供應鏈管理 - 快速指南

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SCM - 簡介

供應鏈管理可以定義為對產品和服務流動進行管理，它從產品的起源開始，到產品的消費結束。它還包括參與在製品、庫存和完全成品的原材料的移動和儲存。

供應鏈管理的主要目標是監控和關聯產品的生產、分銷和運輸。公司可以透過對內部庫存、生產、分銷、內部生產和銷售有非常良好和嚴格的控制來做到這一點。

在上圖中，我們可以看到從生產者到消費者之間貨物、服務和資訊的流動。圖片描繪了產品從生產者到製造商的移動，製造商將其轉發給分銷商進行運輸。分銷商依次將其運送給批發商或零售商，後者進一步將產品分銷到各個商店，客戶可以從那裡輕鬆獲得產品。

供應鏈管理基本上融合了供應和需求管理。它使用不同的策略和方法來檢視整個鏈，並在鏈中涉及的每個步驟中高效地工作。參與該過程的每個部門都必須旨在最大程度地降低成本並幫助公司改善其長期績效，同時為其利益相關者和客戶創造價值。此過程還可以透過消除不必要的費用、移動和處理來最大程度地降低費率。

在這裡，我們需要注意到供應鏈管理和供應鏈事件管理是需要考慮的兩個不同的主題。供應鏈事件管理考慮了可能中斷有效供應鏈流程的因素；考慮了可能出現的情況，並相應地為其設計瞭解決方案。

供應鏈管理 - 優勢

在這個全球化的時代，公司競爭著為客戶提供最優質的產品並滿足其所有需求，供應鏈管理發揮著非常重要的作用。所有公司都高度依賴有效的供應鏈流程。

讓我們看一下供應鏈的主要優勢。供應鏈管理的主要好處如下所示：

• 發展更好的客戶關係和服務。

• 為按需產品和服務建立更好的交付機制，最大程度地減少延遲。

• 改進生產力和業務職能。

• 最大程度地減少倉庫和運輸成本。

• 最大程度地減少直接和間接成本。

• 有助於在正確的時間將正確的產品運送到正確的地方。

• 增強庫存管理，支援及時庫存模型的成功執行。

• 協助公司適應全球化、經濟動盪、不斷擴大的消費者期望和相關差異帶來的挑戰。

• 協助公司最大程度地減少浪費，降低成本，並在整個供應鏈流程中提高效率。

這些是供應鏈管理的一些主要優勢。在快速瞭解供應鏈管理的概念和優勢之後，讓我們看一下該管理的主要目標。

供應鏈管理 - 目標

每個公司都力求以最有效的方式及時地將供應與需求相匹配。以下是供應鏈管理的一些重要目標：

• 供應鏈合作伙伴在不同層面進行協作，以最大限度地提高資源生產力，構建標準化流程，消除重複工作並最大限度地減少庫存水平。

• 最大限度地減少供應鏈支出非常重要，尤其是在公司在希望保留資本方面存在經濟不確定性時。

• 具有成本效益和廉價的產品是必要的，但供應鏈經理需要專注於為客戶創造價值。

• 定期超出客戶的期望是滿足客戶的最佳方式。

• 應該滿足客戶對更高產品種類、定製化商品、淡季庫存供應以及與店內產品價格相當的快速履行的更高期望。

• 為了滿足消費者期望，商家需要利用庫存作為共享資源，並利用分散式訂單管理技術來完成來自供應鏈中最佳節點的訂單。

最後，供應鏈管理旨在為企業的財務成功做出貢獻。除了上面突出顯示的所有要點外，它還旨在領導使用供應鏈的企業來改善差異化，增加銷售額並滲透新市場。目的是推動競爭優勢和股東價值。

SCM - 流程

供應鏈管理是公司用來確保其供應鏈高效且具有成本效益的過程。供應鏈是公司將原材料轉化為最終產品的步驟的集合。下面討論了供應鏈管理的五個基本組成部分：

計劃

供應鏈流程的初始階段是計劃階段。我們需要制定計劃或策略，以解決產品和服務將如何滿足客戶的需求和需求。在此階段，計劃應主要側重於設計產生最大利潤的策略。

為了管理設計產品和提供服務所需的所有資源，公司必須設計一項策略。供應鏈管理主要側重於計劃和制定一套指標。

開發（來源）

計劃之後，下一步涉及開發或採購。在此階段，我們主要專注於與生產所需原材料的供應商建立牢固的關係。這不僅包括識別可靠的供應商，還包括確定產品運輸、交付和付款的不同計劃方法。

公司需要選擇供應商來交付他們開發產品所需的物品和服務。因此，在此階段，供應鏈經理需要與供應商建立一套定價、交付和付款流程，並建立用於控制和改進關係的指標。

最後，供應鏈經理可以將所有這些流程結合起來，以處理其貨物和服務的庫存。此處理包括接收和檢查貨物、將其轉移到製造設施以及授權供應商付款。

製造

供應鏈管理流程中的第三步是製造或生產客戶所需的產品。在此階段，產品的設計、生產、測試、包裝和交付同步。

在這裡，供應鏈經理的任務是安排製造、測試、包裝和交付準備所需的所有活動。此階段被認為是供應鏈中指標最密集的部門，公司可以在其中衡量質量水平、產量和工人效率。

交付

第四階段是交付階段。在這裡，產品由供應商交付到客戶指定的目的地。此階段基本上是物流階段，在此階段接受客戶訂單並計劃交付貨物。交付階段通常稱為物流，公司在此階段協作以接收來自客戶的訂單，建立倉庫網路，選擇承運商將產品交付給客戶並建立開票系統以接收付款。

退貨

供應鏈管理的最後一個階段稱為退貨。在此階段，有缺陷或損壞的貨物由客戶退回給供應商。在這裡，公司需要處理客戶查詢並回復其投訴等。

對於許多公司而言，此階段往往是供應鏈中存在問題的部分。供應鏈的計劃人員需要發現一個響應迅速且靈活的網路，以便從客戶那裡接受損壞、有缺陷和額外的產品，併為對交付的產品存在問題的客戶提供退貨流程。

SCM - 流程圖

供應鏈管理可以定義為供應商、公司、零售商和消費者之間材料、商品和相關資訊的系統化流動。

型別

供應鏈管理中有三種不同的流程型別：

• 物質流
• 資訊/資料流
• 資金流

讓我們詳細考慮每種流程，並瞭解它們如何有效地應用於印度公司。

物質流

物質流包括物品從生產者到消費者的順暢流動。這可以透過分銷商、經銷商和零售商之間的各種倉庫實現。

我們面臨的主要挑戰是確保物質作為庫存快速流動，而不會在鏈中的不同點停止。流動越快，對企業就越好，因為它最大限度地減少了現金週期。

物品也可以從消費者流向生產者，以進行任何型別的維修，或交換報廢材料。最後，成品透過不同的機構從客戶流向他們的消費者。在這種情況下，存在稱為 3PL 的流程。客戶公司內部也存在內部流程。

資訊流

資訊/資料流包括來自客戶側到供應商的詢價、採購訂單、月度計劃、工程變更請求、質量投訴和供應商績效報告。

從生產者一方到消費者一方，資訊流包括公司介紹、報價、採購訂單確認、偏差採取行動報告、發貨詳情、庫存報告、發票等。

為了建立成功的供應鏈，生產者和消費者之間需要定期互動。在許多情況下，我們可以看到分銷商、經銷商、零售商、物流服務提供商等其他合作伙伴參與資訊網路。

除此之外，生產者和消費者一方的多個部門也是資訊迴圈的一部分。在這裡，我們需要注意到客戶內部製造的內部資訊流是不同的。

資金流

根據生產者開具的發票，客戶檢查訂單是否正確。如果索賠正確，資金將從客戶流向相應的生產者。資金也以借方憑證的形式從生產者一方流向客戶一方。

簡而言之，為了實現高效和有效的供應鏈，必須以最少的努力妥善管理所有三個流程。對於供應鏈經理來說，確定哪些資訊對決策至關重要是一項艱鉅的任務。因此，他或她更願意一鍵檢視所有流程。

