如何面試 - 快速指南

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如何面試 - 簡介

面試一個人就是試圖找到一個雙贏的局面，在這個局面中，一個有才華、有經驗的人和一個信譽良好的公司能夠以互惠互利的方式一起工作。面試官需要確保的是，他尋找的更多是優點而不是缺點，而不是反過來。如果篩選標準非常嚴格，每個檔案都會有一些值得一看的東西。在當今競爭激烈的市場中，人力資源部門知道他們不能太挑剔。

人才資源是寶貴的資產，因此人力資源部門需要制定政策並設定期望，以便一旦他們招聘到某個人，這個人就能長期留下來，並繼續為他們的組織創造價值。

面試技巧

面試某人不僅僅是簡單地瀏覽一下某人的簡歷或履歷，以及瞭解他的職業生涯。面試人員是組織中最主要和最基本的工作之一。這是為了獲得公司最佳團隊的關鍵步驟。

面試技巧不僅僅侷限於提出一些問題；它關乎識別個人擁有的全部才能，以及哪個流程可以將這些才能最大化地利用。研究某人的簡歷，向候選人提問並分析他們的回答是必要的，但它們絕不是目的。事實上，這些僅僅是工具，只能從外部入手。試圖瞭解候選人需要了解完整的職場場景，這有助於識別和招聘新的專業人士來增強你的團隊。

許多招聘人員認為新流程需要全新的員工，但這種缺乏完整的職場場景讓他們對一些顯然有才華的人視而不見，而這些人已經在他們的公司工作了。他們沒有最大限度地利用這種人才，而是招聘了更多員工，從而增加了責任因素。

為什麼面試需要時間

瞭解優秀人才屬於經理的持續職能領域。成功的經理會以輕鬆的態度對待招聘流程，因為他們的思維方式表明他們代表著整個組織。如果最初的篩選沒有完美執行，那麼在篩選大量不合格的候選人時會浪費大量時間。

招聘流程耗費大量時間，需要人力資源經理付出大量努力。許多人力資源部門堅持使用招聘流程的企業結構，該結構與人力資源相結合，以選擇候選人和進行初步篩選。

大多數人力資源部門會根據職位描述列出他們需要的人員名單，但是作為第一次招聘人員，也許環顧一下辦公室是個好主意——你可能已經擁有了你需要的團隊。你只需要在正確的位置上整理好拼圖的正確碎片，才能得到正確的畫面。

內部人才搜尋流程

面試中一個重要但經常被忽視的部分是內部人才搜尋流程。對於招聘人員來說，僅僅獲得新的有才華的人是不夠的。同樣重要的是要識別多才多藝的員工隱藏的技能，為他們提供新的職位描述，讓他們適應變化，並使他們有能力兌現自己的承諾。

這種方法最適合尋找那些在公司工作期間擁有足夠經驗的人，他們瞭解公司的運作方式，瞭解他們做事的方式，在辦公室圈子裡廣為人知，並且能夠快速適應工作。成功的公司能夠識別出這樣的人，並在數年時間裡培養他們，然後最終給他們任命職位，並看到他們有效地管理自己的部門。

招聘理想候選人

當人力資源部門沒有招聘高階管理職位時，他們忙於招聘符合理想候選人形象的人。由於每一個錯誤的選擇都會浪費時間、金錢和其他資源，因此人力資源部門在工作中非常謹慎和細緻。這就是面試通常需要花費時間的理由。

在面試過程中，人力資源部門盡力不僅瞭解面試者到底是誰，還了解他/她能為公司提供什麼。許多候選人聲稱自己在某個領域擁有大量的天賦、專業知識和經驗，而實際上他們並沒有這方面的東西，這並沒有幫助。

面試官不應該做什麼

**三思而後行**。這句諺語在招聘過程中具有深刻的意義。招聘過程中最常見的錯誤之一是，有時，經理招聘候選人並非基於他們是否能夠滿足具有特定標準的職位所需，而是基於**他們是否合得來**。

這種型別的選擇是**情緒化的**，而不是理性的。這似乎是一種確保你在工作中被志趣相投的人包圍的便捷方式，但它阻止了更有資格和更高效的候選人被聘用或獲得公平的選擇。雖然這種現象現在不像過去那樣普遍，但面試官仍然需要意識到，面試是為了公司的發展，而不是為了個人的方便。

