變革的商業環境

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規模很重要

由於全球化，組織機構現在變得相互依賴，因此也對威脅到我們共同未來的社會、環境和政治挑戰負責。

目前全球約有8萬家跨國公司，以及數量是其十倍的子公司。無數的中小型企業也存在。這使得商業實體需要承擔更多自我監管的責任，以配合全球化程序。

然而，組織機構也面臨許多挑戰。商業組織面臨的倫理挑戰包括：

• 勞動標準
• 人權
• 氣候變化以及
• 市場誠信

數字世界

網際網路是一個極具影響力和有效力的媒體，可以公開宣傳企業被認為的負面影響。如果消費者、員工和基層活動家發現企業的倫理標準不可接受，他們現在可以使用數字手段。

也有許多**壓力團體**來監督商業組織。像**樂施會（Oxfam）**這樣的國際壓力團體已經將其傳統的關注重點從政府政策轉向全球公司的商業原則。因此，來自各個方面的壓力都在促使企業選擇符合倫理的標準。

應對新的全球挑戰需要的不只是一個短期方案。組織領導者需要應對股東回報與對環境或社群利益相關者的責任等相互競爭的優先事項。

只管去做！——耐克之道

耐克曾經因其在發展中國家的剝削性血汗工廠而聞名。最初它拒絕為第三方供應商承擔責任。

然而，該公司現在已成為制定供應商勞工和質量標準的冠軍。耐克也以提高發展中國家的勞工標準而聞名。它還允許其競爭對手訪問其供應鏈管理方法，以參與其倫理流程。

全球金融危機的影響

2008-09年的全球金融危機（GFC）很大程度上是由著名公司董事會和金融及工業部門高管做出的糟糕商業決策引發的。

機構薪酬制度讓位於一種新型的商業倫理管理實踐，這種實踐並沒有削弱商業的潛在負面影響。它也被視為“機構誠信”的危機，商業及其監管機構都未能保護社會。

因此，全球監測組織現在對企業的審查更加嚴格。

組織文化風險

全球金融危機的發生及其影響已促使許多董事會更多地關注合規性而非績效。組織管理層現在正致力於減少不道德行為，而不僅僅是追求盈利。

經濟成功不再是衡量組織效率的唯一指標。此外，僅僅遵守法律已經不夠了。例如，谷歌、蘋果、亞馬遜和星巴克在英國就因為堅持避稅制度，將利潤轉移到海外而遭到強烈反對。

根據實地研究，當今商業機構面臨的最重要的倫理問題圍繞以下幾個方面：

• 內幕交易
• 非法政治捐款
• 環境違規
• 健康或安全違規
• 不當合同
• 違反合同
• 不正當使用競爭對手資訊
• 反競爭行為
• 性騷擾
• 濫用藥物
• 偷竊

組織文化能否成為瓶頸？

《紐約時報》於2012年3月14日刊登了格雷格·史密斯（Greg Smith）的文章，他是高盛公司前執行董事，負責歐洲、中東和非洲地區的美國股票衍生品業務。史密斯將**高盛（Goldman Sachs）**的文化描述為“有毒且具有破壞性”。他說，他辭職是因為該公司已經成為一個利潤壓倒一切其他考慮的地方；對公司有利並賺錢才是最重要的價值觀。

合規性的侷限性

商業倫理挑戰了諸如**代理理論**之類的觀念的文化合法性，該理論促使商業經理人由自身利益驅動。該理論假設，需要激勵經理人才能為股東帶來最大利益。

兩項美國研究將“非道德管理”定義為有意和無意的。有意非道德管理行為發生在將商業和倫理視為兩個獨立領域的時候。無意非道德管理行為出現在管理者未能考察其決策和行動的倫理影響時。

現在開展了新的研究，以調查工作場所環境如何塑造管理人員和員工的行為。這些研究表明，員工的道德規範是動態的，員工的行為暗示來自於其組織的社會資訊，以便取得成功。

社會心理學強調，許多人在某些情況下很可能會 совершать serious unethical acts，例如嵌入在職場等級制度中的權力動態。這些通常是由於大型工作場所的非個性化導致的，讓個人忽略個人責任。

管理人員和員工在不同情況下可能會表現出不一致的行為。這種“代理轉變”，最初由耶魯大學斯坦利·米爾格拉姆的“服從權威”研究發現，後來得到斯坦福監獄實驗的支援，表明在組織中可能會發生代理的侵蝕，直到個人只是簡單地服從指令。

不道德行為的例子

2012年11月，**瑞銀集團（UBS）**因系統和控制方面的缺陷而被罰款2970萬英鎊，這些缺陷允許前僱員誇庫·阿多博利（Kweku Adoboli）實施了英國最大的銀行欺詐案。

2012年12月，**滙豐銀行（HSBC）**同意支付創紀錄的19.2億美元以了結指控，該銀行巨頭違反了美國的制裁，為被禁國家轉移了數十億美元，它使墨西哥販毒集團能夠透過美國金融系統洗錢，並且它與與恐怖組織有關聯的沙烏地阿拉伯銀行密切合作。

2012年，**巴克萊銀行（Barclays）**因操縱關鍵利率而被罰款2.9億英鎊。

商業倫理作為商業實力的基礎

商業領袖們現在認為，應該利用許多預防措施來減少市場失靈。董事會和商業領袖現在接受他們在建設機構誠信資本中的作用。這反過來確保管理者能夠在商業決策中管理倫理視角。然而，中層管理人員在相信變革的必要性和成為變革的倡導者方面發揮著關鍵作用。

根據企業高管委員會（CEB）的研究，擁有**誠信資本**的組織的不當行為較少，而且當員工目睹不當行為時，舉報率更高。**誠信資本**植根於文化之中，而不是控制的問題。它可以塑造員工的行為，包括欺詐公司或行賄以獲得業務。

他們的研究確定了建立組織誠信的五個關鍵因素：

• 管理層對不當行為採取行動
• 員工可以舉報不當行為，並且不擔心報復
• 高階領導和管理人員尊重員工
• 管理人員讓員工承擔責任
• 同事之間存在高度信任

然而，灌輸誠信體系需要時間和承諾。誠信文化優於合規制度。