SCM - 流程組成部分

在瞭解了供應鏈管理中涉及的基本流程之後，我們需要考慮此流程中存在的不同要素。因此，供應鏈流程的不同組成部分如下所述。

運輸

運輸或運輸對於不間斷和無縫的供應是必要的。影響運輸的因素包括經濟不確定性和不穩定性、燃料價格波動、客戶期望、全球化、改進的技術、不斷變化的運輸行業和勞動法。

應考慮影響運輸的主要因素，因為它完全依賴於這些因素來完成訂單以及確保所有流程正常工作。主要因素包括：

長期決策

運輸管理者應該認識到供應貨運流程，並據此設計網路佈局。現在，當我們說長期決策時，我們的意思是運輸管理者必須選擇主要的運輸方式。

管理者必須瞭解產品流、數量、頻率、季節性、產品的物理特性以及任何特殊處理需求。除此之外，管理者還必須決定對每種產品的外部採購程度。在考慮所有這些因素時，他應該仔細考慮網路不需要保持不變的事實。

例如，為了將庫存運輸到區域性跨越碼頭設施進行分揀、包裝和將小批次貨物經紀給個人客戶，可以透過合同運輸提供商來組裝庫存目的地。

車道運營決策

這些功能性決策強調日常貨運運營。在這裡，運輸管理者利用有關產品在不同系統節點的需求的即時資訊，並且必須協作產品進出貨運車道的每一次移動，以便以最低的成本滿足其服務需求。

做出良好決策的管理者可以輕鬆處理資訊並利用機會為自己獲利，並確保產品在需要時立即運送到他們那裡，而且數量正確。同時，他們也在節省運輸成本。

例如，一批貨物已從位於新澤西州的供應商處運抵，並且在同一周內，需要將產品運送到紐約，因為它可以開始運輸。如果管理者提前瞭解此資訊，他將根據需求準備一切，並且可以立即運出產品。

承運商的選擇和運輸方式

一個非常重要的決策是選擇運輸方式。隨著運輸手段的改進，過去傳統運輸方式中不可用的運輸方式現在可以成為首選。

例如，與汽車運輸相比，鐵路集裝箱服務可能提供一種經濟高效且有效的運輸方案。在做出決策時，管理者必須考慮需要滿足的服務標準，例如交貨時間、日期、特殊處理要求，同時還要考慮成本因素，這將是一個重要因素。

碼頭級運營

這涉及決策的最後一層。這包括計劃、路線和排程。例如，如果一輛貨車裝載著不同客戶的訂單，碼頭級管理者的職能是確保司機瞭解最有效的路線，並且貨物按計劃停靠的順序放置。

倉儲

倉儲在供應鏈流程中發揮著至關重要的作用。在當今的行業中，客戶的需求和期望正在發生巨大變化。我們希望一切都能送到家門口——而且價格合理。可以說，倉儲功能的管理需要將工程、IT、人力資源和供應鏈技能獨特地融合在一起。

為了中和入庫功能的效率，理想的做法是以可以直接儲存的運輸工具（如托盤、箱子或盒子）接收材料。對於標籤結構、工具選擇和業務流程，需要處理訂單的型別和數量。此外，配送中心中的庫存單位 (SKU) 數量是一個重要的考慮因素。

倉庫管理系統 (WMS) 將產品引導到其儲存位置，產品應儲存在那裡。然後提供完成和最佳化收貨、儲存和發貨功能所需的功能。

採購和供應

採購和供應是供應鏈管理的重要組成部分。公司決定是希望在內部執行所有操作，還是希望由任何其他獨立公司完成。這通常被稱為“自制或外購”決策，我們將在另一章中簡要討論。

退貨管理

退貨管理可以定義為管理，它促進了入庫物流的挑戰和機遇的融合。經濟高效的逆向物流計劃將可用的退貨供應與產品資訊和對可修復物品或回收材料的需求聯絡起來。我們有三個支柱支援退貨管理流程。它們如下：

• 速度 - 必須擁有快速簡便的退貨管理，並自動執行有關是否生成退貨材料授權 (RMA) 以及如何處理它們的決策。基本上，快速退貨處理的工具包括自動化工作流程、標籤和附件以及使用者配置檔案。

• 可見性 - 為了提高可見性和可預測性，需要在流程的初始階段捕獲資訊，理想情況下在將退貨交付到收貨碼頭之前。獲取可見性的最有效且易於實施的方法是基於 Web 的門戶、承運商整合和條形碼識別符號。

• 控制 - 在退貨管理的情況下，同步材料移動是一個需要處理的常見問題。生產商需要非常謹慎並密切關注收據和核對，並更新利益相關者即將出現的質量問題。在這種情況下，核對會在整個企業中啟用可見性和控制。此流程中的關鍵控制點是法規遵從性、核對和最終處置以及質量保證。

軟體解決方案可以透過支援說明供應鏈合作伙伴和流程的使用者配置檔案和工作流程、透過跟蹤材料以及基於 Web 的門戶的標籤和文件以及透過基於異常的報告來提供及時核對的資訊，從而幫助加快退貨管理。當這些特性與上面提到的三個支柱一起執行時，可以支援可靠且可預測的退貨流程，以計算整個公司的價值。

售後服務

現在訂單發貨已經結束，下一步是什麼？隨著企業提供解決方案而不是產品，供應鏈中的售後服務正變得越來越重要。

售後服務包括銷售備件、安裝升級、執行檢查、維護和修理、提供培訓和教育以及諮詢。

目前，隨著客戶需求的增長，大量的售後服務被證明是一項有利可圖的業務。在這裡，服務本質上是異質的，增值服務與銷售服務之前提供的服務不同。

SCM - 決策階段

決策階段可以定義為供應鏈管理中涉及的不同階段，用於針對某些產品或服務採取行動或做出決策。成功的供應鏈管理需要對資訊、產品和資金的流動做出決策，這些決策分為三個決策階段。

在這裡，我們將討論供應鏈整個流程中涉及的三個主要決策階段。這三個階段描述如下：

供應鏈戰略

在此階段，主要由管理層做出決策。做出的決策考慮了諸如長期預測之類的部分，並且涉及商品的價格，如果出錯則非常昂貴。在此階段研究市場狀況非常重要。

這些決策考慮了現行和未來的市場狀況。它們包括供應鏈的結構佈局。佈局準備好後，就會制定每個人的任務和職責。

所有戰略決策均由高階管理層或高階管理人員做出。這些決策包括決定製造材料、工廠位置，這應該便於運輸者裝載材料並在其指定位置發貨、倉庫位置以儲存成品或貨物等等。

供應鏈計劃

供應鏈計劃應根據供需情況制定。為了瞭解客戶的需求，應進行市場調查。第二個需要考慮的事項是瞭解競爭對手以及他們用來滿足客戶需求和要求的策略的資訊。眾所周知，不同的市場有不同的需求，應採用不同的方法來處理。

此階段包括從預測市場需求到哪個市場將提供成品到哪個工廠在此階段計劃的所有內容。所有參與公司或參與公司的員工都應努力使整個流程儘可能靈活。如果供應鏈設計階段在短期計劃中表現良好，則認為該階段是成功的。

供應鏈運營

第三個也是最後一個決策階段包括各種功能性決策，這些決策需要在幾分鐘、幾小時或幾天內立即做出。此決策階段的目標是最小化不確定性和最佳化績效。從處理客戶訂單到向客戶供應產品，所有這些都包含在此階段。

