六西格瑪 - 快速指南

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六西格瑪 - 簡介

六西格瑪是一種高度嚴謹的流程，幫助我們專注於開發和交付近乎完美的的產品和服務。

六西格瑪的特點

• 六西格瑪的目標是消除浪費和低效，從而透過交付客戶期望的產品和服務來提高客戶滿意度。

• 六西格瑪遵循結構化的方法論，併為參與者定義了角色。

• 六西格瑪是一種資料驅動的方法論，需要對正在分析的流程進行準確的資料收集。

• 六西格瑪的目標是將結果體現在財務報表上。

• 六西格瑪是一種業務驅動的、多維度的結構化方法，用於：

  • 改進流程
  • 降低缺陷
  • 減少流程變異
  • 降低成本
  • 提高客戶滿意度
  • 增加利潤

術語“Sigma”（西格瑪）是一個統計術語，用於衡量給定流程與完美的偏差程度。

六西格瑪的核心思想：如果您可以衡量流程中存在多少“缺陷”，就可以系統地找出如何消除這些缺陷，儘可能接近“零缺陷”，具體來說，這意味著百萬分之3.4的故障率，或99.9997%的完美率。

六西格瑪的關鍵概念

六西格瑪的核心圍繞著幾個關鍵概念。

• 關鍵質量特性 - 對客戶最重要的屬性。

• 缺陷 - 未能交付客戶想要的東西。

• 過程能力 - 您的流程能夠交付什麼。

• 變異 - 客戶看到和感受到的東西。

• 穩定執行 - 確保一致、可預測的流程，以改進客戶看到和感受到的東西。

• 六西格瑪設計 - 設計以滿足客戶需求和流程能力。

客戶感受到的是變異，而不是平均值。因此，六西格瑪首先關注減少過程變異，然後改進過程能力。

關於六西格瑪的誤解

圍繞六西格瑪存在一些誤解和誤區。其中一些如下：

• 六西格瑪只關注減少缺陷。
• 六西格瑪是生產或工程流程。
• 六西格瑪不能應用於工程活動。
• 六西格瑪使用難以理解的統計資料。
• 六西格瑪僅僅是培訓。

六西格瑪的益處

六西格瑪提供六大益處，吸引著眾多公司：

• 創造持續的成功
• 為每個人設定績效目標
• 增強客戶價值
• 加快改進速度
• 促進學習和交叉互補
• 執行戰略變革

六西格瑪的起源

• 六西格瑪起源於20世紀80年代初的摩托羅拉公司，旨在在5年內將產品故障率降低10倍。

• 工程師比爾·史密斯發明了六西格瑪，但於1993年在摩托羅拉公司的自助餐廳因心臟病發作去世，未能親眼見證他引發的熱潮和爭議。

• 六西格瑪基於各種質量管理理論（例如，戴明的14點管理原則，朱蘭的10步質量改進方法）。

六西格瑪 - 關鍵要素

六西格瑪流程改進有三個關鍵要素：

• 客戶
• 流程
• 員工

客戶

客戶定義質量。他們期望效能、可靠性、具有競爭力的價格、準時交付、服務、清晰正確的交易處理等等。這意味著提供客戶所需的東西來獲得客戶的滿意至關重要。

流程

定義流程以及定義其指標和衡量標準是六西格瑪的核心方面。

在企業中，質量應該從客戶的角度來看待，因此我們必須從外部向內部審視定義的流程。

通過了解從客戶需求和流程出發的事務生命週期，我們可以發現他們看到和感受到的東西。這為識別流程中的薄弱環節提供了機會，然後我們可以改進它們。

員工

公司必須讓所有員工參與六西格瑪專案。公司必須為員工提供機會和激勵，以專注於發揮他們的才能和能力來滿足客戶需求。

對於六西格瑪來說，所有團隊成員都應具有明確定義的角色和可衡量的目標非常重要。

六西格瑪 - 組織架構

在六西格瑪專案下，組織成員被分配特定角色，每個角色都有相應的頭銜。這種高度結構化的形式對於在整個組織中實施六西格瑪是必要的。

六西格瑪專案中有七個具體的責任或“角色領域”，如下所示。

領導層

領導團隊或委員會定義六西格瑪流程中的目標和任務。正如企業領導者設定實現目標的基調和方向一樣，六西格瑪委員會設定團隊需要實現的目標。以下是領導委員會的職責：

• 定義六西格瑪專案的用途
• 解釋結果將如何使客戶受益
• 制定工作時間表和階段性截止日期
• 制定審查和監督方法
• 支援團隊成員並維護既定立場

贊助商

六西格瑪贊助商是瞭解六西格瑪並致力於其成功的高層人士。贊助商的角色是為正在進行的六西格瑪專案解決問題。六西格瑪通常由一名全職的高層領導者領導，例如執行副總裁。

贊助商是流程和系統的負責人，他們幫助在其職責範圍內啟動和協調六西格瑪改進活動。

實施負責人

負責監督六西格瑪團隊工作的人，透過確保團隊的工作以期望的方式完成來支援領導委員會，就是實施負責人。

確保實施計劃的成功和解決出現的問題、根據需要進行培訓以及協助贊助商激勵團隊是實施負責人的一些關鍵職責。

教練

教練是六西格瑪專家或顧問，他制定時間表，定義專案成果，並調解衝突或處理對專案的抵制。

職責包括充當贊助商和領導層之間的中間人，安排團隊的工作，識別和定義專案期望的成果，調解分歧、衝突和對專案的抵制，以及在專案成功時予以認可。

團隊負責人

負責監督團隊的工作，並充當贊助商和團隊成員之間的中間人。

職責包括與贊助商溝通以定義專案目標和理由，挑選和協助團隊成員和其他資源，確保專案按計劃進行，以及跟蹤流程中已完成的步驟。

團隊成員

在六西格瑪專案中工作的員工，在專案中承擔特定職責，並有達到特定專案目標的截止日期。

團隊成員執行具體的六西格瑪任務，並在規定的專案時間表內與團隊其他成員合作，以實現特定目標。

流程負責人

在六西格瑪團隊完成其工作後，負責流程的個人。

擴充套件角色定義 - 顏色等級

將顏色等級分配給各種角色源於武術。根據經驗和專業知識，多年來已經發展出以下角色。

注意 - 顏色等級名稱是定義專業知識和經驗水平的工具。它們不會更改或取代六西格瑪流程中的組織角色。

黑帶

擁有此等級的人擁有最高的技能水平，並且是各種技術的經驗豐富的專家。應用於六西格瑪專案，被指定為黑帶的個人已完成全面的內部培訓專案，並擁有多個專案的經驗。

黑帶持有者通常被賦予團隊負責人的角色，負責執行和排程。

大師黑帶

處理團隊或其領導層的人；但不是團隊本身的直接成員。這可能相當於教練所扮演的角色，或用於更技術性和更復雜的專案。

大師黑帶可以解答程式問題並解決出現技術問題。

綠帶

