職業發展規劃 - 快速指南

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職業發展規劃 - 簡介

所有組織都希望不斷改進。在任何組織中引入改進的最大渠道之一就是透過變革。沒有變革就沒有改進。員工也是如此。如果員工不樂於接受變革，那麼他的職業生涯就不會有任何進步。

如今，如果有人期望所有美好的事情都發生在他身上，而他卻沒有做出任何增值貢獻，那麼他就是生活在幻想中。這就是為什麼大多陣列織都制定了自我發展計劃，以幫助員工提高技能，使其達到全球最佳人才的水平。這些新技能的獲取有助於他們獲得個人成長和成功的長期職業生涯。職業成功的秘訣已經濃縮在簡單的幾個詞中：**在正確的時間、正確的地點擁有正確的技能**。

什麼是職業發展？

職業發展是那些很少有的能夠同時滿足僱主和員工需求的步驟之一。每個組織都希望其**員工在職業生涯中成長**，以便他們能夠塑造自己以應對未來。

這就是為什麼組織實施培訓課程並引入許多學習曲線，以將他們的願景與員工的個人目標相結合。雖然此過程聽起來非常無縫，但在實施過程中確實會帶來很多挑戰。最大的原因是組織中管理層和員工之間存在的溝通障礙。

職業發展規劃 - 階段

在本章中，我們將討論職業發展和規劃過程中涉及的要素。

一般來說，職業發展包括兩個行為 -

• 透過可用的職業機會來建立自己的職業生涯，以及

• 實現組織期望員工履行並證明招聘人員在其選擇過程中給予其信任的職業目標。

職業規劃也可以定義為員工可以利用組織內的可用機會來進一步提升自身利益的過程。但同時，它也應該在組織合規性的範圍內。從這個意義上說，職業規劃應該最好在加入公司之前就開始。

職業發展規劃的五個階段

職業規劃涉及五個重要階段。它們是 -

• 評估自我並確定優勢和能力領域。
• 尋找適合你優勢的職業機會。
• 設定個人和職業生活目標。
• 規劃如何實現目標的行動。
• 定期評估績效。

現在讓我們詳細討論上述階段。

評估自我

評估自我就是回顧自己的優先事項、個人興趣、優勢和劣勢，以及合適的技能。這些回顧幫助員工對他們在組織中的職業發展機會有一個現實的認識。評估還可以讓他清楚地瞭解特定職位描述和晉升所需的技能。

雖然這對於探索個人組織中的發展機會是一個很好的工具，但求職者可以使用它來尋找朋友、家人以及招聘會上提供的機會。這種現實檢驗還有助於確定目標併為未來設定目標。

尋找職業機會

完成自我評估後，下一步是瞭解個人擁有什麼技能以及這些技能如何為他服務。在此步驟中，候選人應該概述為實現特定職業而需要遵循的所有步驟。這包括評估技術知識以及它是否足以保證獲得工作機會。

下一個重要的目標是建立人脈。候選人應該搜尋，如果他在其聯絡人中有人可以為他提供機會，或者促進同樣的機會。在職專業人士可以利用此步驟對自己的目標進行現實評估，即它們是否仍然可以實現，以及工作場所發生的所有變化如何影響其前景。

大多陣列織都會進行年度績效評估，其中包含許多此類自我評估問卷。在這裡，候選人可以給自己一個公平的分數，並向管理層證明他們在組織的成長中做出的所有貢獻。

設定個人和職業生活目標

在此階段，候選人檢查一系列可用的職業機會，並確定他所選擇的職位將需要哪些技能和知識水平。在此步驟中，候選人會從朋友、同事、合作者等多個來源收集研究和資訊，並嘗試找到最適合他的方法。

在此階段，許多潛在的求職者也會在求職中心釋出他們的個人資料，這些中心反過來會向他們提供僱主在候選人個人資料中尋找的資格清單。在組織內部也發現了類似的情況，其中要求可能擔任某個職位的人員提升他們的技能。