例如，假設一位客戶要求您公司生產的商品。最初，營銷部門負責接單並將其轉發給生產部門和庫存部門。然後，生產部門透過適當的媒介將所需的商品傳送到倉庫來響應客戶需求，然後經銷商在規定的時間內將其傳送給客戶。參與此流程的所有部門都需要以提高績效和最大程度地減少不確定性為目標開展工作。

SCM - 績效指標

供應鏈績效衡量可以定義為評估供應鏈系統績效的方法。供應鏈績效衡量標準可以大致分為兩類：

• 定性指標 - 例如，客戶滿意度和產品質量。

• 量化指標 - 例如，訂單到交付的提前期、供應鏈響應時間、靈活性、資源利用率、交付績效。

在這裡，我們將只考慮量化績效指標。供應鏈的績效可以透過使用多維策略來改進，該策略解決了公司如何向不同的客戶需求提供服務。

量化指標

大多數用於衡量績效的指標可能彼此有些相似，但每個部分背後的目標都與其他部分截然不同。

量化指標是用於衡量績效、比較或跟蹤績效或產品的評估。我們可以進一步將供應鏈績效的量化指標分為兩種型別。它們是 -

• 非財務指標
• 財務指標

非財務指標

非財務指標的指標包括週期時間、客戶服務水平、庫存水平、資源利用能力、靈活性以及質量。在本節中，我們將討論指標的前四個維度 -

週期時間

週期時間通常稱為提前期。它可以簡單地定義為業務流程中的端到端延遲。對於供應鏈，週期時間可以定義為感興趣的業務流程、供應鏈流程和訂單到交付流程。在週期時間中，我們應該瞭解兩種型別的提前期。它們如下 -

• 供應鏈提前期
• 訂單到交付提前期

訂單到交付提前期可以定義為客戶下單到產品交付給客戶之間的延遲時間。如果物品有庫存，則類似於配送提前期和訂單管理時間。如果訂購的物品需要生產，則將是供應商提前期、製造提前期、配送提前期和訂單管理時間的總和。

供應鏈流程提前期可以定義為供應鏈將原材料轉化為最終產品所花費的時間，以及將產品運送到客戶目的地地址所需的時間。

因此，它包括供應商提前期、製造提前期、配送提前期以及將原材料從供應商運輸到工廠和在中間儲存點進出半成品/成品的物流提前期。

供應鏈中的提前期受介面之間停頓的影響，因為供應商和製造工廠之間、工廠和倉庫之間、分銷商和零售商之間以及更多介面之間。

由於基於時間的競爭以及提前期與庫存水平、成本和客戶服務水平的協同作用，提前期壓縮是一個需要討論的關鍵主題。

客戶服務水平

供應鏈中的客戶服務水平被標記為多個獨特績效指標的操作。這裡我們有三個衡量績效的指標。它們如下 -

• 訂單履行率 - 訂單履行率是可以從現有庫存中輕鬆滿足的客戶需求的比例。對於這部分客戶需求，無需考慮供應商提前期和製造提前期。訂單履行率可以針對中央倉庫或現場倉庫或系統中任何級別的庫存。

• 缺貨率 - 它是訂單履行率的反面，表示由於缺貨而損失的訂單比例。

• 積壓訂單水平 - 這是另一個指標，用於衡量等待填補的訂單總數。

• 準時交付機率 - 它是按時完成的客戶訂單的比例，即在商定的截止日期內。

為了最大化客戶服務水平，必須最大化訂單履行率，最小化缺貨率並最小化積壓訂單水平。

庫存水平

由於庫存持有成本會大幅增加總成本，因此必須持有足夠的庫存以滿足客戶需求。在供應鏈系統中，庫存可以進一步分為四類。

• 原材料
• 在製品，即未完成和半成品部分
• 成品庫存
• 備件

每種庫存都有不同的持有原因。必須維持每種型別庫存的最佳水平。因此，衡量實際庫存水平將提供更好的系統效率情況。

資源利用率

在供應鏈網路中，使用了各種各樣的資源。以下列出了可用於不同應用的不同型別的資源。

• 製造資源 - 包括機器、物料搬運裝置、工具等。

• 儲存資源 - 包括倉庫、自動化儲存和檢索系統。

• 物流資源 - 包括卡車、鐵路運輸、航空貨運承運人等。

• 人力資源 - 包括勞動力、科技人員。

• 財務資源 - 包括營運資金、股票等。

在資源利用正規化中，主要宗旨是有效利用所有資產或資源，以最大化客戶服務水平，縮短提前期並最佳化庫存水平。

財務指標

用於衡量與供應鏈相關的不同固定和運營成本的指標被視為財務指標。最終，要實現的關鍵目標是透過保持較低的供應鏈成本來最大化收入。

由於庫存、運輸、設施、運營、技術、材料和勞動力，價格有所上漲。通常，供應鏈的財務績效是透過考慮以下專案來評估的 -

• 原材料成本。

• 商品銷售收入。

• 基於活動的成本，例如物料搬運、製造、組裝費率等。

• 庫存持有成本。

• 運輸成本。

• 過期易腐爛商品的成本。

• 因錯誤填寫或延遲交付給客戶的訂單而產生的罰款。

• 供應商錯誤填寫或延遲交付的信用額度。

• 客戶退貨商品的成本。

• 退還給供應商的商品的信用額度。

簡而言之，我們可以說，財務績效指標可以透過使用諸如基於活動的成本核算、庫存成本核算、運輸成本核算和公司間財務交易等關鍵模組合併為一個。

SCM - 戰略採購

戰略採購可以定義為供應鏈管理的一種集體和有組織的方法，它定義了資訊收集和使用的方式，以便組織能夠利用其整合的採購能力在市場上找到最佳價值。

我們不能忽視以協作方式運營的重要性。幾十年來，供應鏈行業發生了重大轉變，從採購代理的理解（其中保持在庫房是標準），到發展成為供應鏈管理環境（其中與跨職能和跨地點團隊合作非常重要）以取得成功。

戰略採購之所以有組織，是因為需要某種方法或流程。它之所以是集體性的，是因為任何成功的戰略採購嘗試的最基本需求之一就是除了採購外，還必須讓運營部門參與決策和評估過程。

戰略處理過程是一個循序漸進的方法。戰略處理過程中涉及七個不同的步驟。以下簡要解釋這些步驟。

瞭解支出類別

戰略採購中涉及的前三個步驟由採購團隊執行。在第一階段，團隊需要對總支出進行全面調查。團隊確保其瞭解與支出類別本身相關的所有方面。

在第一階段分析的五個主要區域如下 -

• 完整的先前支出記錄和數量。
• 按專案和子專案劃分的支出。
• 按部門、部門或使用者劃分的支出。
• 按供應商劃分的支出。
• 未來需求預測或預算。

例如，如果分類是消費品公司的開槽包裝，則團隊必須瞭解分類的描述、應用模式以及指定特定型別和等級的原因。

需要確定所有職能部門和物理位置的利益相關者。例如，物流需要關於運輸規格和營銷要求的最新報告，以瞭解某些質量或環境適用功能。

供應商市場評估

第二步包括經常評估供應商市場，以尋求替代供應商來提供現任供應商。對供應商市場動態和當前趨勢進行了徹底的研究。關鍵產品設計的要素是目標成本。此外，對主要供應商的二級市場進行分析以及檢查任何風險或新機遇也很重要。

現在，不建議分析每個專案的目標成本。在許多情況下，保守的戰略採購技術往往效果更好。但在不適用戰略採購的情況下，目標成本分析提供了一個有價值的工具，可以推動降低成本和供應商的定期改進工作。