綠帶稱號也可以屬於團隊負責人或直接與團隊負責人一起工作的團隊成員。

綠帶的經驗不如黑帶，但在團隊中扮演著關鍵角色。

六西格瑪 - 開始入門

為六西格瑪做好準備的起點是驗證您是否準備好接受這樣的變革：“有一種更好的方法來運營您的組織”。

六西格瑪適合您嗎？

在進行準備情況評估時，需要考慮許多重要的問題和事實：

• 公司的戰略方向是否清晰？

• 企業是否足夠健康，能夠滿足分析師和投資者的預期？

• 組織對未來是否有強烈的主題或願景，並且是否得到充分理解和持續溝通？

• 組織是否擅長有效且高效地應對新的情況？

• 評估當前的整體業務成果。

• 評估我們對客戶需求的關注和滿足程度。

• 評估我們的運營效率。

• 您當前的改進和變革管理系統效率如何？

• 您的跨職能流程管理得如何？

• 哪些其他變革工作或活動可能與六西格瑪計劃衝突或支援六西格瑪計劃？

• 六西格瑪需要投資。如果您無法為未來的或當前的回報做出有力的論證，那麼最好避免實施。

• 如果您已經擁有強大、有效、且注重績效和流程改進的體系，那麼您為什麼還需要六西格瑪呢？

在決定是否採用六西格瑪之前，可能需要回答許多問題才能進行全面的評估。這可能需要時間，並需要與六西格瑪專家進行徹底的諮詢，以便做出更好的決策。

六西格瑪實施的成本

一些最重要的六西格瑪預算專案可能包括以下內容：

• 全職投入的個人的直接工資。

• 高管、團隊成員、流程負責人和其他參與資料收集和測量等活動的人員的間接工資。

• 培訓和諮詢費，用於教授六西格瑪技能並獲得有關如何使工作成功的建議。

• 改進實施成本。

六西格瑪啟動

現在您已經決定採用六西格瑪。接下來是什麼？

在組織內部部署六西格瑪是一個很大的步驟，涉及許多活動，包括定義、測量、分析、改進和控制階段。以下是組織在啟動六西格瑪實施時所需採取的一些步驟。

• 規劃您自己的路線 - 可能有很多通往六西格瑪的路徑，但最佳路徑是適合您組織的那條路徑。

• 定義您的目標 - 決定您想實現什麼目標非常重要，優先順序也很重要。

• 堅持可行的事物 - 制定計劃時，應使其與您的影響力、資源和範圍相匹配。

• 培養領導者 - 他們需要啟動和指導六西格瑪工作。

• 建立六西格瑪組織 - 這包括培養黑帶和其他角色，並分配他們的職責。

• 對組織進行培訓 - 除擁有黑帶外，還需要對組織中的所有員工進行六西格瑪培訓。

• 試點六西格瑪工作 - 試點可以應用於六西格瑪的任何方面，包括從流程改進或設計重新設計專案中得出的解決方案。

六西格瑪專案選擇

六西格瑪中最困難的挑戰之一是選擇最合適的待解決問題。通常有兩種方法可以生成專案：

• 自上而下 - 此方法通常與業務戰略相關聯，並與客戶需求保持一致。其主要缺點是範圍過於廣泛，無法及時完成（大多數六西格瑪專案預計在 3-6 個月內完成）。

• 自下而上 - 在這種方法中，黑帶選擇適合團隊能力的專案。這種方法的主要缺點是，專案可能與管理層的戰略關注點沒有直接聯絡，從而導致來自高層的支援較少，認可度較低。

六西格瑪 - 方法論

六西格瑪有兩種關鍵方法：

• DMAIC - 它指的是一種資料驅動的質量策略，用於改進流程。此方法用於改進現有的業務流程。

• DMADV - 它指的是一種資料驅動的質量策略，用於設計產品和流程。此方法用於建立新的產品設計或流程設計，使其產生更可預測、更成熟且無缺陷的效能。

還有一種名為DFSS的方法 - 六西格瑪設計。DFSS 是一種資料驅動的質量策略，用於從頭開始設計或重新設計產品或服務。

有時，DMAIC 專案可能會變成 DFSS 專案，因為所討論的流程需要完全重新設計才能達到所需的改程序度。

DMAIC 方法

此方法包括以下五個步驟。

Define（定義）--> Measure（測量）--> Analyze（分析）--> Improve（改進）-->Control（控制）

• 定義 - 定義需要解決的問題或專案目標。

• 測量 - 測量問題及其產生的流程。

• 分析 - 分析資料和流程，以確定缺陷的根本原因和機會。

• 改進 - 透過尋找解決方案來修復、減少和預防未來的問題來改進流程。

• 控制 - 實施、控制和維持改進方案，以使流程保持在新的方向上。

我們將在後續章節中進一步討論 DMAIC 方法。

DMADV 方法

此方法包括五個步驟：

Define（定義）--> Measure（測量）--> Analyze（分析）--> Design（設計）-->Verify（驗證）

• 定義 - 定義需要解決的問題或專案目標。

• 測量 - 測量並確定客戶的需求和規格。

• 分析 - 分析流程以滿足客戶需求。

• 設計 - 設計一個滿足客戶需求的流程。

• 驗證 - 驗證設計的效能和滿足客戶需求的能力。

DFSS 方法

DFSS 是一門與六西格瑪質量流程相關的獨立且新興的學科。這是一種系統的方法，利用工具、培訓和測量，使我們能夠設計出滿足客戶期望並能夠達到六西格瑪質量水平的產品和流程。

此方法可能包括以下五個步驟。

Define（定義）--> Identify（識別）--> Design（設計）--> Optimize（最佳化）-->Verify（驗證）

• 定義 - 定義客戶想要什麼，或者他們不想要什麼。

• 識別 - 識別客戶和專案。

• 設計 - 設計一個滿足客戶需求的流程。

• 最佳化 - 確定流程能力並最佳化設計。

• 驗證 - 測試、驗證和確認設計。

六西格瑪 - 定義階段

將六西格瑪應用於提高輸出質量，共有五個高階步驟。第一步是定義。在定義階段，將執行四個主要任務。

專案團隊組建

執行兩項活動：

• 確定團隊中需要哪些人。
• 每個人將扮演什麼角色？

選擇合適的團隊成員可能是一個艱難的決定，尤其是在專案涉及大量部門的情況下。在這樣的專案中，明智的做法可能是將它們分解成更小的部分，並努力完成一系列分階段的專案。

記錄客戶核心業務流程

每個專案都有客戶。客戶是流程產品或服務的接收者，是改進的目標。每個客戶對他的供應商都有一個或多個需求。對於滿足的每個需求，都對該需求有要求。這些要求是決定客戶是否對所提供的產品或服務滿意的需求特徵。因此，請記錄客戶需求和相關要求。