目標設定

職業規劃過程中的第三步是目標設定，在這一步中，一個人會經歷一段時間的自我評估，並調查他的職業機會，以決定他在組織中的長期前景。對於候選人來說，持續檢查所有可行的未來選擇非常重要。

同樣重要的是，他應該尋找適合其個人興趣、能力和技能的機會。簡而言之，他的目標應該具體、可衡量、可設定和可實現，以便他能夠衡量追求目標的成功程度。

行動計劃

行動計劃涉及實現目標所需的步驟，例如額外的培訓或獲得特定的一套管理技能，無論是為了他目前的職位還是為了他渴望獲得的職位。此步驟通常涉及與組織中擔任不同職位的資深員工進行大量溝通。由於這些資深員工是能夠與其他人分享資訊並告知他們工作領域中各種動態的個人。

定期評估績效

最後一步是評估在朝著職業目標邁進的過程中取得的進展。評估一個人的成功有助於人們跟蹤自己的進步，並在職業計劃中找出優勢和劣勢。

這種自我評估的習慣有助於人們保持優先事項，並將技能發展視為一個持續的過程，而不是孤立的一次性努力。此外，自我評估還有助於瞭解工作領域中的不同功能。

不同型別的職業

在當今競爭激烈的招聘環境中，組織越來越難以留住其最優秀的人才，讓他們終身在組織工作。組織的重組和合併為員工提供了改變職業目標並實現目標的絕佳機會。

多變的職業

如今，組織已經不再將自己視為其員工的一站式解決方案提供者。它們已經發展成為一個為有動力的人提供學習機會的企業，這使得他們更具市場競爭力。

這些職業被稱為**多變的職業**，因為現在人們被認為會不時地改變自己的職業生涯以適應個人需求。這些多變職業的主要特徵是可移植技能、跨文化工作經驗、在職學習和持續的人脈關係。多變的職業將人際關係學習和組織結構的變化視為職業變化的主要因素。

逐漸地，人們在職業發展方面逐漸轉向更個性化的方式。這需要使用諸如職位、薪資和工作年限等主觀領域。這些因素進入職業生活是為了滿足員工在生活中更好地平衡工作與生活的需求。他們現在希望在職業生活中獲得更大的平衡，並希望它能夠滿足他們的個人需求。他們已經理解了與家人共度時光的價值。

螺旋式職業

如今，員工的職業生涯由於許多個人和環境因素而發生變化。不同的態度和職業目標是職業變化的主要原因。例如，一個極具創造力的人總是會尋求發展自己的個人技能，因此他們更傾向於尋找跨職能的職業選擇。

同樣，受權力和成就驅使的人將期待獲得層級晉升。這在最近幾年一直是職業發展的主導模式。但是現在，外部商業環境的變化也引發了組織內部工作結構的變化。

這就是為什麼人們不再表現出在穩定且高度結構化的工作環境中觀察到的線性職業變化，而是更多地表現出有機和適應性強的螺旋式職業模式。

行業專家怎麼說？

像**Allred**、**Snow**和**Miles**這樣的行業專家長期以來一直觀察並提到了個人成長與職業變化之間的聯絡。他們說，與之前各部門獨立運作的方式相比，組織現在開始選擇更以網路為導向的工作方式。

這是由於需要加強不同部門之間的聯絡以更好地協調任務並應對全球商業競爭的巨大壓力而導致的。

這些學者強調指出，一個人在職業生涯中取得成功所需的技能取決於組織的結構。如果組織結構促進開拓新市場，那麼他肯定會在學習新事物方面取得成功。

短暫的職業

組織希望其員工擁有與其他競爭對手競爭所需的技能。但同時，當今員工隊伍發生的變化不允許員工僅僅滿足於擁有技術技能。那些擁有強大的人際交往能力和協作心態的員工將能夠在日益跨部門的工作方式中生存下來。