供應商調查

第三步是為現任和潛在替代供應商制定供應商分析。此分析有助於檢查供應商的技能和能力。同時，從現任供應商收集的資料用於驗證供應商從其銷售系統獲得的支出資訊。

調查團隊考慮上述領域以收集資訊。這些領域如下 -

• 可行性
• 能力
• 成熟度
• 產能

進行分析以檢查市場的潛力和能力，以滿足客戶需求。此分析有助於在初始階段進行的檢查，以確定擬議的專案是否可行，以及是否可以由確定的供應基礎交付。

此分析還向市場提供了客戶需求的初步警示，並使供應商能夠考慮他們將如何應對和滿足需求。這裡的宗旨是以正確的結構佈局激勵合適的供應商來應對需求。

制定戰略

第四步包括構建採購策略。前三個步驟的合併支援採購策略的必要要素。對於每個區域或類別，策略取決於回答以下問題。

• 市場有多大意願反對供應商？

• 公司客戶對測試現任供應商關係的支援程度如何？

• 競爭評估的替代方案是什麼？

通常，當採購公司對其供應基礎幾乎沒有影響力時，就會選擇這些替代方案。他們將依賴於供應商會分享新戰略利潤的信念。因此，我們說採購策略是迄今為止提到的所有驅動因素的積累。

RFx 請求

大多數情況下，競爭性方法適用於一般情況。在這種方法中，需要為大多數支出分類或組準備招標書或投標書（例如，RFP、RFQ、eRFQ、ITT）。

這定義並闡明瞭所有預先合格供應商的所有需求。請求應包括產品或服務規範、交付和服務要求、評估標準、定價結構以及財務條款和條件。

在第五階段，需要執行互動計劃以吸引最大限度的供應商興趣。必須確保每個供應商都意識到他們在公平的競爭環境中競爭。在將 RFP 傳送給所有供應商後，需要確認他們有足夠的時間做出回應。為了激勵更多的回應，也應傳送後續資訊。

選擇

此步驟全部關於選擇和與供應商協商。建議採購團隊將其評估約束應用於供應商生成的響應。

如果需要跨 RFP 響應限制的資訊，可以簡單地索取。如果操作正確，則首先與更大範圍的供應商進行結算流程，然後縮小到幾個決賽選手。如果採購團隊使用電子協商工具，則大量供應商可以持續參與流程更長時間，從而為更多廣泛的供應商提供贏得企業的更好機會。

與新供應商溝通

在通知中標供應商後，應邀請他們參與執行建議。執行計劃根據供應商進行的切換規模而有所不同。

出於強制性目的，將制定溝通計劃，包括規範的任何修改以及交付、服務或定價模型的改進。這些往往也會傳達給使用者。

眾所周知，公司從制定溝通計劃、根據客戶需求進行一些修改並進一步轉發給客戶的整個過程中獲益匪淺。這個過程必須得到公司和供應商的認可，這一點至關重要。

對於新供應商，我們需要構建一個溝通計劃，以應對支出類別所涉及流程中每個環節從舊到新的變化。受此變化影響的部分是部門、財務和客戶服務。

此外，風險預警在此期間將特別敏感。在供應商績效的前幾周密切評估其績效至關重要。

另一項基本任務是掌握採購團隊在七步流程中開發的知識資本，以便在下次採購該類別時可以使用它。

SCM - 自制與外購

生產單位主要透過其生產或購買的決策來識別。換句話說，他們是否希望自己生產所需的產品，或者他們是否想從國外市場購買。

這一決定至關重要，因為第三方供應商，尤其是在東歐、中國和其他低成本地區國家，提供了發達國家無法提供的基本利益的承諾。

然而，發達國家可以透過人力資源、資訊科技、維護和客戶關係等活動輕鬆克服進口材料的費用成本。

如果得到適當利用和照顧，這些活動可能會產生利潤，而不是導致國家遭受更多損失。所有外包費用都可以透過這些活動收回，因此在考慮選擇時不應忽視它們。

一個國家的生產與外購決策取決於三個支柱。這些支柱是：

• 商業策略
• 風險
• 經濟因素

商業策略

生產與外購決策中的第一個支柱是國家採用的商業策略。**商業策略**從戰略上參與了正在考慮外包其產品或服務的公司的重要性，以及設計產品或交付該特定服務所需的流程、技術或技能。

這些因素應謹慎考慮，不僅要基於當前的競爭環境，還要預測未來的競爭環境變化。

因此，作為一項規則，建議在產品或功能在提高公司績效方面發揮非常重要的作用或被視為核心運營時，選擇內部技能和能力。

也許，如果我們考慮一個時間敏感的產品或一個容易發生後續設計變化的產品，第三方生產可能是一個錯誤。簡單來說，公司必須在以下情況下選擇外包：

• 去除資產負債表上密集的流程，例如資本或勞動力。

• 最大程度地降低成本。

• 實現靈活地調整產出來應對不斷變化的需求。

• 逐步淘汰文書工作、檔案或培訓的管理。

• 監控更少的員工。

• 訪問新的流程或網路工具和技術。

• 利用外部專業知識。

事實上，如果產品依賴於專有技術或智慧財產權，或者如果產品或運營對公司的績效至關重要，建議選擇內部技能和能力，而不是外包。

顯然，在某些情況下值得考慮外包。如果產品或功能基本上已成為商品，或者源於獨特或差異化能力以外的因素，因此將生產或管理轉移到第三方不會對公司的戰略造成重大風險，那麼外包將是完美的解決方案。

風險

生產與外購策略下的**第二個支柱**是任何決策中涉及的**風險**。在國內生產產品或從國外購買產品中涉及的主要風險因素是外包解決方案或服務的質量、可靠性和可預測性。除此之外，在標記和選擇合適的供應商以及構建可行的持續關係的過程中也存在固有風險。

當我們有多個供應商時，供應鏈中的單一故障可能不會致命。即使供應商正在生產物品的部件而不是完全成品的物品，製造過程中也會存在錯誤。應在產品組裝之前識別這些錯誤，以便有缺陷的物品不能直接交付給消費者。

我們知道外包會帶來大量新的風險。我們需要注意生產商的任何潛在陷阱，並根據其對公司的重要性來審查外包合作伙伴。

導致服務失敗的外包運營可能會不堪重負，例如 IT 網路、工資處理系統或元件製造，相比之下，諸如培訓計劃中的故障或長期產品開發計劃等風險或問題要小得多。

承認與外部供應商所在地相關的風險非常重要。除了判斷來源國的政治穩定性外，公司還需要檢查運輸計劃的安全性和交貨時間。除此之外，他們還必須標記和檢查潛在的二級承運人或路線，或尋找其他生產商作為備份，以便在需求高峰或主要供應來源中斷期間提供增量產量。

當我們將產品的製造外包或需要不同技能或資產的外包流程合併時，這使得重新採購變得困難或昂貴，供應鏈管理成為一項高度複雜的功能。事實上，這些風險（生產商可能會透過提高價格或收取更好的條款來利用客戶高度可靠的關係，稱為“維持風險”）可以透過一些外部解決方案輕鬆處理。

這是一個非常重要的決定。在對供應商做出任何承諾之前，必須仔細審查所有可用選項並從中選擇最佳選項，因為外包協議可能難以修改或解除。

經濟因素

生產與外購策略中的**第三個支柱**是存在於需要決定是否購買產品或自行生產的國家中的**經濟因素**。各種經濟因素包括外包對資本支出、投資資本回報率和資產回報率的影響，以及外包可能帶來的節省。

為了研究定價機制的重要性，讓我們考慮那些僅根據內部成本與與外包功能相關的外部成本的近似計算來決定是否需要外包的公司，例如，每件產品的成本或運營 HR 部門或 IT 網路的成本，而不是總成本。需要處理的淨價格包括處理外包供應商的佈局，專門針對外包流程的變化。這些變化被證明非常重要。