僅僅為了友誼而招聘那些能力存疑的人，至少是濫用職權，最壞的情況是蓄意破壞公司的運作。整個人力資源部門有責任共同努力，確保此類問題不會發生。最終，人力資源經理應參與確保招聘儘可能地基於技能、真誠和專業知識。招聘應該以候選人的誠信為中心。

人力資源部門應該嘗試超越簡歷，瞭解候選人的真正才能所在。作為內部人員，他們最瞭解公司的需求和要求。當他們進行面試時，他們尋找能夠滿足這些需求的候選人。

外部招聘來源

當服務提供公司獲得新客戶、專案或經歷組織模式的變化、計劃多元化到其他業務，或根據其願景宣告實施新的步驟時，人力資源部門通常會收到指示，要求他們招聘能夠作為組織一部分並幫助他們實現夢想的人員。

在這種情況下，人力資源部門有責任在短時間內獲得人才。在招聘過程中考慮的一些最有效和最廣泛採用的方法包括——

校園招聘

人力資源部門會記錄其高績效者畢業的學術機構。當他們發現某個特定學院或大學在他們選擇的候選人的簡歷中佔據突出位置時，他們會將其記錄下來，並聯系這些學院，以便在競爭對手之前招聘到最優秀的人才。

校園招聘的主要優勢在於候選人庫廣泛，並且可能有大量合格的候選人申請該職位。有機會以入門級薪資聘用潛在的贏家。然而，另一方面是，人力資源部門不能期望他們對組織的運作有任何瞭解，因此他們必須根據他們對行業的通用知識來招聘他們。這意味著他們必須依靠這些候選人的學期成績，而不是技術專長。

有時，即使是人力資源部門也會犯錯誤，並且在面試中表現出巨大潛力的候選人並沒有達到預期，或者發現無法勝任他/她期望的工作。這會導致負面人員流動，因為公司已在候選人身上投入了金錢、精力和時間，而候選人卻無法回報這些投資。

臨時員工

某些人事顧問公司專門從事臨時員工或員工，他們以非正式角色從事臨時工作。它們等同於更典型的合同或自由職業機構，除了候選人的職位描述通常更側重於特定專業之外。

在這種情況下，員工向其人事顧問公司彙報工作，而不是向客戶公司彙報工作。人事顧問公司負責處理他們所有的報酬、政策、反饋和其他手續。教師、律師、會計師和其他專業顧問只是一些例子。

公司主要在適應季節性趨勢、業務激增、產品全國發布或貿易展時採用此選項。他們可能會要求諮詢公司為特殊的單次專案分配一個完整的團隊。

當公司承擔一個短期專案時，該專案超出公司員工所擁有的技能組合的專業知識，此流程會派上用場。合同期限幾乎不超過一年，但也有公司與許多此類諮詢公司簽訂了數十年期的債券協議。

面向工作的線上網站

網際網路上有無數個網站旨在釋出職位空缺，但他們的真正商業模式是為公司提供真正的人才和經驗，這就是為什麼這些網站是成千上萬候選人簡歷的來源。像 Naukri.com、Monster.com 和 indeed.com 這樣的網站就是一些最重要的網站。

大多數招聘人員都瞭解這些網站，事實上，許多公司與這些網站有合作關係。經理需要決定哪個線上機構最適合他們的需求。

有一些網站專門從事特定職位描述的招聘。（例如：營銷職位、人力資源、工程師、專案經理、會計師等）其中一個網站 www.theladders.com 專注於中層管理人員和高層管理人員的招聘。

招聘公司

納入第三方組織的最重要優勢在於，他們能夠快速從他們多年來建立和描述的人員庫中填補職位，而這些人員庫在短時間內對於公司來說是無法獲得的，尤其是在短時間內。他們還可以提供超出公司範圍的服務。費用可能因協議而異。