雖然技術技能在功能性結構的組織中可能足夠，但那些要在未來的**細胞式公司**中取得成功的人必須具備商業、協作和自我治理技能。職業規劃師在適應組織中的新工作模式方面具有靈活性，以便他們可以從不同的平臺學習並帶來整體的職業提升。

追求個人成長和為組織成長而工作這兩個想法在根本上並不矛盾。它們完全一致，可以一起追求。早些時候，如果員工開始學習新事物，僱主會感到不安全，因為這會讓他們擔心這個人可能會離職。但在當今的商業環境中，公司鼓勵員工不斷學習新技能，併為應對任何突發變化做好準備。這給人們管理自己職業的方式帶來了很大的變化。

之前，他們過去常常樂於在特定的技能領域發展自己的能力，但現在他們開始轉向更外圍的成長結構，其中也包括補充其主要技能的那些技能。

技術對職業規劃的影響

人們傾向於將技術對職業規劃的影響侷限於那些在網際網路上尋找工作的求職者。雖然這是**職業規劃中一個至關重要的變化**，但這絕不是技術給員工生活帶來的唯一變化。得益於技術的進步，員工現在可以透過各種線上平臺和入口網站進行**自我技能評估**。

員工現在可以更清楚地瞭解他們需要專注的領域，以獲得一個全面發展的職業形象。這減少了他們對僱主和直接主管的依賴，以獲得關於他們績效的**反饋**，例如**績效評估**。這些員工也不需要依賴顧問或人力資源部門來獲得他們的建議並解答他們的疑問。

這一切都得益於網際網路提供的廣泛互聯互通，利用網際網路，這些員工可以註冊**新的課程和學習課程**，從而為他們的簡歷增加新的技能。除此之外，許多組織還開始透過線上模組為員工提供內部培訓，以便他們在方便的時間提高效率。

互聯互通還有助於不同部門的人員進行聯絡，從而提高**整體效率和時間利用率**。員工現在可以透過郵件和即時通訊軟體輕鬆獲得查詢的回覆，而不是像以前那樣走到辦公桌前提問。現在，不再只有一個導師，而是有幾個導師可以在你遇到困難時提供幫助。

讓職業有機增長

技術進步無疑幫助了許多組織更好地管理時間。但是，缺點是，僅僅提供技術而沒有任何講師來主持培訓課程會導致混亂。線上提供的全自動或**自助練習**並沒有取得任何成果。這是因為在使用機器時，總是可以選擇跳過評估階段。而現場講師會持續關注你的學習進度和提升情況。

以前，組織負責個人的職業發展，但現在責任在於員工自己。在這種環境下，職業的線性發展非常難以實現。因此，行業專家現在建議採用更具**有機性、個性化和偏好驅動**的工作方式。**工作滿意度是成功的全新法則**。

職業發展法則

以下幾點概述了職業發展的法則：

• 利用優勢轉變自我，成為更好的員工和績效者。
• 擴大職業人脈網路，包括部門以外的人員。
• 評估技能，並瞭解其在當前工作環境中的相關性和價值。
• 學習新的技能，提升你的主要技能並對其進行補充。
• 對工作環境的變化具有韌性，並適應工作環境的變化。

最後一點尤其重要。員工經常犯的一個錯誤是假設自己的優勢是絕對的。然而，即使工作環境發生微小的變化，也可能將他們的優勢轉變為不需要的或無關的技能。因此，非常重要的是要對可以學習哪些新技能進行現實檢驗，同時也要考慮到員工已經在工作中使用的技能，以便員工能夠為未來的市場變化做好準備。

組織職業管理

即使員工被要求對自己的職業發展負責，許多組織仍然希望參與到鼓勵個人努力中。這尤其體現在高等教育、創造性思維、創新方法以及對業務環境變化的韌性方面。

許多組織更進一步，提供了諸如指導、促進組織內部溝通、闡明企業責任等職業發展專案。這些專案提高了員工的承諾感和滿意度。

組織如何管理其員工隊伍

組織也明白，當他們招聘積極進取且富有創意的人才與他們共事時。一旦他們成為員工，他們不僅會將組織作為學習場所，還會將其作為個人發展的途徑。如果這些人認為他們目前的公司沒有專注於發展或成長，那麼他們將不難找到其他就業機會。