例如，在第三方資訊科技網路上定製一些軟體可能會對外包交易產生大量附加費。在內部（即在 IT 部門可以密切合作的本國）處理定製，他們的工作可以輕鬆監控，並且可以與終端使用者更有效地合作以滿足他們的需求，往往成本更低。

除此之外，本國還需要非常謹慎地選擇外包合作伙伴。如果外包合作伙伴選擇不當，公司往往會試圖透過在內部複製最初外包的一些工作來保護自己免受故障或延誤的影響。這會導致同一專案的多種價格，並且在達成外包交易時，潛在成本大多被忽略。

**外包製造運營中經常被忽視的成本**如下：

• 運輸和裝卸費用。
• 擴大的、延長的庫存。
• 管理費用，如供應商管理和質量控制費率。
• 產生的複雜性及其對精益流程的影響。
• 投資資本回報率最小。
• 生產可靠性和質量控制。

考慮到所有這些成本，僅依靠一次性報價來衡量外部生產商的競爭力往往是不夠的。企業可以透過將比較工資價格、勞動生產率、工具和人員利用率、勞動力基礎和職能流程的偏差、流程和產品創新的潛力以及相對購買力等經濟影響因素納入外包方程中來避免這一錯誤。

最後，我們可以說，對於成功的供應鏈外包關係，基本因素包括共享生產力進步帶來的節約，以便雙方都有合併的動機。

在建立穩健的正式關係後，在完全透明的供應商職能與微觀管理或其感知之間尋找合適的平衡至關重要。在做出外包決策並選擇供應商後，至關重要的是要就公平合理的定價機制、生產力進步和成本最小化預期以及對設計、服務或交付變更的必要響應規模達成一致。

SCM - 網路

供應鏈中的網路設計決定了供應鏈的物理安排、設計、結構佈局和基礎設施。這裡需要做出的主要決策包括製造工廠和倉庫的數量、位置和規模，以及零售網點到倉庫的分配等。這一階段也見證了一些其他的主要採購決策。計劃範圍的基本時間跨度為幾年。

許多涉及長期地點、產能、技術和供應商選擇的重大決策必須透過考慮市場發展中可能存在的各種不確定性以及不斷變化的經濟和法律條件來做出。

供應鏈中的網路設計主要集中在開發多階段隨機最佳化方法，以支援需求、運費和匯率不確定性下的決策。在這裡，我們將討論研究不確定性和情景建模的各種策略。

• 倉庫選址 - 當公司將其分支擴充套件到各種新地點時，他們也需要新的儲存場所。在這裡，公司面臨著倉庫選址問題。在所有可能的選址方案中，選擇固定成本和運營成本最低且能夠滿足所需需求的方案。

• 交通網路設計 - 隨著人口的增長，城市交通也在增加。由於運輸需求的增加，交通網路也必須拓寬。由於分配的預算通常有限，主要問題是確定應建設哪些專案以改善交通網路內的流量。

• 再本土化 - 由於成本上升和其他情況，這種現象最近出現。它是將外包的產品和服務從最初發貨的源頭運回的過程。它概述了將部分或全部生產轉移回其原始來源的過程。

網路模型

供應鏈網路提供了不同型別的模型，幫助我們瞭解用於研究不確定性和情景建模的各種最佳化方法。如下所示，有六種不同的供應鏈網路模型。

• 生產商儲存與直送
• 生產商儲存與直送和運輸途中合併（交叉對接）
• 經銷商儲存與包裹承運人配送
• 經銷商儲存與最後一公里配送
• 生產商或經銷商儲存與客戶提貨
• 零售商儲存與客戶提貨

供應鏈網路主要涉及三個主要實體：生產商、經銷商和零售商。有兩種不同的選擇，即客戶提貨或送貨上門。例如，如果選擇送貨上門選項，則生產商和經銷商之間、經銷商和零售商之間以及生產商和零售商之間都有運輸。

配送系統決策是根據客戶的選擇做出的。這反過來又導致了產品或產品的需求以及配送安排的成本。

新公司可能會透過應用單一型別的配送網路而陷入停滯。大多數情況下，公司會針對不同的產品、不同的客戶和不同的使用場景合併不同型別，回到上面提到的不同最佳化模型。現在我們將簡要討論每個模型。

生產商儲存與直送

在這個模型中，貨物直接從製造商所在地點作為起點，到最終客戶所在地點作為終點，繞過零售商。零售商是接收訂單並啟動送貨請求的人員。此選項也稱為直送，產品直接從製造商所在地點運送到客戶的目的地。

生產商儲存與直送和運輸途中合併

它在某種程度上與純直送或移動一致，但不同之處在於，訂單的部分來自不同的地點，並且它們被合併成一個，以便客戶獲得一次送貨。

經銷商儲存與包裹承運人配送

當庫存不屬於工廠的製造商，而是屬於中間倉庫的零售商/經銷商，並且使用包裹承運人將貨物從中間地點運送到最終客戶時，就會採取此措施。

經銷商儲存與最後一公里配送

當零售商/經銷商將客戶訂購的貨物運送到客戶家中而不是使用包裹承運人時，就會產生此型別。

生產商/經銷商儲存與客戶提貨

在這種型別中，庫存儲存在製造商或生產商擁有的倉庫中，但客戶線上或透過電話下訂單，然後前往分配的提貨點領取他們的訂單。

零售商儲存與客戶提貨

這主要適用於庫存在零售店本地儲存的情況；客戶走進零售店或線上或透過電話訂購商品，然後在零售店提貨。

SCM - 庫存管理

如供應鏈的主要目標所示，SCM 的基本目標之一是確保公司內部和公司之間所有活動和職能得到有效管理。

在某些情況下，可以透過提高庫存效率來確保供應鏈的效率，更準確地說，是透過保持庫存減少的效率來確保。儘管庫存被認為是對有效供應鏈管理的負擔，但供應鏈經理承認庫存的必要性。但是，不成文的規則是將庫存保持在最低限度。

許多策略的制定目標是簡化供應鏈以外的庫存，並儘可能降低庫存投資。供應鏈經理傾向於儘可能保持庫存水平較低，因為存在庫存投資。與擁有庫存相關的成本或投資可能很高。這些成本包括購買庫存所需的現金支出、獲取庫存的成本（投資於庫存而不是投資於其他東西的成本）以及與管理庫存相關的成本。

庫存的作用

在瞭解庫存在供應鏈中的作用之前，我們需要了解制造商和客戶之間的和諧關係。處理客戶、滿足他們的需求以及與製造商建立關係是供應鏈管理的關鍵部分。

在許多情況下，我們看到協作關係的概念被標記為供應鏈管理的本質。但是，對供應鏈關係（特別是那些涉及產品流的關係）的更深入分析表明，這些關係的核心是庫存的移動和儲存。

其中超過一半依賴於庫存的採購、轉移或管理。眾所周知，庫存在供應鏈中發揮著非常重要的作用，是一個顯著特徵。

庫存在供應鏈中具有的最基本功能如下 -

• 供應並支援供需平衡。
• 有效應對供應鏈中的正向和反向物流。

公司需要管理上游供應商的交易和下游客戶的需求。在這種情況下，公司進入了一種狀態，即必須在滿足客戶需求（這通常很難準確或精確地預測）和保持充足的材料和商品供應之間取得平衡。這種平衡可以透過庫存來實現。

最佳化模型

供應鏈的最佳化模型是指將實際問題或現實生活問題編碼成數學模型的模型。構建此數學模型的主要目的是最大化或最小化目標函式。此外，還為這些問題添加了一些約束條件來定義可行域。我們嘗試生成一種有效的演算法，該演算法將檢查所有可能的解決方案，並最終返回最佳解決方案。各種供應鏈最佳化模型如下 -