通常，此類公司遵循三個原則——

• 保留搜尋
• 偶然搜尋
• 參與搜尋

保留搜尋

獵頭公司會收取候選人選拔的前期費用。通常，這些公司收取候選人年薪套餐的30%-33%，並且會被聯絡來招聘適合高層管理職位的人員。

在獵頭服務中，預付費用用於支付公司的時間、精力、專業知識和物流成本。大多數情況下，公司負責候選人招聘的整個流程，從面試到候選人開始工作。

偶然搜尋

採用偶然搜尋的公司會為每位候選人支付預先協商好的佣金金額，這些金額是他們與僱主討論並敲定的。只有在候選人接受職位後才會付款。此類招聘人員賺取候選人年基本工資的20%至35%。

大多數公司在第一年的基本工資上支付佣金，但一些非常成功的公司可能會獲得整個年薪套餐的20%至35%，包括第一年的獎金。

限定搜尋或委託搜尋

另一種高層管理人員候選人搜尋形式被稱為限定搜尋或委託搜尋。由於支付結構的原因，它經常與獵頭服務混淆，但它與獵頭服務的不同之處在於，雖然進行獵頭服務的公司實行不退款政策，但在委託搜尋的情況下，如果公司未能聘用值得僱用的候選人到目標職位，則必須將資金退還給僱主。

招聘來源

雖然一些公司選擇完全與第三方公司合作，但其他公司可能會使用他們自己的招聘職能的混合方式，其中整合了一個或多個這些資源。此類招聘流程被稱為**內部招聘流程（IRP）**。

內部招聘來源是指公司用來從其員工庫或透過其自身渠道和資源招聘理想候選人的來源。近年來，隨著人力資源部門從相互聯絡中獲得良好資源，這種招聘方式呈上升趨勢，因此將諮詢服務外包給第三方組織的費用被降到最低。

此外，由於推薦人都在公司內部，因此被推薦候選人的誠信和真誠度獲得了良好的評價。除此之外，員工還可以推薦他們自己的人脈，幫助他們有機會與一流的組織合作。其中一些方法包括：

公司官網

在他們的網站上擁有“職業”板塊的公司可以直接從候選人在其網站上分享的個人資料中招聘合格且充滿熱情的候選人。在公司網站上釋出招聘通知的最大優勢在於，已經對公司感興趣的候選人可以直接申請任何空缺職位。

他們還可以輕鬆瀏覽公司網站，以獲取更多資訊，例如公司背景、工作文化、生產的產品和/或提供的服務等。人力資源團隊很可能能夠提供可靠的資訊，並有足夠多的候選人可供選擇。

這是一種高效、經濟的方式來建立合適候選人的檔案，並保留資訊以備將來使用（如果出現合適的職位）。這些網站通常會詢問的一些資訊包括候選人的教育背景、目前和以前的僱主、薪資歷史、特殊技能、推薦人等等。

招聘會

招聘流程中使用最積極的策略之一是公司參與招聘會。可以在很短的時間內對大量候選人進行面試。許多公司也委託舉辦他們自己的招聘會。大多數公司都參加由其他公司舉辦的招聘會。公司必須向主辦公司支付參與費。許多學院和大學也贊助招聘會。

報紙廣告

在招聘廣告方面，報紙廣告始終佔據上風，因為網際網路衝浪文化尚未趕上千禧一代之前的文化。由於這個原因，大量潛在候選人仍然參考報紙尋找工作機會。

報紙相較於公司網站的優勢在於，報紙提供所有公司在特定時間提供的全部工作機會，而網站瀏覽只能檢視該公司的職位。但是，報紙廣告可能有點昂貴，並且可能產生不同的結果。它們對某些職位更有用。但是，它們通常不是高技術職位最好的資源。

行業協會和雜誌

經理可能已經熟悉與他/她的公司相關的資源和協會。公司從事可能非常專業的生產，或者由一個非常廣泛的社群組成，包括賣家、供應商、買家、經銷商等等。協會可能能夠為經理提供對工作流程的見解，並可以作為尋找人才的平臺。事實上，許多協會已經開始擁有自己的線上工作資源中心。