記錄了一組業務流程。這些流程將被執行以滿足客戶的要求並解決他們的關鍵質量問題。

制定專案章程

這是一個命名專案的文件，透過簡短的宣告解釋業務案例來總結專案，並列出項目範圍和目標。專案章程包含以下組成部分：

• 專案名稱
• 業務案例
• 專案範圍
• 專案目標
• 里程碑
• 特殊要求
• 特殊假設
• 專案團隊的角色和職責

開發 SIPOC 流程圖

流程定義為一系列步驟和活動，這些步驟和活動接受輸入、增加價值併產生輸出。

SIPOC 是一種流程圖，它標識了專案的以下所有要素：

• Suppliers（供應商）

• Input（輸入）

• Process（流程）

• Output（輸出）

• Customers（客戶）

SIPOC 流程圖對於識別以下內容至關重要：

• 流程當前的執行方式。

• 在 DMAIC 的其餘階段中，應如何修改和改進這些流程。

結論

在設計階段結束時，您應該知道客戶或終端使用者是誰，他們的抵制問題和要求是什麼。您還應該清楚地瞭解目標和專案範圍，包括預算、時間限制和截止日期。

六西格瑪 - 測量階段

在測量階段，測量核心業務流程的整體效能。

測量階段有三個重要部分。

資料收集計劃和資料收集

準備資料收集計劃以收集所需的資料。此計劃包括需要收集哪種型別的資料，資料來源是什麼等等。收集資料的目的是確定當前流程需要改進的領域。

您從三個主要來源收集資料：輸入、流程和輸出。

• 輸入來源是流程的生成位置。

• 流程資料指的是效率測試：流程的時間要求、成本、價值、缺陷或錯誤以及人工。

• 輸出是效率的衡量指標。

資料評估

在此階段，對收集到的資料進行評估並計算西格瑪值。它提供缺陷的近似數量。

• 六西格瑪缺陷定義為任何超出客戶規格的東西。

• 六西格瑪機會是指缺陷的總機會數量。

首先，我們計算百萬機會缺陷數 (DPMO)，並根據預定義的表格確定西格瑪值：

                   Number of defects 
DPMO =   ------------------------------------------- x 1,000,000
           Number of Units x Number of opportunities

如上所述，缺陷數是指發現的缺陷總數，單位數是指生產的單位數，機會數是指產生缺陷的方式的數量。

例如，食品訂購送貨專案團隊檢查了 50 次送貨，並發現了以下情況：

• 送貨不及時 (13)
• 訂購的食品與訂單不符 (3)
• 食品不新鮮 (0)

因此，DPMO 將如下所示：

         13 + 3
DPMO = ----------- x 1,000,000 = 106,666.7
         50 x 3

根據下表給出的產出到西格瑪轉換表，每百萬機會少於 106,666.7 個缺陷相當於 2.7 到 2.8 之間的西格瑪效能。

這是在專案進行過程中用於衡量結果的方法。這個起點使我們能夠找到這些流程的因果關係，並尋找缺陷點，以便改程序序。

失效模式和影響分析 - FMEA

衡量階段的最後部分稱為 FMEA（潛在失效模式及後果分析）。它指的是在缺陷發生之前就預防它們。FMEA 流程通常包括以三種方式評估可能的缺陷或故障：

• 某事出錯的可能性。
• 檢測缺陷的能力。
• 缺陷的嚴重程度。

您可以使用評級量表。例如，將這三個方面分別評為 1 到 10 分，其中 1 為最低 FMEA 等級，10 為最高等級。等級越高，評級越嚴重。因此，高 FMEA 指出需要在整個流程中設計和實施改進的測量步驟。這將有效預防缺陷。顯然，如果缺陷的可能性很低，則無需在此程式上花費大量時間。

良率到 Sigma 轉換表

六西格瑪 - 分析階段

六西格瑪的目標是確定缺陷的原因，測量這些缺陷，並對其進行分析，以便能夠減少它們。我們考慮了五種特定型別的分析，有助於促進專案目標的實現。這些是來源分析、流程分析、資料分析、資源分析和溝通分析。現在我們將詳細瞭解它們。

來源分析

這也被稱為 **根本原因分析**。它試圖找出源於資訊來源或工作生成的缺陷。在找到問題的根本原因後，我們會嘗試解決問題，然後我們期望消除產品中的缺陷。

根本原因分析的三步法

• **開放步驟** - 在此階段，專案團隊集思廣益，找出當前 sigma 效能的所有可能解釋。

• **縮小步驟** - 在此階段，專案團隊縮小當前 sigma 效能的可能解釋列表。

• **封閉步驟** - 在此階段，專案團隊驗證解釋 sigma 效能的縮小後的解釋列表。

流程分析

分析資料以瞭解流程運作情況（與可能的情況和競爭對手的做法相比）。

流程分析包括建立更詳細的流程圖，並分析更詳細的流程圖中存在哪些最大的低效率。

來源分析通常難以與流程分析區分開來。流程指的是材料、資訊或請求從一個地方到另一個地方的精確移動。

資料分析

使用度量和資料（已收集的資料或在分析階段收集的新資料）來辨別關於問題的模式、趨勢或其他因素，這些因素要麼暗示要麼證明/反駁問題的可能原因。

資料本身可能存在缺陷。在某些情況下，產品或交付物可能無法提供所有所需的資訊。因此，對資料進行分析以找出缺陷，並在我們期望消除產品中的缺陷之前嘗試解決問題。

資源分析

我們還需要確保員工在影響流程的所有部門都接受了適當的培訓。如果培訓不足，您需要將其確定為缺陷的原因。

其他資源包括製造、加工和交付商品所需的原材料。例如，如果會計部門沒有按時支付供應商賬款，因此供應商延誤了運輸用品的裝運，則這成為一個資源問題。

溝通分析

大多數缺陷較多的流程中常見的一個問題是溝通不暢。客戶與零售店之間的經典互動值得研究，因為許多常見的溝通問題在這個案例中都很明顯。

內部客戶也會出現相同型別的問題，即使我們可能沒有將事件順序識別為客戶服務問題。

從兩個角度看待問題是有益的。供應商希望根據商定的條款付款，但會計部門希望使其批次處理標準化和高效。在這些群體之間，這種脫節表明溝通分析的重要性。

結論

分析可以採用多種形式。一些六西格瑪專案傾向於使用大量的圖表和工作表，而另一些專案則更喜歡討論和列表製作。有很多工具可以用來執行分析，例如箱線圖、因果圖、漸進分析、排序、帕累託分析、優先矩陣、價值分析等。只要最終結果成功，最適合您的團隊的程式就是最好的程式。

六西格瑪 - 改善階段

如果專案團隊在分析的根本原因階段做得徹底，則 DMAIC 的改進階段可以成為快速、輕鬆且令人滿意的工作。

改進階段的目標是確定改進突破，確定高收益方案，選擇首選方法，設計未來狀態，確定新的 Sigma 水平，進行成本/效益分析，設計儀表盤/記分卡，並制定初步實施計劃。