混合整數線性規劃

混合整數線性規劃 (MILP) 是一種數學建模方法，用於在某些限制條件下獲得系統最佳結果。該模型廣泛應用於許多最佳化領域，如生產計劃、運輸、網路設計等。

MILP 包括一個線性目標函式以及一些由連續變數和整數變數構成的限制約束。該模型的主要目標是獲得目標函式的最優解。這可能是最大值或最小值，但必須在不違反任何施加的約束條件的情況下實現。

我們可以說，MILP 是線性規劃的一種特例，它使用二元變數。與普通的線性規劃模型相比，它們稍微難以求解。基本上，MILP 模型由商業和非商業求解器求解，例如：Fico Xpress 或 SCIP。

隨機建模

隨機建模是一種數學方法，用於在存在一定程度的隨機性或不可預測性的情況下表示資料或預測結果。

例如，在生產單位中，製造過程通常有一些未知的引數，例如投入材料的質量、機器的可靠性和員工的能力。這些引數會影響製造過程的結果，但無法用絕對值來衡量它們。

在這些需要找到無法精確測量的未知引數的絕對值的情況下，我們使用隨機建模方法。透過考慮這些因素的不可預測性，該建模策略有助於預測此過程的結果，並具有一定的定義誤差率。

不確定性建模

在使用現實的建模方法時，系統必須考慮不確定性。不確定性被評估到系統的不確定特徵用機率性質建模的程度。

我們使用不確定性建模來用機率分佈表徵不確定引數。它像馬爾可夫鏈一樣輕鬆地將依賴關係作為輸入考慮在內，或者可以使用排隊論來建模等待發揮重要作用的系統。這些是不確定性建模的常用方法。

雙層最佳化

每當需要做出分散或分層決策時，現實生活情況中就會出現雙層問題。在這種情況下，多方依次做出決策，這會影響各自的利潤。

到目前為止，解決雙層問題的唯一解決方案是透過啟發式方法來解決現實規模的問題。但是，正在努力改進這些最優方法，以便為實際問題計算最優解。

SCM - 定價與收入

定價是透過適當匹配供需來提高供應鏈利潤的一個因素。收入管理可以定義為應用定價來增加從有限供應的供應鏈資產中產生的利潤。

收益管理的理念建議，公司應首先利用定價來維持供需平衡，並在平衡維持後才考慮進一步投資或淘汰資產。

供應鏈中的資產以兩種形式存在，即產能和庫存。

供應鏈中的產能資產用於製造、運輸和儲存，而庫存資產則存在於供應鏈中，並用於開發和改進產品供應。

因此，我們可以進一步將收益管理定義為：根據客戶細分、使用時間和產品或產能可用性進行差異化定價，以增加供應鏈盈餘的應用。

收益管理在供應鏈中發揮著重要作用，並在以下一個或多個條件存在時，對供應鏈的盈利能力做出貢獻：

• 產品在不同的市場細分中價值不同。
• 產品易腐爛或容易出現缺陷。
• 需求存在季節性和其他高峰。
• 產品既以批次銷售，也以現貨市場銷售。

收益管理策略已成功應用於我們經常使用的許多領域，但我們卻很少注意到。例如，收益管理最典型的現實應用可以體現在航空、鐵路、酒店和度假村、郵輪、醫療保健、印刷和出版等行業。

面向多個客戶細分的收益管理

在收益管理的概念中，我們需要關注兩個基本問題。第一個是如何區分兩個細分市場並設計其定價，使一個細分市場比另一個細分市場支付更多費用。其次，如何控制需求，以防止低價細分市場使用所有可用的資產。

為了從收益管理中獲得最大收益，製造商需要最大程度地減少分配給低價細分市場的產能數量，即使低價細分市場有足夠的可用需求來使用全部產能。這裡，一般的權衡是在下訂單從低價細分市場獲得還是等待以後獲得高價。

此類情況會帶來腐爛和溢位等風險。當由於高價需求沒有實現而導致貨物數量浪費時，就會出現腐爛。類似地，如果由於已承諾向低價細分市場提供一定數量的貨物而不得不拒絕高價細分市場的需求，則會出現溢位。

為了降低腐爛和溢位的成本，製造商可以將以下公式應用於細分市場。假設高價細分市場的預期需求服從正態分佈，其均值為D_H，標準差為σ _H。

C_H = F^-1(1-P_L/P_H, D_H, σ_H) = NORMINV(1-P_L/P_H, D_H, σ_H)

其中，

C_H = 高價細分市場的預留產能

P_L = 低價細分市場的價格

P_H = 高價細分市場的價格

這裡需要注意的重要一點是，差異化定價可以提高高價細分市場的資產可用性水平。適用於差異化定價的另一種方法是構建針對不同細分市場的多個產品版本。我們可以藉助面向多個客戶細分市場的收益管理的現實應用（即航空公司）來理解這個概念。

易腐資產的收益管理

任何隨著時間的推移而貶值的資產都被視為易腐物品，例如所有水果、蔬菜和藥品。我們還可以包括電腦、手機、時尚服裝等；任何在推出新機型後貶值的商品都被視為易腐物品。

在收益管理中，我們對易腐資產使用兩種方法。這些方法是：

• 隨著時間的推移調整成本以最大化預期收益。
• 超額預訂資產銷售以應對或處理取消訂單。

第一種方法非常適用於像時尚服裝這樣的商品，這些商品有一個確切的日期，在此日期之後它們的價值會大幅下降；例如，為特定季節設計的服裝在該季節結束時就沒有多少價值了。製造商應嘗試使用有效的定價策略並預測價格對客戶需求的影響，以提高總利潤。這裡一般的權衡是最初要價較高，並允許剩餘產品稍後以較低的價格出售。另一種方法可能是最初收取較低的價格，在季初銷售更多產品，然後留下較少的產品以折扣價出售。

第二種方法在這裡非常有效。在某些情況下，客戶能夠取消已下的訂單，並且資產的價值在截止日期後會大幅下降。

季節性需求的收益管理

收益管理的主要應用之一體現在季節性需求中。在這裡，我們看到需求從高峰期轉移到淡季；因此，可以在供需之間保持更好的平衡。它還可以產生更高的整體利潤。

應對季節性需求的常用有效且高效的收益管理方法是在高峰期收取更高的價格，在淡季收取更低的價格。這種方法導致需求從高峰期轉移到淡季。

公司提供折扣和其他增值服務，以激勵和吸引客戶將他們的需求轉移到淡季。最合適的例子是亞馬遜。亞馬遜在 12 月份有一個高峰期，因為它帶來了短期的大量訂單，這些訂單成本很高，降低了利潤率。它透過各種折扣和 11 月份訂單的免運費來吸引客戶。

這種根據客戶在旺季的需求來降低和提高價格的方法，為各種公司（就像亞馬遜一樣）創造了更高的利潤。

批次和現貨需求的收益管理

當我們談論批次和現貨需求的收益管理時，基本的權衡與面向多個客戶細分市場的收益管理有些類似。

公司必須決定預留給現貨市場的資產數量，現貨市場的價格更高。預留數量將取決於現貨市場和批次銷售之間的訂單差異，以及現貨市場需求的分佈。

對於傾向於為生產、倉儲和運輸資產做出購買決策的客戶來說，情況也類似。這裡，基本的權衡是在簽訂固定價格較低的長期批次協議（如果未使用可能會浪費）與以較高價格購買現貨市場（永遠不會浪費）之間進行選擇。這裡需要做出的基本決策是批次合同的規模。

以下公式可用於計算批次購買資產的最優數量。如果需求服從正態分佈，均值為μ，標準差為σ，則批次購買的最優數量Q*為：

Q^* = F^-1(P^*, μ, σ) = NORMINV(P^*, μ, σ)