為了防止人才流失，組織現在開始密切關注人們現在尋求激勵的方式。隨著來自各個商業領域的資訊大量湧現，組織已經停止為所有員工制定**一刀切**的方案。

組織已經意識到，員工更感興趣的是從事能夠為他們帶來自我服務、心理成功的職業，而不是線性等級晉升的前景。這是因為任何組織都不能再聲稱擁有一個同質化的工作環境，能夠確保求職者長時間擔任相同的工作職責。

組織對職業發展的需求

個人成長現已取代職業發展，成為員工激勵的驅動力。個人思考職業的方式考慮了以下重要方面：

• 尋找展示優勢的方法。
• 提供挑戰性的工作。
• 工作與性格相匹配。
• 滿足發展需求。
• 工作與興趣相匹配。
• 工作與價值觀相匹配。

組織需求

近年來，職業管理發生了重要轉變，即一個人從直接主管那裡獲得所有指示。組織現在僅依靠其董事會來制定組織的願景和使命。所有其他關鍵結構，如員工管理，都已交給主管。這樣做是因為只有瞭解這些員工工作歷史的人才能處理如此多種不同的情況。

在當今充滿活力的工作環境中，員工可以透過與人建立工作關係和人際交往技能獲得發展機會。這與傳統的設定形成對比，在傳統的設定中，高層管理人員的一組人會做出中心決策，並在讓候選人參加冗長的會議和管理相關課程後，將發展機會授予值得晉升的候選人。

主管面臨的緊迫問題

隨著主管越來越需要做出管理決策，組織中職業管理顧問的角色變得多餘。然而，主管自身需要接受如何激勵員工和學習人際交往技能的培訓。

一旦主管成為公司希望他們成為的**以人為本**的人，他們將能夠解決組織預測在不久的將來會面臨的一些最緊迫的問題。其中一些問題包括：

• 組織在未來三年內面臨的眾多戰略問題。
• 組織在未來三年內最緊迫的需求和挑戰。
• 解決這些挑戰所需的關鍵技能和知識。
• 為此所需的理想員工能力和資格。
• 管理層解決問題的能力。

在下一章中，我們將討論指導如何成為一種非常有效的工具。

指導作為一種有效的工具

指導是提高員工績效最有效的方法之一。它採用為有前途的人才提供非正式指導和鼓勵的方法，這些人本身缺乏足夠的動力來認識到自己的真正潛力。

導師如何幫助個體員工

導師通常來自比直接主管更高的層級。這些導師在他們的觀察下培養這些候選人，併為他們提供及時的建議。這種一對一的人際關係在員工心中建立了信任和尊重，並增強了他們的信心。

這些被指導者在職業生涯中取得了許多成功，這都歸功於他們從導師那裡獲得的所有指導。他們培養了洞察力，並理解公司的願景和目標。他們還了解了組織內部的不同網路。他們覺得在這些老手的領導下獲得了新的機會。

導師如何幫助組織

組織也從這種導師-被指導者關係中受益，因為他們不必支付在職培訓費用。他們還可以聲稱他們專注於員工的職業發展。導師從他們與被指導者的互動中提高了人際交往技能和技術知識。

一般來說，人們將指導與基於單向溝通的資訊傳遞模型混淆。然而，事實是，在職業生涯早期獲得過導師的個人在反饋環節中反應最為積極。在處理新人才時，他們也更有耐心。這一切都源於他們與導師之間透過查詢和意見分享進行的持續雙向溝通。

