能說的話，將沒有任何監管，因此，員工甚至可能最終煽動其他人離開公司。

目前，知識轉移計劃的最佳選擇是舉辦課堂講座，讓許多人可以同時學習。這將降低成本並簡化知識轉移計劃，使其也變得有效。此外，如果在公司外部進行團隊建設活動，可能會增加公司的預算。

但是，在公司內部工作時間之外進行的小型活動可以幫助員工之間進行團隊建設。這種紐帶可以幫助他們作為一個團隊團結在一起，並在公司中工作更長時間。激勵海報和及時的讚賞也可以有所幫助。

最終原型

因此，我們的原型看起來像這樣。我們可以翻新公司場所的一小部分，例如公司大樓底層的一小部分，牆壁上將張貼激勵海報。將進行為期一週的團隊建設活動，並將收集員工對其感受的反饋。我們需要了解他們是否對在DT內部進行此類活動感到高興。

同時，可以為所有新員工組織為期一週的單一講師主導的課堂講座，並收集他們對講座滿意度的反饋。考試也將檢查他們的學習水平。

同樣，可以建立許多其他原型進行測試。

設計思維 - 測試階段

這一階段也稱為“執行”。這是最終解決方案在全面基礎上進行測試的階段。根據客戶和終端使用者在原型階段提供的反饋，似乎最好的想法將被執行。在此步驟中，設計思考者應該協作且敏捷。

測試將有助於瞭解哪些真正有效，哪些無效。如果原型成功取得積極成果，這一步可能是最有益的；如果原型失敗，則可能是最令人惱火的。測試後，可能需要重複整個設計思維過程。如果終端使用者批准瞭解決方案，則設計思維過程在此停止。

迭代階段

如果終端使用者對結果不滿意，設計思考者將需要透過整合來自上次測試階段的見解來制定新的問題定義，並將不得不再次以更好的方式與終端使用者產生共情。創意過程將重複進行，然後是原型設計和另一輪測試。如果測試階段再次未能取得積極成果，則必須進行另一輪迭代。這樣，設計思維過程也可以無限期地擴充套件。

讓我們看看DT問題。

假設原型已為小規模模型提供了積極的結果。然後，我們可以在整個公司大樓內更大規模地複製該模型。我們甚至可以將其推廣到所有建築物。激勵海報將張貼在牆壁上，並將進行團隊建設活動。此外，藉助數字技術的課堂講座將有助於推動我們的原型向前發展。

在某些情況下，可能會出現一些問題。例如，在公司場所外部的客戶地點工作的員工可能會感到被遺忘，因為他們/她們無法參與公司場所內發生的活動。這些人也可能要求在DT客戶的辦公室進行類似的活動，但這可能無法實現，因為客戶可能不會授予許可。

然而，課堂教學可能適用於某些技術的輔導。例如，可以透過大型課堂教學向DT的新員工教授軟體工具，但操作機器則需要每位員工在仔細的個人監督下學習技術。這種模式在涉及操作大型機器的領域將找不到位置。為了獲得實踐經驗，員工需要講師給予他們個人關注。為此，要麼需要大量講師，要麼需要延長知識轉移專案的時長，這將導致成本增加。

設計思維者需要起草一個新的問題定義，並需要集思廣益，以解決新問題並讓公司範圍內實施統一的解決方案。

設計思維 - D-Rev 案例

D-Rev 是一家非盈利性開發公司。它為每天生活費低於 4 美元的人設計、開發和交付產品。他們的專案涉及出行、新生兒健康、農業、醫療保健以及其他一些領域。

他們的產品是設計思維過程的結果。該組織推動設計過程的各個方面，從識別高影響力機會到擴大其影響力。其流程如下。

• 識別 - 該組織確定可以增加每天生活費低於 4 美元的 100 多萬人的收入或健康狀況的高影響力機會。

• 設計 - 產品的設計考慮到它必須能夠滿足目標客戶的需求。此步驟負責製造、分銷和服務。

• 交付 - 產品被整合到市場中以最大化和維持影響力。這些產品交付給使用者。

• 擴充套件和衡量 - 最大限度的全球影響力需要擴充套件。該組織還衡量產品是否到達需要產品的民眾和地點。

該組織提出了一個創新的想法，即ReMotion 膝關節。這是一種用於發展中國家截肢者的高效能膝關節。團隊意識到，在全球範圍內，超過 3000 萬人需要行動輔助裝置來進行運動。全球約 80% 的截肢者無法獲得現代假肢。