許多此類行業出版物協會都有印刷版或網路版的雜誌，其中包含職業版塊。好萊塢報道者是娛樂行業長期以來的參與者，就是一個例子。

公司員工推薦

在許多公司中，主要員工是透過公司員工的推薦招聘的。該計劃還具有提高員工士氣和改善其忠誠度的潛力，因為員工感到組織重視他們的建議。

事實上，許多公司為推薦成功候選人的員工實施了各種獎勵制度。團隊本身可能是獲取推薦的最佳來源之一，但也包括在其他部門工作的員工。

員工推薦最大的挑戰在於，如果被推薦的人沒有被聘用，它可能會產生相反的效果。如果員工的許多推薦都被拒絕，他可能會感到沮喪。他會感到自尊心下降，並普遍退出團隊行動。因此，團隊推薦制度只有在對員工進行適當的指導和教育後才能啟動。

內部候選人

換句話說，內部候選人是已經作為員工在公司工作的人。在從組織外部招聘人員之前，利用這些人材的潛力絕對是一個好主意。此步驟有助於人力資源部門解決在重要管理職位中缺乏合格候選人的問題。

它也適用於那些希望轉到其他部門的人或希望嘗試的其他部門的成員。但是，這也是公司文化的問題。如果公司更喜歡從外部世界招聘新員工，經理可能希望改變這一政策。

瞭解需求

在招聘流程開始之前，經理需要清楚地瞭解哪些型別的候選人最適合其公司的運營模式，以及他們被招聘的職位描述。經理應該首先考慮和分析正在進行招聘流程的職位，以及團隊需要什麼樣的人。

在此分析過程中，經理必須關注職能技能和工作的其他先決條件。例如，經理必須考慮候選人的整體氣質和態度，以及他的優勢和劣勢。

透過設定明確的目標和任務，並堅持計劃，經理將能夠為工作聘用最合格的人員，作為回報，經理還將能夠避免人員流失，這同樣是一個重要的因素，因為與招聘流程和培訓相關的資金和時間投入都非常重要。

核心問題

以下列出了一些人力資源經理必須思考的核心問題：

• 這是一個新的領域嗎？
• 如果是，它與其他領域有什麼相似之處？
• 該領域是由於人員流失、晉升還是解僱而開放的？
• 之前負責該領域的人員面臨哪些問題？
• 哪些領域需要改進？
• 哪些個人特質最適合這個領域？
• 是否需要任何型別的技術專長？
• 這是一個孤立的領域，需要個人獨立自主地開始工作嗎？
• 這是一個需要個人在這個類別中獨自工作的領域嗎？
• 需要進行哪種培訓（立即或長期）？

透過充分的計劃，可以在招聘流程之前輕鬆解決這些問題和其他問題。

列出具體標準

沒有預先計劃的經理往往會產生某種偏見，並犯下聘用他們認為是自己鏡子的候選人的錯誤。當雙方的需求都得到滿足時，招聘才會成功。但是，在這些情況下，沒有招聘到合格和理想候選人的經理是失敗者。

列出具體標準絕對有助於招聘流程。一旦列出清單，經理就必須堅持該清單（假設招聘環境沒有發生重大變化）。當然，經理不太可能找到所有具備所有必要技能和完美心態的“完美”候選人。在這種情況下，經理會對標準進行排名並正確權衡類別。

經理尋找具備以下技能組合模型的候選人（技術知識、溝通技巧、市場經驗、商業敏銳度）。事實上，當今招聘優秀的公司越來越傾向於招聘具有一定經驗的候選人。如果候選人沒有X年的工作Y經驗，那麼人們越來越認為他可能不是一個強大的候選人。

工作表：確定職位描述

如果經理首先確保自己想要從候選人那裡獲得什麼，就可以提高獲得理想候選人的機會。這需要一個精心設計的職位描述。透過向自己提出以下問題，將有助於經理確定職位描述。

教育和經驗

• 這份工作需要哪些正式技能、知識和屬性？
• 這些技能和屬性的相關性是什麼？
• 不具備這些技能的人還能勝任這份工作嗎？
• 是否有可以彌補或替代這些技能的技能？
• 招聘是否與描述相符？
• 候選人會認為招聘公平合理嗎？