• 確定改進突破 -

• 應用想法生成工具和技術來識別消除根本原因的潛在解決方案。

• 確定/選擇高收益方案 -

• 制定評估候選改進方案的標準。

• 系統地和整體地思考。

• 根據解決方案評估標準對候選解決方案進行優先排序和評估。

• 對最高價值的解決方案進行可行性評估。

• 制定初步的解決方案時間表和成本效益分析，以幫助推薦演示和未來的實施規劃。

一旦我們發現了缺陷的原因，改進可能只需要簡單的修復。但是，在某些情況下，我們可能也需要使用其他工具。這些包括 -

• 解決方案替代方案
• 解決方案替代方案的實驗
• 未來變化的規劃

六西格瑪 - 控制階段

DMAIC 的最後一個階段是控制，在這個階段，我們確保流程持續良好執行，產生預期的輸出結果，並保持質量水平。您將關注控制的四個特定方面，如下所示。

質量控制

控制的最終目的是整體確保達到高標準的質量。客戶的期望取決於這一點，因此控制與質量密不可分。

由於六西格瑪的目的是透過減少缺陷來改進整個流程，因此質量控制是保持整個流程正常執行、使我們能夠發現問題並解決問題以及判斷專案執行和實施效果的關鍵方法。

質量是六西格瑪理念的核心。減少缺陷與追求完美息息相關。無論我們是否達到完美，努力本身就定義了我們對質量的態度。

標準化

標準化使流程儘可能順利進行。在製造環境中，標準化的價值已被反覆證明。

我們需要為流程設計一個控制特性，以便以標準化的方式管理大部分工作。

控制方法和替代方案

任何流程的新流程的開發或對現有流程的任何更改都需要開發控制工作流程的程式。

當無法以正常方式管理流程時，我們需要想出替代方案，而不是強迫遵守標準化方法。

缺陷發生時的響應

控制流程的最後一步是知道一旦發現缺陷如何響應。應該仔細監控程式中的薄弱環節（最容易發生缺陷的地方），以便在流程繼續之前發現並修復缺陷。

對缺陷的響應可能是防止發現的缺陷完全成為缺陷。在設計最好的系統中，缺陷可以減少到接近於零，因此我們實際上可以相信可以達到六西格瑪。

結論

專案團隊確定如何從技術上控制新改進的流程，並制定響應計劃以確保新流程，並保持改進後的 sigma 效能。

六西格瑪 - 技術工具

本章概述了六西格瑪團隊成員在 DMAIC 方法中取得進展時需要掌握的 10 個最重要的技術工具。

雖然這些工具在本質上被認為是技術的，但其中大多數都相對容易學習和應用。它們按照在 DMAIC 方法中使用的順序進行介紹。

工具 #1 - 關鍵質量特性 (CTQ) 樹

關鍵質量特性樹用於 DMAIC 的設計階段。它用於集思廣益並驗證目標改進流程的客戶的需求和要求。

建立 CTQ 樹的步驟如下：

• 確定目標改進流程的客戶。

• 確定客戶的需求。

• 確定需求的第一級要求，即需求的某些特性，這些特性決定了客戶是否對需求感到滿意。

• 如有必要，深入到更詳細的(多個)要求級別。

工具 #2 - 流程圖

在定義階段，專案團隊建立了幾個流程圖中的第一個。流程圖是目標改進流程中當前步驟的圖片。

流程圖有五個主要的工作類別：識別流程的供應商、供應商提供的輸入、流程的名稱、流程的輸出和流程的客戶。這些步驟中的每一個都總結為 SIPOC，以向團隊指示必須執行哪些步驟才能完成流程圖。

工具 #3 - 直方圖

此工具用於 DMAIC 的分析階段。專案團隊審查在 DMAIC 的測量階段收集的資料。

通常建議將資料組織成圖表或表格，這使得更容易理解資料關於流程所說的內容。

資料有兩種型別 - 離散資料（透過/未透過，失敗或透過）和連續資料（時間、高度等）。

工具 #4 - 帕累託圖

直方圖對於連續資料很有用，同樣，當資料是離散資料時，大多數團隊都會建立一個帕累託圖。離散資料是計數資料 - 透過/未透過、開/關、是/否和缺陷/無缺陷型別資料。

16 世紀的義大利經濟學家維爾弗雷多·帕累託用數學方法證明了世界上 80% 的財富掌握在 20% 的人口手中。這條 80-20 規則最終被證明適用於經濟學以外的其他領域。

在處理離散資料時，專案團隊應為缺陷發生的原因建立原因程式碼，並將資料計數和分類到這些原因程式碼中，並應準備帕累託圖。

工具 #5 - 流程彙總工作表

六西格瑪專案團隊的目標是提高有效性和效率。效率以成本、時間、勞動力或價值來衡量。

流程彙總工作表是子流程圖的“彙總”，指示哪些步驟在流程中增加了價值，哪些步驟沒有增加價值。

工具 #6 - 因果圖

幫助專案團隊確定根本原因分析最重要的工具是因果圖。該工具捕捉專案團隊關於他們認為當前Sigma績效背後根本原因的所有想法，最終有助於找到問題的根本原因。

工具#7 - 散點圖

在使用因果圖確定優先順序後，專案團隊做的最重要的事情是用事實和資料驗證剩餘的想法。

散點圖採用關於根本原因分析的想法，並跟蹤相應的響應資料，團隊正試圖改進響應。團隊可以透過三種方法之一驗證關於根本原因分析的想法。使用基本資料收集、設計實驗或散點圖。

工具#8 - 親和圖

親和圖用於幫助將大量想法分類到主要主題或類別中。當團隊準備在DMAIC的改進階段集思廣益解決方案時，它尤其有用。建立親和圖的步驟如下：

• 讓每個團隊成員在一張便利貼上寫一個想法，然後隨機貼在牆上。

• 在朗讀想法以供澄清時，將想法分類到相似的組中。

• 為每個通用類別的想法在其下方建立一個“標題”卡。

工具#9 - 執行圖

我們已經討論了直方圖和帕累託圖。將這兩個工具都想象成相機，拍攝了過程的快照。但是執行圖類似於攝像機，記錄一段時間內的一些過程元素。

工具#10 - 控制圖

與執行圖類似，控制圖使用執行圖中的資料來確定上下控制限。控制限是資料平均值上下方預期的變異限值。這些限值是透過數學計算得出的，並用虛線表示。

結論

我們看到了專案團隊成員在六西格瑪團隊中使用的10個主要技術工具。這些並不是六西格瑪團隊可能使用的唯一工具。但是，此處介紹的工具是每個團隊成員都應該瞭解和掌握的工具。

六西格瑪 - 缺陷指標

在我們繼續之前，讓我們定義兩個術語：

• 六西格瑪缺陷定義為任何超出客戶規格的東西。

• 六西格瑪機會是指缺陷的總機會數量。

本章提供通常用於衡量與六西格瑪缺陷相關的不同指標的公式列表。

每單位缺陷 - DPU

         Total Number of Defects
DPU =    ------------------------
         Total number of Product Units

在給定DPU率的情況下，在樣本中獲得“r”個缺陷的機率可以使用泊松分佈預測。

總機會 - TO

TO = Total number of Product Units x Opportunities

每機會缺陷 - DPO

         Total Number of Defects
DPO =    ------------------------
         Total Opportunity

