群體思維與群體極化
小組討論、群體決策、群體思維和群體極化之間存在重大差異。為了保持小組的良好運作，應該鼓勵小組討論和協作決策，但同時應努力消除群體思維和群體極化。
現在聽起來有點令人困惑，但本章結束時，我們將對這兩個主題有清晰的瞭解。
群體思維
有時我們在會議、課堂或非正式小組中想發言，但卻決定不發言。為什麼？
主要是因為害羞，或者我們可能是群體思維的受害者。當小組成員過於熱衷於尋求一致意見，以至於尋求共識的規範改變了對替代行動方案的現實評估，並完全抑制了偏離、少數或不受歡迎的觀點的表達時，就會出現這種現象。
由於群體壓力，它會削弱個人的思維效率、現實檢驗和道德判斷。
群體思維現象的症狀包括：
小組成員為他們所做的假設辯護。無論證據多麼有力地反駁他們的基本假設，成員們都會以不斷強化這些假設的方式行事。
成員們會對那些對小組分享的任何觀點表示懷疑，或質疑多數人支援的替代方案有效性的成員施加直接壓力。
那些心存疑慮或持有相反觀點的成員，為了避免偏離看似一致的群體共識，會對自己的疑慮保持沉默，並儘量減少其重要性。
圖中出現了一致的錯覺。如果有人不說話，就認為他或她贊成。換句話說，沉默被視為“贊成”票。
群體極化
在平衡群體決策與群體成員的個人決策時，證據表明存在差異。在某些情況下，群體決策比個人決策更為謹慎。更常見的情況是，這種轉變更接近於更大的風險。
在群體中，討論似乎導致成員立場發生重大轉變，朝向他們在討論前就已經傾向的方向更加極端。
因此，保守型的人變得更加謹慎，而更具侵略性的人則承擔更大的風險。群體討論往往會誇大群體的初始立場。
群體極化是一種現象，其中個體決策讓位於誇大的群體決策。群體極化可以被視為群體思維的一種特殊情況。
群體的決定體現了在群體討論中形成的主導決策規範。群體決策的轉變是走向更審慎還是更大風險，取決於討論前的支配性規範。
朝向風險更大轉變的案例引發了對這一現象的幾種解釋。例如，有人認為，討論會在成員之間創造熟悉感。隨著他們彼此之間變得更加舒適，他們也變得更加大膽、自信和敢於冒險。
群體決策使任何個人都不必為群體的最終選擇負責。即使決策失敗，也可以承擔更大的風險，因為沒有一個人需要承擔全部責任。
消除群體思維和群體極化的技巧
為了消除群體思維和群體極化，我們可以使用四種不同的技巧來幫助我們做出對群體最有利的協作決策。這些技巧包括：
- 頭腦風暴
- 名義小組法
- 啟發式方法
- 德爾菲法
頭腦風暴
這種方法包括一群人（通常在五到十人之間）圍坐在桌子旁，以自由聯想的形式產生想法。主要關注的是想法的產生，而不是這些想法的評價。
如果能產生更多想法，那麼其中很可能會有一個獨特而有創意的想法。所有這些想法都用粉筆寫在黑板上，以便所有團隊成員都能看到每個想法，並嘗試改進這些想法。
當問題相對明確且可以簡單定義時，頭腦風暴法非常有效。複雜的問題可以分解成幾個部分，每個部分可以一次單獨處理。
名義小組法
這種方法類似於頭腦風暴，但這種方法更有條理。它激發了個人的創造力。
成員以名義組成小組，獨立運作，自行產生解決問題的想法，在沉默中書寫。成員之間溝通不良，從而避免強勢個性的支配。
小組協調員要麼收集書面想法，要麼將它們寫在大型黑板上，以便小組的每個成員都能看到這些想法。
這些想法將依次逐一討論，並鼓勵每個參與者對這些想法發表評論，以便澄清和改進它們。在所有這些想法都討論之後，將對它們的優缺點進行評估，並且需要每個積極參與的成員對每個想法進行投票，並根據每個替代方案的優先順序對其進行排名。
累積排名最高的方案被選為問題的最終解決方案。
啟發式互動
這種方法只適用於某些情況，但在實際需要的情況下是一種極好的方法。
問題的型別應該是產生是或否形式的輸出。例如，需要決定是否購買產品、是否合併、是否擴張等等。這類決策需要廣泛而徹底的討論和調查，因為錯誤的決策可能產生嚴重的後果。
這種情況既有優點也有缺點。做出決定的群體被分成兩個小組，一個贊成“行動”決策，另一個贊成“不行動”決策。
第一組列出問題解決方案的所有“優點”，第二組列出所有“缺點”。這些小組會面並討論他們的發現及其原因。
經過激烈的討論後，各組互換立場，試圖找出自己最初立場的弱點。這種思想交流和對各種觀點的理解導致對現有事實的相互接受，以便圍繞這些事實制定解決方案，並最終達成最終決定。
德爾菲法
這種方法是名義小組法的改進版本，不同之處在於它涉及獲取彼此之間物理距離很遠且彼此不認識的專家的意見。
這使小組成員免受他人不當影響。基本上，這種方法排序的問題性質不明確，或與特定時間特定情況無關。
例如，該方法可用於解釋戰爭可能造成的各種問題。德爾菲法包括以下步驟：
首先確定問題，然後選擇專家小組。這些專家被要求透過一系列精心設計的問卷提供潛在的解決方案。
每個專家填寫並返回初始問卷。
問卷的結果在一箇中心位置彙總，中心協調員根據之前的答案准備第二套問卷。
每個成員收到結果副本以及第二份問卷。
成員需要審查結果並回答第二份問卷。結果通常會引發新的解決方案或促使對原始想法進行更改。
重複此過程，直到達成普遍一致。