彙報關係

• 職位在組織結構圖中的位置在哪裡？
• 候選人向誰彙報？
• 候選人需要監督任何人嗎？
• 候選人的相容性在多大程度上很重要？

• 非正式或虛線是否也表示關係？

工作環境

• 工作環境將會是什麼樣的？
• 這份工作的性質是否永久性？
• 職位描述很快會有變化嗎？
• 這份工作是否涉及差旅？
• 這些差旅的持續時間和頻率是多少？
• 是否有特定的工作時間？
• 工作時間是否靈活？
• 經常加班是否很普遍？

薪資

• 初始薪資是多少？
• 薪資結構是否有靈活度或談判空間？
• 佣金的結構是什麼？
• 公司是否提供任何獎勵或獎金？
• 薪資的審查週期是什麼時候？
• 在標準審查週期之前是否有加薪的機會？

福利

• 公司是否提供醫療保險、人壽保險等福利？
• 是否有利潤分享、遣散費、退休或養老金計劃？
• 假期、節假日、病假和殘疾政策是什麼？
• 公司是否提供培訓、教育專案或學費報銷？

發展機會

• 公司關於晉升的政策是什麼？
• 是否存在部門間晉升和/或橫向調動？
• 員工可以選擇拒絕晉升嗎？
• 這對未來的機會有什麼影響？

行為分析

• 之前職位持有者使用哪種溝通方式？
• 之前職位持有者的優缺點是什麼？
• 哪種溝通方式最適合該職位的需求？
• 這種模式有哪些相關的優勢和劣勢？
• 這種模式是否有助於減少團隊的任何弱點？

內部激勵因素

• 理想情況下，什麼能夠激勵一個人從事這份工作？
• 什麼可能是次要的激勵因素？
• 什麼在內部激勵團隊中的其他人？
• 他們是否能夠相互相容並互補？

特殊要求

• 還有什麼期望和/或提供的——例如，公司汽車、工具、制服、著裝規範？

總之，招聘資訊不會回答所有這些問題。只需要回答與工作最相關的問題。可以將它們視為需要的答案，而不是聽起來不錯的答案。

例如，如果差旅佔用了大部分時間並且需要一輛車（公司不承擔責任），則應明確說明這一點，以便專注於合適的候選人。畢竟，在職位描述中不提及關鍵事實或職責始終被視為誤導，最終會導致候選人時間和經理時間的浪費。

招聘：持續的過程

經理不應該養成在最後一刻委託招聘的習慣。優秀的經理往往會在打電話給他們進行招聘之前很久就認識他們。這些人可能是他們在公共交通工具上、透過隨意交談或共同聯絡而互動過的人。

經理很可能遇到一些背景和經驗非常適合公司特定職位的人，但當時可能沒有空缺職位。有時，候選人可能不希望自己擔任該職位，但他們可以推薦符合條件、渴望該職位且可供招聘的人。

在行業活動（如會議和貿易展覽）期間，經理可以記下他認為印象深刻的任何候選人。例如，經理可能會聽到一位行業演講者擁有出色的公開演講能力，而這正是經理的標準之一。

有時，經理可能會遇到一位擁有原始天賦但需要打磨的候選人。在這種情況下，經理可以建議候選人做好準備，並在固定時間後繼續與他保持聯絡。

確保公正的訪談流程

每個人都從精心組織的訪談中受益——候選人、經理、招聘團隊、組織，從長遠來看，還有客戶。在一個招聘週期中加入公司的合格和有才華的人數取決於公司在潛在候選人中的聲譽。公司的聲譽越好，申請該職位的潛在候選人數量就越多。

