團隊建設 - 快速指南

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團隊建設 - 簡介

你可能在人生的不同階段參與過多個團隊。事實上，如果你同時是多個團隊的成員，這也不足為奇。雖然這可能聽起來不太可能，但請允許我帶你回顧一下過去的一個熟悉場景，你在那裡醒來是家庭的一員，作為校友步行去學校，作為同學進入你的班級，作為隊友參加比賽，最終作為團隊的一員在公司工作。

這意味著你瞭解團隊的基本運作方式以及是什麼將它們聯絡在一起。最常見的屬性將是一個排他的條件，將一些人聚集在一個類別下。從你進入學校到組建團隊在體育課上打棒球，你至少經歷了三個排他的條件，分別是：

• 在你的學校裡成為一名學生，
• 在你的班級裡成為一名學生，以及
• 成為一個團隊的成員。

你還會意識到，每個團隊的建立都有一定的目的，有目的的地方，就很有可能存在著想要出色完成該目的的願望。正是這種願望，再加上取得成功的動機，將普通的非工作團隊與工作場所的團隊區分開來。

為了讓團隊達成共識，經理創造一個每個人都能發表意見的環境非常重要。然而，在現實情況下，要實現這一目標非常困難，因為咄咄逼人和自信的人往往會得到最多的關注。

咄咄逼人的人會擾亂討論，而自信的人則會冷靜地闡明觀點，同時允許其他人發言。不那麼直率的團隊成員在這些人之間往往會感到害怕，這使得他們不敢說話。這會導致片面的討論，並傳遞出錯誤的資訊，即大眾觀點就是團隊的觀點。然而，一個真正的團隊是每個成員的聲音和想法都能得到明確的認可和重視的團隊。這使得所有團隊成員都感覺自己為團隊的事業做出了貢獻。

工作環境中的團隊

與工作環境無關的團隊通常圍繞著一套共同的思想、信念和明確的目標而形成。當一個持有相反想法的人試圖加入這樣的團隊時，他很快就會意識到自己不屬於這個團隊，因為會出現個性衝突。這些成員很快就會退出團隊。然而，工作場所團隊的工作動態則大不相同。

在工作場所，經理讓性格完全不同的人共事幾乎成為了一種規範，其中一些是：

• 信仰體系
• 激勵因素
• 道德規範
• 工作方式
• 職業目標
• 性格特徵

對於局外人來說，從這樣一群不同的人中培養出一個團隊似乎是一場災難的預兆。然而，奇蹟的是，世界上最優秀的組織卻蓬勃發展於那些特徵截然相反的人，他們和諧同步地一起工作。

要理解這是如何實現的，必須確定推動團隊前進的共同核心。有三種類型的團隊，它們有三種截然不同的運作方式。根據團隊的工作風格，他們的經理為所有成員制定一個共同的計劃，然後該計劃被用作這些團隊中每個成員的激勵因素。

有三種這樣的團隊型別：

• 多學科專案團隊
• 持續流程專案團隊
• 戰略規劃專案團隊

現在讓我們詳細討論每個團隊。

多學科專案團隊

在這些團隊中，來自不同專業領域的人聚集在一起完成一項特定任務。此類任務通常涉及許多職能，因此，通常會要求許多在同一個專案上工作的獨立團隊作為一個團隊走到一起，以實現更好的協調。由於這樣的團隊是在特殊場合組成的，它沒有一個報告主管，因此被分配管理他們的負責人對其沒有完全的管理控制權。