現有的低成本膝關節給使用者帶來了很多行動限制。利用設計原則，D-Rev 提出了一種名為“ReMotion 膝關節”的解決方案。該裝置耐用、防水且重量輕，同時價格實惠。其價格低於 80 美元。通用設計、噪音抑制功能和其他功能使其成為截肢者的良好解決方案。

同樣，設計原則幫助 D-Rev 為新生兒因黃疸等疾病死亡的問題找到了解決方案。每年，大約有 600 萬嬰兒沒有獲得生存所需的足夠治療來對抗嚴重的黃疸。目前的治療裝置非常昂貴。低成本醫院和診所中 95% 的裝置不符合美國兒科學會制定的標準。

D-Rev 的創新思維帶來的名為“Brilliance”的產品旨在解決在治療最嚴重患兒的醫院中出現的這個問題。該產品維護成本極低，有助於節省成本。它能源效率高，有望解決新生兒死亡問題。

DRev 還解決了非洲人民，尤其是兒童因瘧疾死亡的問題。此外，這家非營利組織還意識到，每天生活費低於 4 美元的農民無力獲得關於最新農業實踐和技術的相關資訊。然而，瞭解最新的農業實踐和技術可以使這些農民的收入成倍增長。比爾及梅琳達·蓋茨基金會資助了“農業獲取”專案，這是一個比較性景觀研究。

D-Rev 調查了 12 種可用的資訊裝置，瞭解其成本和功能。還徵求了農民的反饋。這項實驗發生在印度。D-Rev 有興趣創造一種經濟有效的方法，為農民提供最新的農業實踐和技術。

D-Rev 還開展了許多其他專案。D-Rev 仍然是設計思維成功的主要案例之一。

設計思維 - 教育領域

設計思維得到廣泛應用的一個領域是教育領域。如今，教育工作者正在廣泛使用設計思維來提高學校，尤其是幼兒園的教育質量。設計思維已被用於學校，以升級課程，或重新設計學生空間，或使學生的整體體驗更有價值。

設計思維幫助學校管理人員解決機構內部問題，幫助使課程對學生更有價值，並在學生中培養設計思維技能。

REDLab 集團

斯坦福大學教育研究生院有一個 REDLab 集團，該集團研究如何在幼兒園、1 年級到 12 年級、中學和高等教育環境中應用設計思維。REDLab 集團已與哈索·普拉特納研究所合作建立了哈索·普拉特納設計思維研究專案，該專案致力於應用嚴格的學術方法來了解設計思維專案成功和失敗背後的原因。

在學校，學生通常以問答形式的測試、填空題或匹配案例型別的題目進行考試。所有這些都沒有讓學生為一個複雜且比簡單事實內容豐富的社會做好準備。

學校工具

學校工具小組曾與哥倫比亞大學學校的 8 年級學生進行過一項活動。該活動包括重新設計儲物櫃、椅子或課桌，以滿足 21 世紀學生的需要。在這項活動中應用了設計思維，結果在國際當代傢俱展上展出。設計思維還有助於學生學習如何在團隊中協作工作。

設計思維學位和認證

設計思維在教育領域變得如此流行，以至於拉德福德大學開始提供設計思維藝術碩士學位。這是一個線上學位，強調設計原則和設計方法。

新加坡的維多利亞-雪松聯盟提供為期六年的想象工程專案。該專案為學生提供了更深入地瞭解社會問題、培養同理心並努力改善人類生活的機會。

在教育方面，設計思維幫助學生了解他們可以透過借鑑其他領域的框架來創造自己的未來。這使他們能夠設計自己的體驗和參與。

設計思維還有助於教學法。教師透過學習他人的經驗而不是僅僅閱讀書籍內容，更容易找到解決方案。合作活動幫助教師以更好的方式向孩子們教授概念。

設計思維 - 社會創新

社會問題始終是複雜的問題，它們有太多方面與之相關。一個問題有太多方面，很多時候會被社會創新者忽視。然而，解決社會問題需要考慮所有事實和資料，然後對其進行處理。這就是設計思維被廣泛用於社會創新這一現象的原因。因此，非營利組織近年來開始廣泛使用設計思維。

IDEO 案例

2008 年，比爾及梅琳達·蓋茨基金會要求 IDEO 將設計思維過程編纂成文。該基金會希望將該程式碼用於基層非政府組織，以解決發展中國家小農戶面臨的問題。IDEO 的一個團隊與國際婦女研究中心、國際希弗組織和國際發展企業合作，歷時數月，深入瞭解了新產品設計過程。這些產品、流程和服務將與 IDEO 的新流程相結合。