每百萬機會缺陷 - DPMO

DPMO =   DPO x 1,000,000

然後可以使用六西格瑪 - 測量階段中給出的產出到西格瑪轉換表將每百萬機會缺陷或DPMO轉換為西格瑪值。

根據轉換表：

6 Sigma = 3.4 DPMO

如何找到您的西格瑪水平

• 明確定義客戶的明確要求。
• 計算出現的缺陷數量。
• 確定無缺陷專案的合格率。
• 使用轉換圖確定DPMO和西格瑪水平。

簡化的西格瑪轉換表

六西格瑪 - 總結

我們可以總結以下幾點：

• 六西格瑪是一種質量改進的理念。

• 六西格瑪是每百萬機會中3.4個缺陷 (DPMO)。

• 六西格瑪的組成部分是客戶、流程和員工。

• 六西格瑪實施需要以下角色：

  • 業務領導者

  • 贊助商

  • 黑帶

  • 大師黑帶

  • 綠帶

• 六西格瑪的通用週期包括以下階段：定義、測量、分析、改進和控制。

• 六西格瑪致力於“以客戶為中心”。

六西格瑪 - 詞彙表

本入門教程只提供了六西格瑪的一瞥，絕非詳盡無遺。我們建議讀者探索網路上提供的其他資源，以收集有關六西格瑪的更多資訊。為了讀者的利益，我們在資源部分列出了一些資源。

以下是六西格瑪領域中常用術語的詞彙表：

“現狀”流程圖

它描述了當前的流程。“現狀”流程圖通常具有多個輸入選項、瓶頸和多次移交、檢驗和返工迴圈。

“應該”流程圖

對流程的改進版本的描述，用於DMAIC和iDMAIC專案，其中所有非增值步驟都被刪除。

親和圖

親和圖是一種用於組織來自許多人的大量資訊的工具。它通常與頭腦風暴和其他創造性思維活動一起使用。這些想法通常寫在便利貼上，然後分類成類似想法的組。

分析階段 (DMAIC)

分析階段確定問題的根本原因並用資料加以確認。

區域六西格瑪委員會

領導小組（區域副總裁、AMD、AD、MBB以及通常的總經理）指導組織內質量和六西格瑪的實施；制定、審查和支援六西格瑪DMAIC和iDMAIC專案的進展。

假設打破

一種質疑過程，有助於識別和消除阻礙人們提出或追求最佳解決方案的先入之見或盲點。

屬性資料

任何不在無限可分尺度上量化的資料。包括特徵（例如，區域、位置、房間型別……）或類別（例如，性別：男性/女性……）的數量、比例或百分比。這與不受類別限制的“連續”資料形成對比（例如，以美元計的成本）。

平衡計分卡

它將持續的衡量指標分類為幾個重要領域，例如財務、流程、人員和創新。它用作演示工具，用於向發起人、高階管理人員和其他人員更新業務或流程的進展；也對流程所有者有用。

基線測量

反映改進專案開始時（在啟動任何解決方案之前）存在的績效水平的資料。這是稍後要與“之後”檢視進行比較的“之前”快照。

最佳實踐

一個已完成的專案（通常但不總是六西格瑪專案），基於滿足以下三個條件，對於在其他屬性中使用特別有價值：成功、可轉移性和收益實現速度

黑帶

一位完全分配給六西格瑪並接受DMAIC方法論、分析工具和團隊領導技能培訓的同事。黑帶負責指導DMAIC專案完成。他們領導DMAIC專案，協助快速改進，併為iDMAIC轉移專案提供指導和專家支援。他們在最佳實踐和創新轉移專案中的作用是協助和指導導入團隊使用DMAIC工具和方法論。

兩者兼有

這是一種縮小/選擇過程，旨在識別解決方案想法，這些想法既相似（AND），即使不是相似想法（BOTH）也可以一起使用。此技術有助於團隊尋找想法的聯絡和組合，以開發更好、更可行的解決方案。

箱線圖

它是資料分組的圖形顯示，將分組與一個圖表上的其他分組進行比較。該工具的一個示例是檢視不同前臺工作人員的入住時間變化。

關鍵質量特性 (CTQ)

指的是客戶在任何給定過程中都認為重要的方面。收集客戶之聲資料可以發現CTQ，這些CTQ被轉化為可以衡量的明確要求。

因果圖（魚骨圖/石川圖）

用於提出特定效應（魚頭）的根本原因（“魚骨”）的頭腦風暴工具。這可以與親和圖結合使用，以確定主要類別。也通常與“5個為什麼”技術結合使用，以幫助人們理解根本原因。

章程

這是一個團隊文件，定義了改進專案的背景、細節和計劃。它包括商業案例、問題和目標陳述、約束和假設、角色、初步計劃和範圍。

檢查表

預先設定的表格、表格或工作表，供人們在資料收集中使用；它允許以一致的方式收集分層資料。

普通原因變異

它是對過程的正常、日常影響。這種形式的變異通常難以消除，需要對過程進行更改。來自普通原因的問題被稱為“慢性疼痛”。

複雜性矩陣

用於幫助團隊確定專案複雜性水平的工具。

連續資料

在連續尺度上測量的任何數量，可以無限細分；主要型別包括時間、美元、大小、重量、溫度和速度。

控制階段 (DMAIC)

DMAIC中的控制階段評估解決方案和計劃，標準化解決方案，並概述持續改進的步驟，包括在其他地方使用解決方案的機會。

控制圖

這是一種專門的圖表，顯示隨時間推移的過程績效，顯示平均上下控制限，並有助於確定普通（通常）原因或特殊（異常）原因的影響。

相關性

它是衡量兩個變數之間相關程度的指標。計算它是為了量化兩個變數之間關係的強度。

不良質量成本 (COPQ)

這是一種財務指標，描述了由於流程中內部和外部故障而導致的問題的影響，其中包括移交、返工、浪費或廢料、檢驗和其他非增值活動的勞動力和材料成本。

過程能力 (Cpk 或 Cp)

過程能力是指過程滿足客戶要求的程度。

標準矩陣

當必須根據成本、易於實施、對客戶的影響等關鍵因素權衡潛在選擇時，使用的一種決策工具。它鼓勵在決策中使用事實、資料和明確的業務目標。

客戶

這是接收流程輸出產品或服務的內部或外部人員/組織。

客戶要求

它們定義了客戶的需求和期望；轉化為可衡量的術語，並在流程中使用以確保符合客戶的需求。

週期時間

從開始到結束完成一個流程所需的時間。它包括實際工作時間和等待時間。

定義、測量、分析、設計和驗證 (DMADV)

它描述了應用六西格瑪工具來設計新產品和流程。

DMAIC

過程改進/管理系統的首字母縮寫詞，代表定義、測量、分析、改進和控制；為過程改進、設計或重新設計應用程式提供結構。

DMAIC 1 培訓

本課程面向資深黑帶、黑帶和綠帶進行DMAIC培訓。課程涵蓋六西格瑪問題解決方法（DMAIC）的初步步驟，重點關注定義、測量階段以及部分分析階段。

DMAIC 2 培訓

本課程面向資深黑帶、黑帶和綠帶進行DMAIC培訓。本課程是DMAIC方法的結論部分，完成分析、改進和控制階段。

DMAIC 3 培訓

本課程面向資深黑帶進行DMAIC培訓。本課程旨在提升學員在問題解決和統計工具方面的掌握能力。

DMAIC 專案

由黑帶領導，遵循DMAIC方法論的專案；通常持續3-4個月，可能跨越多個職能部門。DMAIC專案專注於利用定義、測量、分析、改進和控制五個步驟改進現有流程。

百萬機會缺陷數 (DPMO)