一個理想的例子可能是活動經理的工作；參與活動的每個團隊都會有一個團隊負責人，無論是餐飲、音樂家、裝飾師等。他不會對他們擁有管理許可權，但他會協調他們的運作。

持續流程專案團隊

這種團隊由長期從事一個流程的人員組成。團隊成員熟悉所有場景，並且在處理這些問題方面也積累了經驗和專業知識。

在這種情況下，經理的工作基本上僅限於提供監督、授權某些流程以及提供團隊支援和激勵。他不需要擔心團隊本身的運作，因為團隊成員長期以來一直在從事該流程。

戰略規劃專案團隊

在這種專案中，團隊的目標會不斷變化，具體取決於他們工作所處的場景和條件。團隊成員可以自由地不直接向團隊經理彙報。

在這樣的團隊中，詳細討論了場景和可能的結果，所有團隊成員都必須參與到這種預先規劃中。這些團隊的工作原理是收集先前的資訊，然後實施。

團隊領導力

曾經有一段時間，團隊領導是選拔出來的。如今，團隊領導是選舉產生的。這兩種方法的態度發生了巨大的變化。早些時候，表現最好、積極主動、具有自然領導能力的人會被管理層自動提升為團隊領導。然而，如今的團隊領導不是由管理層選拔的，而是由團隊成員自己選舉產生的。

如今，團隊中其餘成員一致或多數投票選出他們最願意與其共事的人作為團隊領導。簡而言之，重點已從個人績效轉移到團隊動態和人際交往能力。

其背後的原因是，雖然一位優秀的執行者作為團隊領導會激勵團隊的其他成員也取得好成績，但團隊領導本人可能過於痴迷於團隊的績效，而忽略了團隊成員本身。此外，由於他良好的記錄，他本人可能對失敗並不熟悉，因此，當他的團隊成員沒有達到預期時，他會誤以為他們的真正失敗要麼是不守紀律，要麼是有意違反規定。

另一方面，一位當選的團隊領導會與所有團隊成員保持個人關係，這使他對他們的優勢和劣勢有深入的瞭解。當需要委派職責時，他會知道應該把什麼工作分配給誰。而選定的團隊領導則會根據自己的喜好分配責任，並強迫人們取得良好的成果。由於他自己是一位優秀的執行者，他會認為每個人都能勝任所有工作，因此人們自然會猶豫告訴他，他們在某個特定領域並不擅長。

在當今世界，如果一個人想成為一名成功的團隊領導，那麼他需要問問自己幾個基本問題：

• 我的團隊想要什麼樣的領導力，什麼樣的領導才能激勵他們？

• 我需要在態度、性格和行為上做出哪些改變才能成為那個人？

在這樣的團隊中，通常會發現一個人負責完成一項任務，他會找到團隊中負責該任務的專家，而該專家可能被分配了不同的任務！

識別團隊中的績效

優秀團隊的定義會根據團隊的責任、工作流程和團隊規模而變化。專家表示，團隊應該有5到9名成員；理想情況下是6名。

最早觀察團隊規模對團隊成員個人績效影響的人之一是馬西米連·林格曼，一位法國農業工程學教授。他提出了一種以他名字命名的理論，即林格曼效應，該理論指出，當個人被要求在小組中工作時，個人的績效會下降。

林格曼是在讓一些人拉一根繩子的另一端時發現了這種現象，繩子的另一端穿過一個滑輪，並連線到一個秤上，秤上放著500磅的重物。他讓每個人都盡力將秤抬到他們能夠達到的最大高度。

每個參與者都盡了最大的努力，林格曼記錄了他們努力的結果。然後，他計算了所有這些個人能夠將秤抬到的不同高度的平均值。接下來，他將結果與這些人現在以小組形式拉繩子的集體努力進行了比較。

他發現，當他要求更多人拉繩子時，每個人都認為其他人會付出必要的努力，因此，即使參與人數更多，他們將秤抬到的高度也大大低於預期。

從數字上講，如果每個人的平均抬升高度為2米，他預計整個團隊至少能將秤抬升到這個高度的三倍，但他發現集體努力只能將秤抬升到3.5米。林格曼將這種現象稱為社會懈怠。

這意味著人們相信總會有人付出必要的努力，這將有效地掩蓋他們自己的表現不佳。這種現象在每個團隊成員都在從事一項無法識別或衡量個人參與、努力或貢獻的任務的團隊中非常普遍。

這種現象在這些團隊中得到最多觀察的原因是工作性質。由於無法找出個人貢獻的程度，因此獎勵個人績效的機會也很少，這意味著人們通常不太願意盡力而為，認為他們可以依靠團隊成員的努力。