其中,

P^* = 資產需求不超過Q^*的機率

Q^* = 批次購買資產的最優數量

如果現貨市場價格上漲或批次價格下降，則批次購買量會增加。

現在我們可以得出結論，收益管理只不過是根據客戶細分、使用時間和產品或產能可用性進行差異化定價以提高供應鏈利潤的應用。它包含營銷、財務和運營職能，以最大化淨利潤。

SCM - 整合

供應鏈整合可以定義為供應鏈內（主要透過應用共享管理資訊系統）的密切校準和協作。供應鏈由參與完成採購的所有方組成，例如資源、原材料、產品的製造、已完成產品的運輸和輔助服務。

供應鏈整合存在不同的層次。我們將透過計算機制造公司的例子來理解這一點。整合的第一步應包括選擇精確的供應商來供應某些投入，並確保他們遵守在一年內以設定成本供應一定數量的投入的要求。

這確保了公司擁有在一年內生產預期計算機產量所需的適當材料。與此同時，這家計算機公司可能會與大型電路板供應商簽訂一份協議；該協議要求它在一年內在精確的時間交付精確的數量，並確定在協議有效期內生效的價格。

如果我們轉向更高的層次，下一步將是更加緊密地整合公司。電路板供應商可以在組裝廠附近建造工廠，還可以共享生產軟體。因此，電路板公司能夠看到未來一個月需要多少電路板，並能夠及時生產，因為公司需要它們來滿足其銷售需求。

更高級別稱為垂直整合。當公司的供應鏈實際上由公司本身擁有時，就會出現這種情況。在這裡，一家計算機公司可能會收購電路板公司以確保獲得穩定的元件供應。

推動型系統

在推動型供應鏈中，貨物透過某種媒介從源點（例如生產場所）推送到零售商（例如目的地）。生產水平根據製造商之前的訂購模式設定。

當推動型供應鏈需要應對需求波動時，它會很耗時，這可能導致庫存過剩或瓶頸和延遲、不可接受的服務水平以及產品過時。

該系統基於對客戶需求的考慮。它試圖儘可能多地將產品推向市場。結果，生產非常耗時，因為生產商和零售商都在努力應對市場變化。預測在推動型系統中起著重要作用。

可以透過長期預測生產最佳水平的產品。由於公司希望在每個階段都停止產品，因此推動型系統的這種審慎性質導致生產成本高、庫存成本高以及運輸成本高。

因此，在供應鏈整合的推動型視角中，公司的管理人員有時可能無法滿足或應對波動的需求模式。該系統會導致高庫存和大批次。

在這裡，公司更專注於降低供應鏈成本，而忽略了響應能力。該系統對需求管理和運輸管理提出了挑戰。

拉動型系統

拉動型供應鏈基於需求驅動的技術；採購、生產和分銷是需求驅動的，而不是預測驅動的。該系統並不總是遵循按訂單生產。例如，豐田汽車製造公司生產產品，但並不嚴格按照訂單生產。他們遵循超市模式。

根據此模型，會保留和堆積有限的庫存，並在消耗時補充。談到豐田，看板卡用於暗示補充庫存的需求。

在此係統中，需求是真實的，公司會響應客戶需求。它幫助公司生產客戶所需的準確數量的產品。

該系統的主要缺點是，如果需求超過生產的產品數量，那麼公司將無法滿足客戶需求，進而導致機會成本損失。

基本上，在拉動式系統中，分配給產品製造的總時間是不夠的。公司的生產部門和配送部門依賴於需求。從這個角度來看，我們可以說該公司擁有一個反應型的供應鏈。

因此，它擁有較少的庫存和可變性。它最大程度地減少了整個過程中的提前期。基於拉動的供應鏈整合的最大缺點是，它無法透過提高生產和運營來降低價格。

推拉式系統的差異

推拉式供應鏈觀點之間的主要差異如下：

• 在推式系統中，實施始於預期客戶訂單，而在拉式系統中，實施始於客戶訂單的結果。

• 在推式系統中，需求存在不確定性，而在拉式系統中，需求是確定的。

• 推式系統是一個投機過程，而拉式系統是一個反應過程。

• 推式系統的複雜程度較高，而拉式系統的複雜程度較低。

• 基於推動的系統專注於資源分配，而拉動式系統強調響應能力。

• 推式系統的提前期較長，而拉式系統的提前期較短。

• 推式系統有助於供應鏈計劃，而拉式系統有助於訂單完成。

總之，基於推動的供應鏈整合以最小化成本為目標，而基於拉動的供應鏈整合以最大化其提供的服務為目標。

推拉式系統

大多數情況下，我們會發現供應鏈是推拉式系統的合併，其中推式系統和拉式系統階段之間的媒介被稱為推拉邊界。

推和拉這兩個術語最初是在物流和供應鏈管理中提出的，但這些術語也廣泛應用於市場營銷領域以及酒店分銷業務中。

例如，沃爾瑪實施了推拉策略。企業中的推拉式系統代表了產品或資訊在兩個主體之間運輸。通常，消費者在市場上使用拉動式系統來獲取他們為滿足需求而所需的產品或資訊，而商家或供應商則使用推式系統面向消費者。

在供應鏈中，所有層級或階段都積極地為推拉式系統發揮作用。推式系統中的生產取決於預測的需求，拉式系統中的生產取決於實際或已消耗的需求。

這兩個層級之間的媒介被稱為推拉邊界或脫鉤點。通常，建議將此策略用於需求不確定性高的產品。此外，規模經濟在最大程度地降低生產和/或交付成本方面發揮著至關重要的作用。

例如，傢俱行業使用推拉策略。這裡，生產部門使用基於拉動的策略，因為不可能根據長期預測做出生產決策。同時，配送部門需要享受規模經濟的優勢，以便降低運輸成本；因此，它使用基於推動的策略。

需求驅動型策略

需求驅動型策略最初是為了理解非活動和收集的影響而開發的，因為資訊從需求源到供應商滋養了供應鏈。

在規定的供應提前期內，製造商通常會生產足夠的商品來滿足其預測的客戶需求。但這僅在制定庫存決策的細粒度級別上才相對準確。

無論如何，當實際需求與預測需求發生偏差時，首先要做的是根據供應鏈的每個步驟調整所需的供應水平。但由於需求變化與供應鏈各個點檢測需求變化之間存在時間延遲，因此其影響被放大，導致庫存短缺或過剩。

由於公司透過減緩或加速生產進行過度補償，公司的庫存水平被打亂。這些波動對所有參與者來說都是一項代價高昂且效率低下的活動。

基本上，需求驅動型策略或需求驅動型供應鏈完全基於營銷的需求和供應部分。因此，它可以在需求方和供應方舉措方面進行獨特的組織。

需求方舉措專注於有效的方法來獲取更接近源頭的需求訊號，觀察需求以感知最新和最準確的需求訊號，並透過實施和遵循促銷和定價策略來塑造需求，以根據業務目標提升需求。

另一方面，供應方舉措主要需要減少對預測的依賴，發展成為一個敏捷的供應鏈，並在知道實際需求時做出更快的響應。

上述所有策略都在需求驅動型策略下得到解決，但很少有公司遵循所有這些策略。事實上，我們可以得出結論，公司根據市場和行業的特徵專注於不同的市場。

SCM - IT的作用

選擇參與供應鏈管理舉措的公司接受特定的角色來執行。他們有一種共同的感覺，即他們與所有其他供應鏈參與者一樣，將因這種協作努力而受益。這裡最根本的問題是權力。過去二十年見證了權力從製造商轉移到零售商。