裁員和解僱

**裁員**是指永久性解僱或減少員工人數。20世紀80年代，由於以下原因導致約60萬名管理人員失業：

• 組織重組
• 業務流程再造
• 精簡組織架構
• 經濟下滑

有時，資產剝離和兼併也會導致失業。通常，公司透過提供外派諮詢服務來幫助員工應對這些非自願失業。這些服務包括求職培訓、技能評估、簡歷撰寫，甚至薪資談判服務。

大多數公司在裁員時最容易忽視的一點是，缺乏與未來希望繼續合作的員工進行清晰且頻繁的溝通。重要的是，要及時向這些人提供與其在精簡後的組織中未來職業發展前景相關的資訊。

裁員的弊端

裁員曾被視為提高利潤的一種手段，但僅僅裁減員工本身並不能帶來利潤。根據**韋恩·卡西奧的研究**，透過擴大員工隊伍和其他資產來創造新收入的公司，其利潤要高於那些採取裁員策略的公司。但是，使用臨時工讓我們不得不思考，在21世紀如何最佳地管理這些員工的職業發展。公司提供的各種福利，例如降低勞動力成本或提高人員配置靈活性，如果臨時工缺乏技能或缺乏工作熱情，則可能變得棘手。

此外，對於熟練員工來說，諸如工作多樣性和個人成長之類的福利，如果臨時工淪為勞動力市場中游蕩的底層階級，則可能導致公司蒙受損失。

使用團隊進行工作生產

核心員工需要考慮的另一個重要問題是，合併員工隊伍會導致更多：

• 衝突
• 社會排斥和
• 工作流動性

當人們開始以團隊形式工作時，就難以評估個人的工作表現。如果使用技能沒有得到明確定義，則員工難以設定個人發展目標來獲得所需的技能。研究人員**克蘭尼**和**努克**提出，解決此問題的辦法是關注團隊合作可能提供的通用但重要的比較技能。

為什麼公司會裁員？

公司之所以選擇裁員，是因為面臨著競爭壓力，但在20世紀90年代後期，這成為了一種普遍採用的策略。在這個十年裡，公司開始裁減正式員工或核心員工，並用臨時工或兼職員工取代他們。

這是由於**外包和離岸外包**導致的持續全球壓力的結果。現在情況發生了變化，如今公司更傾向於留住核心員工，只針對某些特定職能招聘人員。因此，從根本上說，這意味著小公司提供的職業選擇較少，而公司間的流動性正被廣泛接受為一種職業發展形式。

管理員工多樣性

到2014年，所有進入勞動力的新增人員中，大約58%是少數民族和女性，**男性佔勞動力的44%**。如果我們回顧歷史，就會發現一些受保護群體是如何設法確保平等就業機會和平權行動立法的，這些立法加速了招聘和發展。

目前，勞動力市場已經成為新的勞動力主體；平等和公平待遇的問題增加了管理多樣性的責任。然而，一些舊的刻板印象仍然在給女性和少數民族貼上“合適”的工作角色標籤，即使在群體成員之間也是如此，因此，他們無法加快進入管理層的步伐。

經常可以看到，女性和少數民族能夠向上晉升，但在管理層中只能晉升到一定的高度，在達到高階管理層之前便停滯不前。儘管這種玻璃天花板現象背後的原因尚不完全清楚，但我們確實瞭解到，對這些人的適當培訓和發展應該考慮到他們的特殊需求。

玻璃天花板計劃

玻璃天花板可能是由於**高層管理人員的高度主觀行為**造成的。由於所有候選人都具備良好的資格，因此選擇往往基於人際交往能力和舒適度，尤其是當高層人士不願意讓其他人承擔重要責任時。

另一個提出的原因是，女性和少數民族在晉升過程中被分配到較少挑戰性或比較輕鬆的任務。他們通常被分配到公共關係或人力資源相關的工作，而不是生產線啟動和創業企業中的職位。