審查簡歷

經理可能在招聘過程中沒有直接作用，具體取決於人力資源團隊的效率和被面試人員的職位。在為高階管理職位進行面試的情況下，經理會集中關注候選人的簡歷。

在第一次篩選以及實際面試之前，詳細審查簡歷非常重要。審查可能只是對候選人背景和學術成就的瞭解，有助於在面試時準備一份要向候選人提出的具體問題清單。

簡歷審查被認真對待。一個無法透過簡歷給人留下深刻印象的人可能很難說服審查人員。也就是說，經理應該注意不要根據簡歷中非必要的屬性來判斷候選人。

經理需要意識到，當他們開始篩選簡歷時，肯定會遇到一些危險訊號。他們不應僅僅因為這一點就排除候選人，因為這些錯誤的決定一定讓他吸取了寶貴的教訓。

簡歷中需要尋找的關鍵屬性

以下是在檢視簡歷時需要尋找的關鍵屬性列表：

• 簡歷的整體外觀
• 簡歷中是否存在錯別字或不專業的語言使用
• 遺漏，例如缺少重要的日期或教育資訊
• 學術生涯中時間上的差距或重疊
• 工作更換頻率
• 職位和職責（缺乏進步）
• 職業經歷之間的一致性或不一致性
• 含糊不清的職位描述

初步篩選測試

公司經理或人力資源部門透過電話進行初步篩選測試的做法非常普遍。電話面試用於更好地瞭解候選人、核實簡歷中提到的要點以及檢查候選人的可用性。通常情況下，與流程相關的典型問題在電話篩選測試中會被避免。

電話初步篩選測試的主要目的是：

• 確定候選人的資格是否與職位描述相符
• 建立和提高候選人的興趣水平
• 建立面對面訪談平臺

訪談流程通常包括三個部分：

• 瞭解這個人以及他/她可能如何應對某些情況
• 回顧候選人的背景（與職位相關）
• 發出初步錄用通知

所有上述步驟都可以在同一個面試環節進行。但是，這種情況很少見。對於職位較高的職位，面試流程需要多次會面，時間可能會跨越幾天、幾周甚至幾個月。此外，根據職位不同，面試流程也可能要求公司中的許多員工與候選人互動並提供反饋。

面試不僅僅是招聘工具；它們是經理用來建立有效組織的關鍵工具。面試樹立了公司的形象。上面列表中的第一步——瞭解這個人——可能是面試流程中最關鍵的部分。它使經理有機會從行為風格、判斷力和內部激勵因素等方面瞭解候選人。

面試過程中應避免的問題

公司依靠書面的協議和合同運作。但是，這往往會使許多經理過於重視書面文字，而看不到大局以及他們錯過了什麼。招聘中一些常見的錯誤做法如下：

只考慮簡歷，不考慮其他方面

通常，面試官會拿著簡歷，開始詢問與簡歷中資訊相關的問題。然後，被面試者會傳達簡歷中相同的資料；經理會檢查候選人是否真的具備簡歷中聲稱的技能。因此，更像是一場基於簡歷的瑣事，而不是面試。這無法對候選人進行360度的評估。

透露所有答案

經理們非常常用的另一種風格是首先向被面試者描述職位的複雜性、工作場所的性質以及公司的企業文化。

但是，在這種情況下，被面試者可能會認為面試官期望他/她達到面試官的期望，然後會試圖扭曲自己的技能以符合經理對工作的描述。這導致經理後來意識到被面試者無法達到他/她的期望。

枯燥乏味且千篇一律的面試問題

以下型別的問題過於常見，候選人可能會發現他們在大多數面試中都重複且倒退：

• 你能自我介紹一下嗎？
• 你將如何為組織帶來益處？
• 你有什麼缺點，你可能會嘗試消除哪些缺點？

雖然這些問題有助於獲取一些有用的資訊，但它們並不能幫助瞭解一些潛在的和關鍵的屬性，也不能幫助經理瞭解他們正在尋找的理想候選人的被面試者的行為方面。

行為面試

這就是“行為面試”一詞的重要性所在。行為面試風格背後的主要思想是，過去的績效可以很容易地預測未來的績效，前提是情況保持不變。

行為面試深入挖掘候選人的決策過程。與傳統面試相比，這種面試風格可以獲得更多有用的資料。

以下是一些行為面試示例問題：

• 請描述一個你在同事之間成功推銷某個想法的例子。
• 最近一次你與上司意見不一致，但最終解決了問題是什麼情況？
• 請舉一個你為了完成工作而發揮創造力的例子。
• 請描述一個你高效組織繁重工作量的情況。
• 描述一個你在嘗試實現某件事時失敗的經歷。