所有這些實驗都指向一個簡單的運作理念，即應該將小任務分配給小團隊。這就是為什麼公司通常將此類任務分配給成員較少的團隊，理想情況下是六名，以便他們能夠測試個人對任務的參與和貢獻程度，以及他們與團隊成員之間共享的凝聚力和合作精神。

然而，現實情況是，在現實世界中工作的經理或團隊領導對團隊規模幾乎沒有控制權，即使他知道任務的性質和理想的團隊規模。這是管理層在分析工作量及其預期完成時間後做出的決定。

優秀團隊的構成要素

在跨職能專案團隊中，團隊規模與需要執行的不同職能的數量直接相關。在這種情況下，經理需要更多地關注如何從大型團隊中獲得最佳成果，而不是擔心職能控制。

在一些團隊中，成員的專業知識和經驗非常豐富，以至於他們只需要對高層管理負責。甚至他們的獎勵體系也由高層管理決定，而不是團隊經理。在這種情況下，團隊經理需要履行協調員的職責，並確保所有並行流程順利執行。

在多元化的工作場景中，可能會出現許多類似的情況，因此團隊經理需要意識到，他越早停止嘗試構建一個理想的團隊，越早開始將基本的團隊建設原則應用到現有的團隊中，對團隊績效就越有利。

以下是一些基本的團隊建設步驟：

• 定義成功標準並進行獎勵
• 定義團隊原則
• 重視所有貢獻
• 以身作則

這些團隊建設步驟肯定有助於緩解多元化工作場景中的任何情況。

定義成功標準

當經理站在團隊面前說希望他們取得成功時，他首先需要告訴他們他對“成功”的理解。如果團隊經理沒有明確定義成功的含義，團隊成員很容易對自己的產出感到滿意，即使按照經理的標準，這是一種未達成的成就。

因此，經理必須明確定義和傳達團隊目標。這使得所有團隊成員都能對目標有一個現實的、可量化的和可衡量的認識，無論他們的個人技能和經驗水平如何。

經理需要透過每週監控和審查團隊績效並分享反饋，來檢查團隊是否達到這些成功水平。然而，對於一些其他團隊，例如戰略團隊，目標並不總是固定的、明確定義的和可衡量的。

在這種情況下，團隊成員往往會感到失去動力和厭倦。在某些情況下，經理也會試圖為團隊設定不切實際的高目標，明知這些目標無法實現，僅僅是為了從團隊中榨取最大的努力。

示例

讓我們以一個為客戶提供信用卡客戶服務的團隊為例。通常，電話高峰時段是從早上9點到11點，然後是從下午3點到5點。

在這些時間段，電話量非常大，即使座席以最快的速度結束通話，仍然可能有一些客戶需要排隊等待與客戶服務代表通話，即使等待時間超過幾分鐘。

在這種情況下，理想的解決方案是將員工數量增加一倍。但是，後勤方面可能無法支援，管理層也可能不會接受這種解決方案，因為他們顯然會擔心巨大的初始運營成本。

經理可能會培訓他們的團隊成員儘可能高效，並在最初的幾秒鐘內識別客戶的問題，以便他們能夠提供更快速的解決方案。然而，事實是，大約30%與信用卡相關的客戶服務部門電話是關於賬單的，而客戶服務座席對此毫無頭緒。為了識別問題，客戶服務執行人員必須聯絡銀行本身並確認其記錄。

即使銀行的團隊能夠快速響應，這無疑也是一個兩層、冗長的程式。大多數客戶在這種情況下更希望座席給他們回電，這意味著他們無法在電話中立即解決這些客戶的問題。

現在想象一下，一位經理走進辦公室，明確而明確地提到他希望在第一次通話中解決95%的問題。你幾乎可以想象，聽到這個訊息後，座席的眼中會流露出不滿、困惑和沮喪等複雜情緒。團隊將無法理解經理的願景，並且會感到力不從心。這是自上而下管理中的一個標準問題，即坐在頂端的人對工作的日常實際情況一無所知，並制定不反映市場真實情況的政策。