工作場所多樣性的替代論點

關於工作場所多樣性的另一個經常被引用的論點是，有些人不喜歡在群體中工作或獲取最新的辦公室新聞，因此他們落後了。而那些對辦公室政治和閒聊稍感興趣的人，總是能夠及時瞭解即將到來的晉升機會，而這些機會通常在員工被選中之前並不為人所知。

此外，也有一些人會讓某些群體或個人感到被排斥，從未真正被其他人接受。積極的一面是，在每個組織中，人們都會嘗試改變或妥協現有組織的文化，這會讓他們感到被支援和鼓勵。接受這類行為的公司往往能獲得最大的利潤。

不同的公司已經提出了不同的解決方案來克服玻璃天花板問題。他們大多試圖透過針對所有管理人員進行文化敏感性培訓來加快內部晉升速度，包括合格的平權行動，這些舉措導致了以下結果：

• 主管的績效目標。
• 組織正式的指導計劃。
• 激勵群體內部的支援網路。
• 幫助一些員工進行職業規劃。

然而，這些方法的結果還有待觀察。

下表列出了僱主可能用來解決玻璃天花板問題的十二種策略，這些策略是由**Catalyst**總結出來的，Catalyst是一個致力於促進女性在商業領域發展的研究和諮詢機構。

其中一些建議圍繞著組織的既定職業管理展開。它首先選擇現有的職業發展路徑分割槽，然後透過一線職位或以前分配給多數候選人的漸進式任務，相對地重新安排高潛力的員工。

職業發展繼任計劃

對職業發展計劃感興趣的公司依賴於商業週期和勞動力市場的波動。當人力、技能等短缺時，公司將職業發展計劃納入其留人和招聘策略。但是，當企業虧損時，就不會進行招聘。大型公司是最早採用最新技術進行內部人員配置和職業發展的公司。

隨著公司變得越來越以資料為中心，在尋找外部人才之前，他們會首先檢查自己的資料庫，挖掘內部人力資源資料以尋找潛在人才。

最後，公司需要削減成本，因此開始質疑這些職業發展計劃的必要性。在當前情況下，需要大量的業務關懷才能維持這些計劃。但即使在不景氣的時期，高潛力的群體也會得到職業發展的關注，有趣的是，選擇高潛力的方法已經發生了變化。

繼任計劃流程

早些時候，非正式流程或嚴格的正式評估中心評級被認為是培養少數幾名有潛力的員工的一種經濟方式，以便他們在未來20年內迅速發展自己的職業生涯。在21世紀高度競爭的環境中，這種方法的問題變得越來越明顯。

當組織多年來一直遵循的戰略在一夜之間發生變化時，昨天為舊戰略精心培養的執行長可能不再是新變化的首選，因此，公司現在正在選擇繼任計劃，他們已經擴充套件了高潛力的定義，以組織更大的人才庫，組織可以根據需要在合適的時間從中選擇人才。

全球環境中的職業

一旦職位空缺公佈，這個擁有大量高天賦潛力的庫就會被填滿。這主要是因為**人力資源資訊系統 (HRIS) 技術**的影響，它指出：

“對於任何職位空缺，如果內部候選人眾多，則必須進行技能庫程式化，以將候選人與任何規模公司的職位空缺相匹配。”

早些時候，當管理人員被派往海外執行一些專案時，這就像他們的職業生涯被流放了，如果不是完全結束的話，但今天，這就像通往頂峰的一步。

這種變化主要是由於**全球化商業環境**的興起。大型公司是最早採用最新技術進行內部人員配置和職業發展的公司。隨著公司變得越來越以資料為中心，在尋找外部人才之前，他們會首先檢查自己的資料庫，挖掘內部人力資源資料以尋找潛在人才。