六西格瑪計劃中使用的計算方法，透過指示每百萬機會中的缺陷數量來顯示流程的“改進”或“惡化”程度。

儀表盤（或流程記分卡）

這是一種圖形工具，用於提供流程績效關鍵指標的彙總更新。它可以包含“警報”，以顯示關鍵指標何時接近問題級別。

資料收集計劃

這是一種結構化的方法，用於確定需要收集的資料以及收集資料的方法。它包括：度量、度量型別、資料型別、操作定義以及如果需要新資料則包括抽樣計劃。

決策樹

在六西格瑪委員會流程中用於確定專案選擇權重。它關注需要最大關注度才能實現整體目標的領域（收入、成本降低或ASI、GSI）的特性。

缺陷

任何產品或服務未能滿足客戶要求的例項或事件。

缺陷機會

對客戶而言重要的單位上的潛在缺陷。

缺陷產品

任何一個或多個缺陷的單位。

定義階段 (DMAIC)

這是DMAIC的第一階段，定義專案的用途和範圍。收集關於流程和客戶的背景資訊。本階段的輸出包括改進的明確陳述（即商業案例和專案定義表）、流程的高階地圖（SIPOC）以及客戶重視事項的清單。

部署流程圖

流程步驟的地圖或圖形檢視，顯示了其跨部門、職能或個人移動的順序。

描述性統計

這是收集資料的統計概要，包括平均值、方差和其他數字的度量，這些數字可以幫助團隊成員評估問題的“嚴重程度”並確定進一步分析和解決方案的重點。

六西格瑪設計 (DFSS)

描述將六西格瑪工具應用於產品開發和流程設計工作，目標是“設計”六西格瑪效能能力。

現金流量折現 (DCF)

一種財務分析方法，允許根據專案在今天的美元價值對其進行比較。DCF 將未來的現金流轉換為等效的當前美元等值。

離散資料（屬性資料）

任何不在無限可分的尺度上量化的資料。包括特徵或類別的計數、比例或百分比。

部門六西格瑪委員會

領導小組（總裁及其直接下屬、部門六西格瑪負責人、AMD和通常的資深黑帶和總經理），指導部門內質量和六西格瑪的實施；建立、審查和支援六西格瑪DMAIC和iDMAIC專案的進展。部門委員會負責推動該部門的六西格瑪計劃，並對專案、流程和業務成果負責。

文件

文件是DMAIC專案、快速改進和iDMAIC專案中活動和決策的歷史記錄，用於促進在整個組織中共享最佳實踐，並作為專案收尾流程的一部分。

電子六西格瑪專案工具 (eTool)

線上資料庫，捕獲專案（DMAIC、快速改進和iDMAIC）資訊，包括擬議的專案目標、問題陳述、預計成本和效益，以及DMAIC和iDMAIC專案每個階段的門檻文件資訊。

有效性

它是衡量流程輸出滿足客戶需求程度的指標。它主要與客戶滿意度相關。

效率

它與生產流程輸出所使用的資源數量相關的指標。

外部失效

當缺陷產品透過整個流程並被客戶收到時。

失效模式和影響分析 (FMEA)

一種預防未來問題和降低解決方案風險的有用技術。

用於識別和評估可能對質量、安全或可靠性構成威脅的錯誤和缺陷；它在實施改進、重新設計或流程設計方面很有用。它也是流程所有者將預防和應急步驟納入專案計劃的工具。

魚骨圖

參見因果圖。

五個為什麼

五個為什麼經常用於產生因果關係。這是連續問五個“為什麼”以深入研究每個潛在原因的技術。“為什麼”被問到直到揭示根本原因。

驅動力場分析

它包括支援某個想法的因素列表和“損害”某個想法的因素列表；“制約因素”列在頁面的一側，“驅動力”列在另一側。頻數圖或直方圖

這是一種圖形表示，透過顯示不同值的出現頻率來顯示資料的形狀或分佈。它有助於回答以下問題：“流程是否能夠滿足我的客戶需求”。

功能圖

參見部署流程圖。

面向未來的因果關係

傳統的因果圖，用於集思廣益DMAIC專案改進階段中採用的未來行動。

甘特圖

這是一種專案計劃和管理工具，它顯示與專案或計劃相關的所有任務或活動，以及這些任務之間的關係/依賴關係。

全球六西格瑪委員會

領導小組（喜達屋高階運營委員會和部門總裁），指導組織內質量和六西格瑪的實施，建立、審查和支援六西格瑪DMAIC和iDMAIC專案的進展。全球六西格瑪委員會負責在整個喜達屋設計和推動六西格瑪。

目標陳述

流程改進或設計/重新設計活動的預期目標或預期結果的描述；通常在PDF的建議階段概述，在DMAIC專案的定義階段修訂，並在獲得資料後用實際數字和細節進行支援。

綠帶

接受過與黑帶相同級別培訓的員工，但不全職分配到六西格瑪專案。他們可以參與DMAIC專案，兼職領導較小的六西格瑪專案，在大型專案中擔任團隊成員，和/或承擔快速改進或創新轉移專案的實施。

交接

流程中任何一個人（或職位）或組將透過流程移動的專案傳遞給另一個人的時間；交接有可能給流程增加缺陷、時間和成本。

霍桑效應

由於暫時被挑選出來並感到重要的心理刺激而導致工人生產力提高。

直方圖或頻數圖

參見頻數圖。

假設陳述

這是對流程問題可疑原因的完整描述。

iDMAIC

iDMAIC代表“創新DMAIC”。iDMAIC是一種旨在確保在喜達屋內部一致且快速地轉移創新的方法。創新可以是DMAIC專案、快速改進或其他喜達屋創新。

內部收益率 (IRR)

這是一種透過計算專案的財務價值與所需投資相比來比較潛在專案的方法。

影響/努力矩陣

不同專案沿兩條軸（Y = 影響，X = 努力）繪製的圖形表示。這是一種專案選擇工具，允許在SSC流程的專案選擇部分比較不同的專案。

實施計劃

在DMAIC和iDMAIC的“改進”階段使用的專案管理工具，以合併的格式編譯諸如利益相關者分析、FMEA、防錯法、SOP和試點結果（如果已執行）之類的工具。

改進階段 (DMAIC)

改進階段的目標是試點和實施解決根本原因的解決方案。此步驟有助於在團隊最終實施解決方案時消除任何錯誤/錯誤的開端。

創新轉移

將新的想法、方法或解決方案從一個酒店成功轉移到另一個酒店，可能是快速改進、最佳實踐或任何其他創新。

輸入

任何來自供應商的進入流程的產品、服務或資訊。

輸入度量

與流程輸入相關並描述流程輸入的度量；可以預測流程和輸出度量。

石川圖

參見因果圖。

卡諾分析

一個圖表，顯示特定問題、變化或其他變數如何影響客戶滿意度。該圖表分為三個區域，顯示客戶對變數的反應：“不滿意的”、“滿意的”和“驚喜的”。

領先六西格瑪培訓 (LSS)

