供應鏈管理 - 戰略採購

戰略採購可以定義為一種對供應鏈管理的集體和組織化的方式，它定義了資訊收集和使用的方式，以便組織能夠利用其整合的採購能力在市場中找到最佳價值。

我們不能忽視以協作方式運營的重要性。幾十年來，供應鏈行業發生了重大轉變，從採購代理的理解（當時保持庫存是標準）轉變為供應鏈管理環境（與跨職能和跨地點的團隊合作至關重要以取得成功）。

戰略採購之所以有組織，是因為需要某種方法或流程。它之所以是集體的，是因為任何成功的戰略採購嘗試最基本的需求之一是除了採購之外，還需讓參與決策和評估過程的操作部門參與進來。

戰略採購過程是一個循序漸進的方法。戰略採購過程中包含七個不同的步驟。以下簡要說明這些步驟。

瞭解支出類別

戰略採購的前三個步驟由採購團隊執行。在此第一階段，團隊需要對總支出進行全面調查。團隊確保瞭解與支出類別本身相關的所有方面。

第一階段分析的五個主要領域如下：

例如，如果分類是消費品公司的溝槽包裝，則團隊必須瞭解分類的描述、應用模式以及指定特定型別和等級的原因。

需要確定所有運作部門和物理位置的利益相關者。例如，物流需要關於運輸規範和營銷要求的更新報告，以瞭解某些質量或環境適用的特性。

第二步包括對供應商市場進行頻繁評估，以尋找替代現有供應商的供應商。對供應商市場動態和當前趨勢進行全面研究。關鍵產品設計的核心要素是目標成本。此外，還需對主要供應商的二級市場進行分析，並檢查任何風險或新的機遇。

現在，不建議分析每個專案的目標成本。在許多情況下，保守的戰略採購技術往往效果更好。但在戰略採購不適用的情況下，目標成本分析提供了一個寶貴的工具，可以推動成本最小化和供應商的持續改進工作。

第三步是為現有供應商和潛在替代供應商制定供應商分析。此分析有助於檢查供應商的技能和能力。同時，從現有供應商收集的資料用於驗證供應商從其銷售系統獲得的支出資訊。

調查團隊考慮上述領域來收集資訊。這些領域如下：

進行分析是為了檢查市場滿足客戶需求的潛力和技能。此分析有助於在初始階段進行的檢查，以確定擬議專案是否可行，並且可以由確定的供應鏈提供。

此分析還向市場發出客戶需求的初步警示，並使供應商能夠考慮他們將如何應對和滿足需求。這裡的宗旨是以合適的結構佈局激勵合適的供應商來應對需求。

第四步包括構建採購策略。前三個步驟的合併為採購策略提供了必要的要素。對於每個區域或類別，策略取決於回答以下問題。

通常，當採購公司對其供應鏈影響力較小時，會選擇這些替代方案。它們將取決於供應商會分享新策略利潤的信念。因此，我們說採購策略是迄今為止提到的所有驅動因素的累積。

通常情況下，一般情況下都會採用競爭性方法。在這種方法中，需要為大多數支出分類或組準備一份提案或投標請求（例如，RFP、RFQ、eRFQ、ITT）。

這定義並闡明瞭所有預先合格供應商的所有需求。請求應包括產品或服務規範、交付和服務要求、評估標準、定價結構以及財務條款和條件。

在第五階段，需要執行互動計劃以吸引最大程度的供應商興趣。必須確保每個供應商都意識到他們在公平競爭。在將 RFP 傳送給所有供應商後，應確認已為他們提供足夠的時間來做出回應。為了激勵更多響應，還應傳送後續訊息。

此步驟完全是關於選擇和與供應商談判。建議採購團隊將其評估約束應用於供應商生成的響應。

如果需要超出 RFP 響應範圍的資訊，可以簡單地索取。如果操作正確，則首先與較大的供應商群體進行結算過程，然後縮小到少數決賽選手。如果採購團隊使用電子協商工具，則大量供應商可以持續更長時間地參與該流程，從而為更廣泛的供應商提供更好的贏得企業的機會。

在告知中標供應商後，應邀請他們參與執行建議。執行計劃因供應商進行的切換規模而異。

出於義務，將建立一個溝通計劃，包括任何規範的修改以及交付、服務或定價模型的改進。這些也傾向於傳達給使用者。

眾所周知，公司從建立溝通計劃、根據客戶需求進行一些修改並進一步轉發給客戶的整個過程中獲益匪淺。必須讓公司和供應商都瞭解此過程。

對於新供應商，我們需要構建一個溝通計劃，以應對支出類別所涉及流程中每個點的從舊到新的更改。受此更改影響的部分包括部門、財務和客戶服務。

此外，風險預警在此期間將特別敏感。必須密切關注新供應商在執行初期幾周的表現。

另一項重要任務是掌握採購團隊在七步過程中開發的知識資本，以便在下一次採購該類別時可以利用它。

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