對高素質跨國管理人員的新需求導致制定了若干國際職業管理新原則。這些原則如下：

• 應選擇那些職業生涯將會受益並且願意將獲得的知識貢獻給組織的員工。

• 應僅為選定的員工提供國際工作機會。出發前的培訓應側重於社會生活、政治氛圍、宗教和語言方面的跨文化差異，以及必要的專業技術。

• 職業規劃對於指導海外經歷將如何培養員工的潛力非常重要。瞭解遷移週期將在實際任務之外把你帶到哪裡，這對成功至關重要，並有助於克服被拋棄的感覺。

• 透過溝通，讓員工瞭解所在國的政策、專案、計劃和人員配置變化非常重要。這使管理人員與公司保持聯絡，並有助於重返工作崗位。

• 重返工作崗位的工作應利用員工在專案期間獲得的技能和經驗。一種方法是將最近的移民作為導師，或為他們分享經驗提供一個平臺。

• 對母國經理的培訓應該是一項持續進行的職能。此類培訓將有助於瞭解國際經驗的價值及其在組織內部的運用方式。

然而，這些原則尚未得到執行。這常常導致高達 40% 的移民失敗率（據報道），以及 20% 的員工在海外任職後離開公司。建議有意選擇國際經驗的人員應經歷許多自我評估和計劃步驟，以確保國際任職不會對他們的整體職業目標產生負面影響。

選擇國外工作之前需要檢查的事項

在選擇任何國外工作之前，您需要仔細考慮的主要因素包括：

• 地理位置
• 文化
• 習俗和
• 該地的政治狀況

這樣做是為了確保您能否適應新的環境。然而，關於國際職業生涯，也存在一些矛盾之處。隨著對能夠從多個國家視角理解業務的管理人員的需求不斷增加，由於 2001 年的恐怖襲擊事件，派遣美國公民到海外的意願有所下降。

與高成本和鬥爭一樣，關於移民在抵達後有效執行工作能力的不確定性也導致許多擁有國際業務的國家在他們開展業務的外國培養當地管理人員。這最終將限制未來全球管理人員的海外發展專案。

職業發展退休計劃

退休計劃不是一蹴而就的事情；雖然年輕人常常不承認這一點，但它應該從職業生涯的早期階段就開始進行。退休計劃應提供各種福利，例如：

• 投資諮詢
• 利潤分享和
• 遞延補償計劃。

但今天的收入不足以支援退休儲蓄。

退休後的生活

在取消強制退休和限制某些福利養老金後，讓員工考慮他們未來的開支或退休後的生活已成為必要。如今，人們不相信 65 歲退休的概念，它可能從 50-75 歲甚至更長，這給了您更多的時間來規劃退休。

許多公司現在都提供退休前研討會，這些研討會會提出與職業轉型相關的財務、社會和心理狀況方面的問題。如果公司為其員工提供靈活的工作時間安排，這將使他們能夠在保持與工作聯絡的同時，抽出時間發現自己的興趣和目標，這會更好。這將幫助他們克服過渡階段。

例如，為敬業的員工提供更長的假期，這將使員工有足夠的時間與外部同行建立聯絡，並與朋友和親人重新建立聯絡。從早期階段開始退休前計劃可以確保員工對退休的某種滿意度，並且還可以培養他們對僱主/公司的良好意願。

替代工作安排

人們衰老的速度不同。據觀察，許多最佳表現是由人們在其職業生涯的後期階段提供的。僅僅因為員工已超過某個年齡限制，並不意味著他們有資格退休。年齡會限制一個人的視覺敏銳度、反應時間或耐力，但會賦予豐富的知識和經驗。

認為老年工人無法學習新技能是錯誤的，或者更準確地說，學習困難是由於缺乏鼓勵而不是缺乏技能和才能造成的。問題在於，老年工人沒有得到適當的培訓和發展機會，使他們能夠更積極地參與他們的職業生涯。

太平洋電話、聯合皇家和克萊斯勒等幾家公司正在為其員工提供黃金握手或加速自願退休計劃。建立退休前計劃的目標可能會有所不同，可能是為了為初級員工騰出受阻的職業通道，或者管理預計的勞動力過剩或管理勞動力成本節約。這一切都關乎有效的計劃。