當我們談論供應鏈的資訊訪問時，零售商擁有重要的地位。它們藉助技術登上突出地位。供應鏈的跨組織資訊系統的進步帶來了三個明顯的益處。它們是：

• 降低成本 - 技術的進步進一步導致了所有產品以不同的優惠和折扣隨時可用。這導致產品成本降低。

• 提高生產力 - 資訊科技的發展提高了生產力，因為發明了新的工具和軟體。這使得生產力變得更容易且耗時更少。

• 改進產品/市場策略 - 近年來，不僅技術本身取得了巨大發展，市場本身也取得了巨大發展。制定了新的策略來吸引客戶，並且正在嘗試新的想法來改進產品。

可以適當地說，資訊科技是供應鏈管理的重要組成部分。隨著技術的進步，新產品在幾秒鐘內被推出，從而增加了它們在市場上的需求。讓我們簡要研究一下資訊科技在供應鏈管理中的作用。

在供應鏈資訊系統的進步和維護中，需要考慮軟體和硬體部分。硬體部分包括計算機的輸入/輸出裝置，如螢幕、印表機、滑鼠和儲存介質。軟體部分包括用於處理交易管理控制、決策和戰略規劃的整個系統和應用程式。

在這裡，我們將討論一些關鍵硬體和軟體裝置在供應鏈管理中的作用。這些將在下面進行簡要介紹：

電子商務

電子商務涉及在無紙化環境中開展業務所使用的一系列工具和技術。因此，它包括電子資料交換、電子郵件、電子資金轉賬、電子出版、影像處理、電子公告板、共享資料庫以及磁/光資料捕獲。

電子商務幫助企業自動化供應商和客戶之間電子傳輸記錄、文件、資料和資訊的過程，從而使溝透過程變得更加容易、便宜和省時。

電子資料交換

電子資料交換 (EDI) 涉及以標準格式在計算機之間交換業務文件。它代表了在兩家公司之間以電子方式交換資訊的能力和實踐，而不是傳統的郵件、快遞和傳真形式。

EDI 的主要優勢如下：

• 即時處理資訊
• 改進客戶服務
• 減少文書工作
• 提高生產力
• 高階跟蹤和加急
• 成本效益
• 競爭優勢
• 高階計費

EDI 供應鏈合作伙伴的應用可以透過重塑技術來支援實際需求和供應資訊的即時共享，從而克服供應和需求資訊中的變形和虛假性。

條形碼掃描

我們可以在超市的收銀臺看到條形碼掃描器的應用。此程式碼說明了產品的名稱及其製造商。條形碼掃描器的一些其他實際應用包括跟蹤移動物品，例如 PC 組裝操作中的元件和組裝廠中的汽車。

資料倉庫

資料倉庫可以定義為包含所有資料庫的儲存庫。它是一個集中式資料庫，獨立於公司的生產系統資料庫而存在。

許多公司維護多個數據庫。它不是圍繞某些特定的業務流程建立的，而是圍繞資訊主題建立的。資料倉庫中存在的資料與時間相關且易於訪問。歷史資料也可以累積在資料倉庫中。

企業資源計劃 (ERP) 工具

ERP 系統現在已成為許多 IT 基礎設施的基礎。一些 ERP 工具包括 Baan、SAP、PeopleSoft。ERP 系統現在已成為許多公司的處理工具。它們獲取資料並最大程度地減少與處理財務、庫存和客戶訂單資訊相關的體力活動和任務。

ERP 系統具有透過正確應用單個數據模型實現的高度整合，從而提高對共享資料含義的相互理解，並構建一組訪問資料的規則。

隨著科技的進步，我們可以說世界日益縮小。同樣，客戶的期望也在不斷提高。企業也更容易受到不確定環境的影響。在這個瞬息萬變的市場中，一家公司只有接受這樣一個事實才能生存下去：其傳統的供應鏈整合需要擴充套件到其周邊以外。

供應鏈中的戰略和技術干預對預測公司的買賣特徵有著巨大的影響。公司應該嘗試透過清晰的願景、強大的計劃和技術洞察力，最大限度地利用網際網路的潛力。這對更好的供應鏈管理以及提高競爭力至關重要。

我們可以看到網際網路技術、全球資訊網、電子商務等如何改變了公司的經營方式。這些公司必須認識到技術的力量，以便與他們的業務合作伙伴一起工作。

事實上，我們可以說IT已經催生了一批新的SCM應用。網際網路和其他網路連結從過去的績效中學習，並觀察歷史趨勢，以確定應該生產多少產品，以及在倉庫中儲存或運送到零售商的最佳且經濟高效的方法。

SCM - 敏捷和逆向

在本章中，我們將重點介紹兩種專門的供應鏈：

• 敏捷供應鏈
• 逆向供應鏈

敏捷供應鏈

敏捷供應鏈可以定義為一個供應鏈，它有可能以加速交付客戶訂購商品的方式應對不斷變化的需求。

簡單來說，供應鏈敏捷性是許多公司採用的選擇經銷商的定製。眾所周知，一個靈活的供應鏈，能夠快速應對緊急需求，可以幫助企業更有效地回應客戶。除了靈活性之外，速度和準確性也是此類供應鏈的標誌。

為了認識到敏捷供應鏈的優勢，我們必須瞭解任何型別供應鏈的要素。這些要素包括訂單收集和處理、供應原材料以建立用於完成訂單的商品、包裝和運輸成品，以及在整個過程中從銷售點到實際交付以及交付後宣傳的客戶服務質量。

因此，為了將供應鏈的功能視為敏捷的，必須高效地管理這些要素中的每一個，並以使其能夠適應不斷變化的環境的方式進行協調。

藉助敏捷供應鏈，商家可以更容易地響應客戶不斷變化的需求，並且所需的時間相對較少。例如，如果客戶已經下達了大量訂單，但要求在預計交貨日期前幾天交貨，那麼擁有真正敏捷供應鏈的商家可以輕鬆地適應客戶情況的變化，至少部分地適應。商家和客戶協作制定策略，以便在客戶要求的新時間範圍內儘可能多地交付訂單。

有時，商家需要創造性地思考，並靈活地安排生產時間、選擇貨運公司，以及基本上仔細檢視訂單完成過程中的每個步驟，以尋找縮短完成這些任務所需時間並遵守客戶請求的方法。

逆向供應鏈

逆向供應鏈指產品從客戶到商家的演變過程。這是產品從商家到客戶的傳統供應鏈演變的逆向。

逆向物流是指計劃、執行、監控和控制二手商品和與回收價值或妥善處置相關的資訊的有效和高效的入庫流程和儲存的過程。逆向供應鏈的一些示例如下：

• 產品退貨和處理產品置換。

• 再製造和翻新練習。

• 管理和銷售剩餘裝置，以及硬體租賃業務退回的裝置和機器。

不同型別的逆向供應鏈出現在產品生命週期的不同階段。大多數逆向供應鏈旨在執行以下五個關鍵流程：

• 產品獲取 - 由經銷商或製造商因某些製造缺陷或其他原因從使用者那裡收集使用過的產品。它基本上被認為是公司的增長策略。

• 逆向物流 - 將產品從最終目的地運回進行審計、分類和處置。

• 檢驗和處置 - 檢查退回產品的狀況，併為以其他方式重新使用它做出最有利可圖的決定。

• 再製造或翻新 - 將產品退回到最初訂購產品的來源，並附帶規格。這通常是在商品存在製造或裝配缺陷時進行的。

• 營銷 - 為商家從最初訂購但選擇退回的客戶那裡回收的商品建立二級市場。

簡而言之，我們可以說，與前向供應鏈密切協調的企業是其逆向供應鏈最成功的企業。這兩個鏈條形成了一個閉環系統。例如，公司根據製造決策設計產品佈局，然後進行回收和翻新。博世是逆向供應鏈的一個很好的例子。它在其電動工具的電機中安裝了感測器，這些感測器會發出訊號，表明電機是否值得翻新。

技術在這裡發揮著重要作用，它降低了檢驗和處置成本，使公司能夠從翻新工具中獲利。事實上，除了逆向供應鏈之外，前瞻性思維也會帶來巨大的回報。