由於這種合作伙伴關係專案，開發了以人為本的設計工具包。這種方法論允許組織自己使用設計思維過程。

Naandi 基金會案例

在印度海得拉巴市，Naandi 基金會的社群水處理廠提供安全用水。然而，村民們仍在使用免費的水，這種水不安全，會導致人們生病。村民使用不安全的水，不是因為經濟負擔或獲取問題，而是因為系統整體設計存在缺陷。

問題在於，婦女無法將沉重的盛水容器從工廠運回住所。設計思維過程可以解決此類問題。把它當作一個練習，思考如何利用設計思維方法解決村民面臨的這個問題。

案例研究 - Embrace 嬰兒保溫器

設計思維為解決世界上一些最緊迫的問題提供了一種協作、以人為本的方法。Embrace 嬰兒保溫器是斯坦福大學的一組學生為解決為新生兒提供六小時恆溫問題而提出的解決方案。這已幫助全球超過 22,000 名低出生體重嬰兒保持溫暖。在尼泊爾，由於培養箱功能失調，低出生體重嬰兒常常發生致命性低溫症。缺乏電力的地方也遭受著這個問題。

利用設計思維方法，學生們提出了一種創新的解決方案。他們為新生兒開發的睡袋便攜且無需電力。這樣，就可以在不依賴培養箱的情況下挽救生命。

設計思維強調快速原型化解決方案並進行測試，以便設計師能夠快速獲取反饋並在第一時間處理建議。過去，斯坦福大學的學生在孟加拉國、尼泊爾、印度、巴基斯坦等國家開展了許多社會創新案例，並且許多案例仍在繼續。設計思維幫助來自所有學科的人們嘗試尋找解決周圍世界緊迫形勢和問題的方案。

設計思維 - IT 行業

幾十年來，資訊科技 (IT) 行業在全球蓬勃發展。該行業在全球範圍內僱用了大量人員，並且每天都是創新的中心。IT 行業現在主要採用**敏捷方法**，這是一種專案管理技術。

敏捷是一種**迭代或增量**的開發和設計管理方法。每天，工程師都會有一系列需要完成的任務，他們需要在一兩天內完成這些任務。此外，客戶向工程師提出的複雜問題需要快速解決。在這種情況下，設計思維有助於解決問題並滿足客戶的實際需求。

解決客戶問題需要透過觀察典型的用例或場景來進行直觀的思考和理解。不鼓勵假設和理論。這種直觀的理解是透過設計思維原則發展起來的。在從客戶那裡獲得問題陳述後，工程師應該集思廣益並向客戶提出解決方案。

在考慮想法之前，工程師必須進行深入的需求收集。這有助於瞭解客戶的實際需求，也有助於使分析和綜合更容易。在**瀑布模型**中，它與敏捷模型不同，流程從需求收集開始，然後建立視覺設計，然後進行解決方案開發。測試是模型的最後一步。仔細觀察，它類似於設計思維的過程。

如今，IT 工程師應該以客戶感受到的完全相同的方式理解問題陳述。否則，解決方案和投入的時間都會失敗。只有在收集到需求後，開發人員才能開始考慮程式化解決方案。

開發出的解決方案將傳送給客戶體驗。客戶提供的反饋幫助設計師和開發人員迭代軟體開發過程。設計思維已廣泛用於 IT 公司，以針對客戶問題集思廣益尋找解決方案。在 IT 行業**使用設計思維進行軟體開發的優勢**如下。

• 解決方案被原型化。
• 結果得到驗證。
• 最佳解決方案被接受。
• 在批准之前，客戶會體驗解決方案。
• 可以進行短迭代以改善使用者體驗。
• 小型跨職能團隊。
• 可以進行增量交付。
• 快速反饋有助於設計師和開發人員。
• 可以持續改進。

設計思維原則的使用在 IT 行業中得到了如此廣泛的應用，以至於如今像 Infosys 這樣世界知名的公司已將其員工在全球範圍內參加設計思維課程並獲得設計思維認證作為一項強制性要求。

設計思維的概念是開發軟體解決方案的核心過程，這些解決方案針對客戶的實際需求，並且可以根據客戶提供的反饋在迭代過程中靈活修改。

設計思維 - 醫療保健行業

設計思維已被證明是醫療保健的非常有用的工具。醫療保健是一個有很多流程並且有很多創新空間的領域。每天都會出現新的創新技術來改善世界各國醫療保健狀況。醫療保健的終端使用者始終是那些需要和應該獲得最佳醫療保健設施的人。

設計思維當然可以幫助醫療保健專家提出解決困擾醫療保健系統的方案。每個醫療保健專家的基本問題是“如何以低廉且負擔得起的價格為所有人提供優質的醫療保健？”