儘管面試者可能接受過一些針對此類問題的培訓，但這種面試方式的主要優勢在於問題的不可預測性。這使得候選人幾乎不可能練習所有問題的答案，從而難以準備答案。

通常也會發現，一些候選人傾向於在回答不同問題時使用類似的答案，因為這在他們的舒適範圍內。在這種情況下，涵蓋多個類別的提問清單將非常有幫助。

動機類問題

另一種非常重要的提問型別是動機類問題。雖然這種行為面試風格可能有助於識別候選人的動機因素，但面試官也可以提出一些更具體的問題。

以下是一些面試官可以選擇提出的動機類問題：

• 講述一個你的表現超過同行的經歷。
• 講述一個你在公司中做出貢獻的故事。

面試的注意事項

管理人員通常對面試流程準備充分，但即使是最有經驗的人也不免會出現失誤。有趣的是，大多數這些尷尬都是由於善意的提問在錯誤的情況下產生了負面含義。以下是面試過程中的一些注意事項：

面試環境必須達到專業標準

一個井然有序且不受干擾的地方是最適合進行工作面試的環境。招聘公司的招聘部門有責任為面試流程的順利進行，打造一個組織良好且專業美觀的場所。人力資源團隊還應確保面試預定地點的環境不會造成任何干擾和中斷。

快速反應是大忌

許多面試官在面試過程中可能會變得不耐煩，並在收到面試者回答後立即給出快速反應。這通常發生在管理人員需要在短時間內面試大量候選人的情況下。

在候選人回答問題後，面試官應該仔細聆聽、分析、判斷並做出相應的反應。即使在時間緊迫的情況下，面試官也應強調培養耐心。

對候選人進行刻板印象和預先判斷違反職業道德

如果面試官傾向於將候選人預先判斷或刻板地歸入特定類別，這被認為是不成熟和幼稚的。這在道德上是不正確的，可能導致面試過程出現偏見和不專業。每個候選人都有自己的優勢和劣勢。面試官的主要職責是探索候選人的性格，發現他們的能力和弱點。刻板印象或預先判斷的面試過程，並不比隨機抽籤好多少。

面試官應儘可能多地獲取有用的資訊

面試官最重要的職責是研究所有候選人的品質。面試官在面試過程中，必須設身處地為處於相應職位的面試候選人著想。

為了成功進行篩選，面試官需要了解候選人的完整情況。關於候選人的資訊越多，面試官腦海中形成的印象就越清晰，做出決策也就越容易。

面試者應該更多地進行談話

面試官的主要目標是觀察和分析候選人。面試官應該創造一些讓面試者進行更多談話的情境。畢竟，需要表達自己的是候選人，而不是面試官。

簡歷存在一定的侷限性

根據候選人的簡歷來判斷候選人，是一種不公正且不專業的招聘方式。面試官應始終牢記，簡歷只是候選人技能和學術成就的簡要反映。換句話說，是候選人制作了簡歷，而不是簡歷塑造了候選人。

學術成績看起來很出色的候選人，在工作中的表現並不一定比學術成績較低的候選人更好。工作職位可能需要一些重要的軟技能，例如良好的溝通能力、耐心、毅力、抗壓能力、解決問題能力等。

優秀的面試官永遠不會引導候選人得出結論

許多面試官都有這樣的傾向：讓候選人說出他們想聽到的話。為了做到這一點，許多面試官傾向於引導候選人快速得出各種結論。這些結論可能是模糊和有偏見的。因此，面試官必須避免引導候選人得出各種結論。

草率地做出最終決定

如果候選人的想法與面試官不同，面試官可能會急於將其淘汰。面試官應該警惕這一點。例如，候選人可能曾在面試官不喜歡的一家公司工作，出於這個原因，面試官可能想淘汰這位候選人。然而，從更高的角度來看，這種做法是不合理的和歧視性的。

相反的現象也存在：面試官可能會得出結論，認為面試者在背景方面有一些真正值得讚賞的東西，或者面試官可能會發現候選人與自己有著相似的思維方式，甚至在完整的招聘流程開始之前，面試官就發現與候選人的想法高度一致。