這是為喜達屋高層管理人員介紹六西格瑪、六西格瑪問題解決方法（DMAIC）和專案選擇流程的入門課程。

團隊領導力培訓 (LT)

這是一項團隊領導力研討會，旨在為參與者提供在具有挑戰性的環境中領導團隊的必要技能。參與者、資深黑帶、黑帶和綠帶還將學習六西格瑪問題解決方法（DMAIC）和專案選擇流程。

學習週期

一項基於個人和團隊的學習練習，幫助個人識別自己和他人在團隊決策過程和團隊整體績效方面的觀點。

學習地圖

這是一種體驗式、加速式和高度參與式的學習活動，用於在每個喜達屋酒店介紹六西格瑪概念和計劃。它包括一張桌子大小的視覺“六西格瑪：創新和改進”地圖和一組引導參與者完成發現式學習活動的卡片。

資深黑帶 (MBB)

它是六西格瑪業務冠軍和黑帶教練。MBB接受過DMAIC流程、分析工具和促進技能的培訓。MBB負責酒店和區域的專案選擇，確保DMAIC流程的實施，並確保所有專案都按計劃完成。

測量（一般定義）

它是基於可觀察資料的數值評估。一些度量的例子可能是每天的新預訂數量、每週的入住數量、每班次安排的員工數量。

測量階段（DMAIC階段）

測量階段透過收集有關當前情況的資訊來集中改進工作。

真相時刻

這是任何流程中內部/外部客戶與流程接觸的事件或點。在每一個這樣的接觸點上，客戶都有機會形成對流程或組織的意見（正面、中性或負面）。

多元迴歸

這是一種將多個因素與流程輸出聯絡起來的定量方法。對多個變數 (X1, X2, X3…Xn) 的組合與單個輸出 Y 之間關係的統計研究。

多重投票法

這是一種縮小範圍或確定優先順序的工具。面對一系列想法、問題、原因等，小組中的每個成員都會獲得一定數量的“投票”。獲得最多投票的專案或問題將得到進一步關注/考慮。

淨現值 (NPV)

它是未來現金流在今天的等值美元。淨現值計算旨在量化這樣一個概念：未來收到的錢比今天收到的錢價值更低。

無增值活動

流程中任何不為客戶或流程增加價值的步驟。例如，返工、移交、檢驗、延遲等。

操作性定義

對被測因素或所用術語的清晰、精確的定義；確保對術語的清晰理解以及一致收集資料或操作流程的能力。

可選最佳實踐

一個已完成的專案，通常但不總是六西格瑪 DMAIC 或快速改進專案，對其他方面特別有價值。

原始團隊（原始 DMAIC/快速改進專案團隊）

這是在其所屬領域發起並完成原始流程改進專案（DMAIC 或快速改進）的團隊。原始團隊的作用是確保專案的正確文件記錄，以便於轉移，併為匯入其專案的團隊提供建議、澄清和協助。

輸出

任何產品、服務或資訊片段，來自流程中的活動，或由其產生。

輸出指標

這些是與流程輸出相關並對其進行描述的指標；總計/總體指標。

帕累託原則和圖

帕累託圖是一種基於帕累託原則（或 80/20 規則）的資料顯示工具。它用於幫助團隊專注於解決那些影響最大的特定原因或問題。

試點

這是以有限的規模對解決方案進行試執行，以確保其有效性並測試其影響。

計劃-執行-檢查-行動 (PDCA)

這是持續改進的基本模型或步驟集；也稱為“休哈特迴圈”或“戴明迴圈”。

防錯

Poka-Yoke 是日語中的“防錯”一詞。防錯通常會詳細檢視流程中的每個步驟，並利用創造性思維來開發避免錯誤發生的方法。

精確度

這是測量的準確性。在抽樣中使用時，這意味著您需要檢測多少變化。隨著對精確度的需求增加，樣本量也會增加。

初步計劃

它用於專案的早期階段，同時為與流程改進相關的團隊活動制定里程碑；包括關鍵任務、目標完成日期、責任、潛在問題、障礙和應急措施以及溝通策略。

流程

一系列步驟或行動，導致期望的結果或輸出。一組共同的任務，建立產品、服務、流程或計劃，以滿足客戶或一組客戶的需求。

流程負責人

流程負責人是對特定流程負責任的個人。

流程能力

總結流程中相對於客戶規範有多少變化的統計指標。

流程改進

專注於漸進式變化的改進方法，包括消除或減少缺陷、成本或週期時間的解決方案；保持流程的基本設計和假設不變。

受控流程

一個統計概念，表明一個流程正在預期的變化範圍內執行，並且變化主要受“共同原因”因素的影響；處於這種狀態下執行的流程被稱為“受控”。

流程管理

它包括定義和記錄流程，持續監控它以確保指標能夠提供關於流程流程/功能的反饋；關鍵指標包括財務、流程、人員和創新。

流程圖或流程圖

產品或服務遵循的事件流程或順序的圖形顯示；它顯示所有活動、決策點、返工迴圈和移交。

流程指標

它是與流程中的各個步驟和/或整個流程相關的指標；可以預測輸出指標。

流程再造

這是一種透過消除移交、返工、檢驗點和其他無增值活動來重組流程的方法；通常意味著“從零開始”的設計，並適應重大變化或改進。

專案定義表 (PDF)

它是描述六西格瑪專案的相關資訊的摘要。這包括問題陳述、目標陳述、範圍、商業案例、財務收益和成本、專案時間安排、資源需求、措施等

專案管理

這是使用工具、技術和/或軟體來跟蹤專案並防止準時成功的障礙。

專案提名 (iDMAIC)

與專案相關的黑帶、MBB、發起人或總經理使用 e-六西格瑪專案工具提名該專案進行創新轉移。提名人對專案進行評估。

專案選擇 (iDMAIC)

在季度審查會議期間，每個部門委員會都會審查所有已被提名為最佳實踐的專案。

專案發起人

這是執行委員會的成員，專案的強烈支持者，可以協助解決可能出現的障礙。

專案理由

這是一個廣泛的宣告，定義了關注領域或機會，包括潛在改進的影響/效益，或不改進流程的風險；與業務戰略、客戶和/或公司價值觀相關聯。

酒店六西格瑪委員會

這是負責在每個喜達屋酒店選擇和監控專案狀態的管理小組。SSC 的成員包括總經理、執行委員會和黑帶。

不合格率

不合格單元的百分比（或分數，例如 1/8）；不合格單元數除以單元總數。

建議

這是六西格瑪專案（DMAIC 或快速改進）生命週期的第一階段。其中，潛在的專案想法或機會被建議給酒店六西格瑪委員會。

快速改進專案

這是一個可以快速實施並且不需要黑帶來解決和實施的小專案。

RACI 矩陣

一種專案管理工具，它識別所有必需的任務或活動，參與這些任務的各方及其參與的級別或型別。

RACI 用於確保團隊環境中角色和責任的清晰度。

投資回報率 (ROI)