案例研究 - 威尼斯家庭診所

前面幾節中提到的威尼斯家庭診所的例子是最值得引用的例子。威尼斯家庭診所的創新者發現，汽車比賽中的維修人員以協調的方式工作，以節省每一秒鐘的時間。他們認為如果這種模式可以在診所的接待區複製。然後他們想出了讓接待處移動的想法。這個想法是讓某人帶著 iPad 或平板電腦走到病人身邊，並單獨歡迎每一位病人。

他們與帕薩迪納藝術中心設計學院和託倫斯休斯頓/泰納的建築師合作，並在未來兒童診所的區域模擬了整個想法。醫療保健提供者和運營人員實際上可以輕鬆地四處走動並扮演各自的角色。

案例研究 - 埃裡克·鄧肯

在達拉斯德克薩斯州健康長老會醫院的急診科觀察到了類似的經歷，在那裡，一名名叫埃裡克·鄧肯的病人報告了一些症狀，如低燒、頭暈和疼痛。後來他被診斷出患有埃博拉病毒。當他第一次被診斷出來時，醫生們怎麼會錯過埃博拉病毒的症狀呢？電子健康記錄 (EHR) 也被檢查過，並且發現也完美無缺。

問題在於，EHR 系統只有在患者按照 EHR 的工作方式進行操作時才能正常工作。因此，EHR 的主要缺陷在於它是經過設計的。現在，重點放在瞭解系統可能如何使用，然後根據該理解建立系統。

案例研究 - 獲取清潔用水

據 IDEO 執行長蒂姆·布朗介紹，醫療保健中的設計思維非常重要。在一次 TEDMED 演講中，他詢問如何才能讓農村地區的人們更容易獲得清潔飲用水，同時為當地供水商帶來創新。他的團隊與印度 11 家供水商合作，集思廣益如何為供水帶來創新。

在提供商之間舉辦了一場競賽。其中五家提供商獲得了種子資金用於他們的想法，這有助於購買新車輛、新裝置等。在印度的另一個案例中，一個非政府組織發現，透過更好的淨水系統和良好的運輸設施，清潔水的訂閱量增加了四倍。這些例子表明設計思維如何幫助醫療保健。

設計思維 - 結論

設計思維的概念可以應用於不同的學科。從教育、法律和醫學到資訊通訊技術、商業管理、人力資源管理和設計本身，設計思維原則使專業人士能夠以循序漸進的方式處理問題陳述，並考慮所有必要的因素以獲得最佳解決方案。

設計思維植根於分析和綜合的概念。分析教會思考者如何將大型問題陳述分解成更小的部分和問題陳述。然後對每個基本問題陳述進行研究並嘗試解決。綜合是將所有建議的解決方案組合在一起以形成一個連貫的大型最終解決方案。

在分析過程中，應用**發散性思維**，併為每個基本問題陳述思考多種解決方案。建議的解決方案不必是可行或可行的。發散性思維的主要目的是儘可能多地提出想法。

發散性思維之後是**收斂性思維**，其中建議的想法將在可行性、可行性和創新性方面進行檢驗。綜合利用收斂性思維提出最終的最佳解決方案。

設計思維的整個流程通常分解為五個組成部分。這些元件是 -

• 共情或理解
• 定義
• 構思
• 原型
• 測試或驗證

在**共情階段**，設計思考者將自己置於終端使用者的境地，並試圖瞭解客戶的需求。需要進行大量的訪談、實地考察等來收集需求資訊。這一階段直接讓客戶參與到設計思維過程中。

一旦需求明確，**定義階段**有助於構建問題定義。問題塑形也發生在這個階段。

在**構思階段**，設計思考者對他人提出的想法進行頭腦風暴，並提出自己的想法。這些想法不會在可行性或可行性方面進行檢驗。

想法的湧現以思維導圖、故事板或文件的形式表示。在原型階段，設計思考者專注於在可行性和可行性方面測試想法。不可行的想法將被丟棄，可行的想法將被轉換為原型。原型設計過程有助於設計思考者瞭解以前從未想到過的與想法相關的問題。這有助於設計思考者團隊提出最佳原型並決定手頭的最佳解決方案。此外，客戶直接參與到這一階段，並且其反饋對於設計思考者至關重要。

在**測試階段**，原型或**模型將呈現給客戶**，客戶將在全面範圍內對其進行完整體驗。終端使用者的反饋決定了設計思考者提出的解決方案是否有效。如果終端使用者不批准該解決方案，則必須迭代整個過程。因此，**迭代**的概念是設計思維過程的核心。

設計思維不僅有助於提出創新的解決方案，還有助於解決客戶面臨的實際問題，並以最佳方式滿足客戶的需求。