這是一種必須避免的傾向。與面試官的預期相反，候選人在實際工作場景中的行為可能並不相同。我們渴望找到並喜歡與我們相似的人，這是人類本性的一種基本特徵。相反，人力資源部門必須堅持這樣一個事實：有效的招聘流程應該對求職者和公司都有利。面試官只是公司和候選人之間的中間人。事實上，在不公平的選拔過程中，候選人和公司都會遭受損失。

處理面試者的問題

除了向候選人提問之外，面試官還應確保候選人能夠自由地提出任何疑問。這時，面試官將更正式地確認面試者的疑問。

面試官應該記住，候選人的問題清單很可能會揭示更多關於他們本人的資訊。例如，面試者可能會提出以下問題：

• 公司是否有員工福利計劃並提供相應的資金？
• 第一年提供多少天假期？
• 組織是否提供機會和特權讓員工在組織內部調到其他部門？

這些問題可能會表達候選人額外的顧慮或動機。同時，它們也可能加強或削弱管理者對候選人是否適合該職位的興趣，假設候選人的問題與管理者為該職位設定的客觀標準相違背。

在回答了任何問題並發現雙方仍然存在共同的興趣後，管理者可能會進入面試的下一階段。這時，候選人很可能想知道公司真正能提供什麼，以及他們是否能看到自己在這裡工作。在任何時候，管理者都不應該誇大或試圖過度美化這份工作。

如果管理者到目前為止已經很好地處理了面試流程，他們應該能夠了解申請人的關鍵願望和動機。利用這些知識，管理者能夠用與申請人最相關的術語來解釋職位和相關機會。換句話說，管理者現在已經到達了可以發出正式聘用意向的階段。

錄用函和協議

在許多情況下，候選人要填補的職位需要候選人簽署一份合同約束協議，以換取一份正式的書面聘用意向書。該程式也可能受法律或公司政策約束。此外，其他方，例如獵頭公司，也可能擁有既得利益。

聘用意向書通常涵蓋整個薪酬待遇包，而不僅僅是工資，還包括公司提供的其他所有福利、報酬和激勵措施。事實上，公開整個薪酬待遇包而不是隻展示工資很重要，因為它可以進一步證明該職位相對於候選人可能正在考慮的其他聘用意向的優勢。

聘用意向書

聘用意向書應重申對工作的全面審查，以確保沒有最後一刻的意外情況。再次強調，管理者在面試過程中應注意不要試圖過度推銷職位。那些在入職頭 90 天內離職的員工的主要抱怨是，如果他們事先了解到工作的某些責任，他們很可能不會接受這份工作。

經理可能會在這個時間點失去他/她認為的理想候選人。當經理招聘了一名員工，然後該員工很快選擇離職或從未達到預期時，那麼投入到招聘和僱傭中的許多努力都將白費。考慮到招聘和培訓一名員工的時間和金錢成本，此類錯誤可能代價高昂。即使員工由於任何原因（缺乏機會、經濟保障等）而生產力低下且憤世嫉俗，這些消極行為也可能累積併成為不僅對新員工而且對團隊中其他成員以及最終對經理造成重大問題。

解僱政策

解僱整個團隊是不道德的，也不被社會接受。您的招聘歷史可能包含您可能在短時間內或以更長、更漸進的方式遇到的合併和解僱的組合。

好訊息是，您可能會遇到一些難纏的性格或表現平平的人，但您也可能遇到一些非常有才華的人才。無論情況如何，最適合您團隊的人員可能會隨著時間推移而變化，並且將基於許多因素，具體取決於情況。

其中一些因素如下所示：

• 現有團隊成員的效率

• 業務規模的變化（是否要推出新產品或是否已提議擴充套件業務）

• 法規的變化（當需要新的技能組合時）

• 公司的指令（由於預算增加或減少而導致）

• 公司文化（團隊在公司內的象徵意義）

• 市場和公司的經濟狀況（無論是經歷衰退還是增長）

• 主要的行業變化（例如：合併、擴張、收縮、收購等）