這是投資機會的財務回報的衡量標準，以百分比表示。在其他條件相同的情況下，ROI 越高的專案，其投資機會就越有吸引力。

隨機抽樣

這是一種允許選擇每個被測專案或人員完全由機會決定的方法。

迴歸

這是對關係的統計研究。一種分析工具，允許評估關鍵結果以及所研究的一個或多個因素可以解釋結果變化的程度，另見簡單線性迴歸；多元迴歸。

重複性/再現性

重複性意味著同一個人對同一個單元進行測量得到相同的結果。再現性意味著其他人、其他儀器或其他實驗室在測量相同的專案或特性時得到與您相同的結果。

必需最佳實踐

由部門或全球領導團隊指定的專案，在跨類別酒店實施時可提供卓越的效能。“必需”意味著類別中的所有酒店都必須在指定的時間點實施最佳實踐。

響應計劃

在 DMAIC 和 iDMAIC 專案的“控制”階段制定的計劃，以確保能夠維持所取得的成果。

逆向六西格瑪

這是一種方法，MBB（和 BB）可以在財務緊急情況下使用，以幫助指導重組討論

修訂計劃

更新流程、程式和文件的機制。

返工迴圈

這是流程中的一個例項，其中透過將其返回到流程中的先前步驟來需要校正正在透過流程的專案或資料。

風險管理

風險管理是提前思考，識別潛在問題，併為可能出錯的事情做好準備。

累計生產率

流程中多個步驟的缺陷累積計算；計算為每個步驟個體良率的乘積。

執行圖（或時間圖、趨勢圖）

測量顯示工具，顯示某個因素隨時間的變化；指示趨勢、模式和特殊原因變化的例項。

SIPOC

SIPOC 是一種高階流程圖，包括供應商、輸入、流程、輸出和客戶，並定義流程的起點和終點。

六西格瑪

這是一個術語，用於描述使用基於西格瑪的流程度量和/或努力實現六西格瑪水平效能的流程改進計劃。

六西格瑪委員會培訓

旨在使酒店執行委員會和高階領導能夠透過識別、優先排序和確定其黑帶專案的規模來做出價值驅動型決策的課程。

六西格瑪委員會

這是一個領導小組，指導在組織內實施質量或六西格瑪；建立、審查和支援質量改進團隊的進展。

統計過程控制 (SPC)

這是使用資料收集和分析來監控流程、識別效能問題並確定可變性/能力。

抽樣

收集並使用一部分資料來得出結論（例如，每十位客人記錄一次入住時間）。

抽樣偏差

收集到的資料樣本無法代表整體，從而導致結論不準確。

散點圖或散點圖

用於顯示兩個因素或變數之間關係或相關性的圖表。

範圍

它定義了流程的邊界；明確說明改進的起點和終點在哪裡，定義了測量和分析的範圍和內容，並且需要在團隊的控制範圍內，團隊負責該專案。

簡單線性迴歸

對單個變數X與單個輸出Y之間關係的統計研究。

解決方案陳述

對所提出的解決方案的清晰描述，用於評估和選擇最佳解決方案以實施。

特殊原因變異

它是一個僅在“特殊”情況下影響流程的事件，即不是流程日常執行的一部分。

利益相關者分析

確定所有受專案影響的利益相關者及其對專案的預期和所需的支援水平。典型的利益相關者包括管理人員、在研究過程中工作的人員、其他部門、客戶、供應商和財務部門。

標準差

標準差是任何一組專案或流程中變異或不一致程度的指標。

標準操作程式 (SOP)

一份文件，其中彙編了所有程式、工作任務、與客戶或其他人員互動的指令碼、資料收集說明和表格，以及一份更新的資源列表，供參考以澄清程式。

故事板

它是一個直觀的展示，概述了專案及其組成部分的重點，引導團隊找到解決方案。

分層

分層是指根據關鍵特徵將資料分成幾組。將資料分成幾組的目的是檢測出能準確定位問題並解釋影響頻率在時間、地點或條件之間變化原因的模式。

子流程

它是更大流程的子元件。

供應商

是指向流程輸入（產品、服務或資訊）的個人或組織。

系統抽樣

一種抽樣方法，其中從總體中以均勻的水平選擇元素。系統或子組抽樣確保樣本代表流程，因為每個時間段都得到了體現。

團隊負責人

對於DMAIC專案，團隊負責人通常是黑帶。對於快速改進和iDMAIC專案，通常是發起人或流程負責人。對於擁有多個黑帶或資深黑帶的大型DMAIC專案，團隊負責人是專案的聯絡人。

團隊成員

六西格瑪專案團隊的積極成員，大量參與流程的測量、分析和改進。

關卡

這是一個審查會議，用於確定專案中到目前為止的活動是否已圓滿完成。關卡通常用於審查專案中的關鍵決策。

轉移團隊

在某個場所組建的團隊，負責匯入最佳實踐（可選或必需），由該場所六西格瑪委員會任命的團隊負責人領導，並在需要時由該場所的黑帶指導。轉移團隊將使用iDMAIC方法將創新匯入其場所。

轉移團隊負責人（流程負責人/部門主管）

由總經理和場所六西格瑪委員會根據與所涉及流程相關的鄰近性和決策權選擇的人員，負責領導iDMAIC專案。此人主要負責實施專案、領導團隊以及與其他人互動，以收整合功所需的資訊和理解。通常，轉移團隊負責人將是正在改進的流程的部門主管或流程負責人。領導團隊和預測明確障礙的能力是擔任此職位的人的重要特徵。

轉移團隊成員

由轉移團隊負責人和六西格瑪委員會根據他們對流程關鍵方面的瞭解、當前流程的經驗、改進的熱情和推動變革的能力選擇的參與iDMAIC專案的成員。

轉移專案

一個場所從另一個場所匯入的專案。

樹狀圖

一種分支圖，用於將任何廣泛的目標分解成越來越詳細的行動級別。

趨勢圖

參見執行圖。

增值活動

這些是為使當前流程更接近理想流程而引入的活動。

賦能活動

流程中允許工作繼續進行的步驟/任務；也可以視為並非本身具有增值作用但有助於交付產品或服務的必要步驟。例如，選擇新員工、購買用品和平衡賬目。

變異

這些是決定流程穩定性或可預測性，或受環境、人員、裝置、方法、測量和材料影響的變化或波動。

客戶之聲 (VOC)

這是一種系統的方法，透過投訴、調查、評論、市場研究、焦點小組和訪談來收集和分析客戶的需求、期望、滿意度和不滿程度。

加權平均資本成本 (WACC)

加權平均資本成本，用於比較兩個或多個潛在專案的價值。財務分析中使用的貼現率。代表公司從股權和債務融資的平均成本。2002年，該利率為12%，用於所有六西格瑪專案和地點。

基於網路的活動（必需和可選最佳實踐）

這是出口團隊向轉移團隊發起的基於網路的啟動溝通，其中包含對其最佳實踐專案的詳盡記錄的演示。該活動可以是同步的（參與即時活動）或非同步的（檢視已錄製的活動）。

產出率

透過流程步驟正確處理的單元總數，通常表示為百分比。產出率簡單地表示在流程結束時交付的無缺陷專案數量。