很多時候，期望是由那些對實際情況一無所知的人設定的，這使得他們對成功標準的定義對於他的團隊來說是不現實的。有時，問題不是經理對工作現實一無所知，而是某個顯然生活在不同時代的人造成的。

一個在90年代每週可以賣出6輛福特汽車的人，不能期望他團隊中最好的人今天也能做到這一點，僅僅是因為市場上有很多競爭對手提供具有競爭力的服務，並且價格也同樣誘人。

獎勵團隊成功

如果經理直接負責他的團隊，他通常有能力和權力獎勵團隊中表現優秀的成員。但是，這些獎勵可能有一些限制，或者團隊可能認為這些獎勵帶來的滿足感有限。

其背後的原因是，頒發真正有激勵作用和影響力的獎勵的能力掌握在高層管理手中。這些獎勵包括加薪、金錢津貼等。頒發這些獎勵的決定權在於管理層，而管理層又取決於組織結構。然而，很多時候，經理會有一些團隊成員以自由職業或合同義務的形式與他的團隊合作。即使這些人不屬於組織的一部分，他們的績效也完全是經理的責任。

這些人可以透過非金錢獎勵來激勵，例如，如果他們在當前任務中表現出色，承諾從你的組織為他們爭取更多工作。這些人非常重視獲得更多工作和就業機會，因此，即使他們沒有獲得任何金錢上的增長，他們仍然會受到激勵去工作，以便他們能夠被推薦參加其他此類任務。

總而言之，事實是在大型組織中，其運作和工作流程的複雜性和多樣性使得難以令人滿意地獎勵整個團隊。

因此，在經理試圖為團隊提供合適的獎勵時，他首先需要注意到團隊的貢獻和努力。根據他們對團隊的參與度，不同的團隊成員可以透過以下方式獲得獎勵：

• 在管理層的績效報告中特別提到他們的名字，讚揚他們的努力。

• 在會議上列出團隊的成就，讓團隊成員意識到他們的努力得到了認可。

• 請求董事會或高層管理人員讚揚團隊的績效。

• 為團隊成員組織團隊集會、晚宴或郊遊，慶祝他們的成功。

需要注意的是，在這種款待中花費的金錢數量與團隊成員從看到他們的努力得到回報中獲得計程車氣提升相比，其重要性要小得多。

以身作則

經理需要意識到，他目前管理的團隊成員直到最近還把他視為他們中的一員。為了贏得他們的尊重，他需要“以身作則”，展示自己的能力，使他們相信他是一位優秀的經理。

打破團隊通常對團隊經理產生的“他與我們”態度的一個非常有效的方法是，非正式地將一些對他們工作和運作的控制權交予他們，即使團隊成員在書面上沒有這些自主權作為他們的職責或責任。

有時，團隊成員的技術知識和經驗可能比經理本身還要豐富，但這不應該阻止經理維護自己的權威，因為他的工作更多地與應用軟技能和協調有關。一個人可以獲得技術技能，但是任何數量的技術專長都不能替代領導技能。

有時，發現有人沒有發揮自己的潛力會讓人感到沮喪。但是，經理應該抵制強烈表達自己沮喪情緒的誘惑，無論是透過言語還是肢體語言來表達給團隊成員。

有時，在不利的情況下感到不安是完全合理的；但是，經理應該練習不在團隊面前表現出自己的情緒，這將影響他的團隊也效仿並保持專業行為。

任何經理面臨的最大挑戰是保持團隊的積極性，特別是如果團隊正在進行一個持續的過程。這些團隊很快失去動力的原因還在於缺乏職業發展機會、工作單調和薪酬固定。

一些經理會請求管理層將每年發放給團隊的獎金分成多個部分，例如季度獎金。定期的獎勵、認可和表揚也有助於激勵此類團隊。

名義團隊與真實團隊

一些組織使用“團隊”一詞來描述一組從事單一任務的人員。例如，一個銷售團隊可能由許多銷售人員組成，他們被賦予了完成銷售的類似任務。然而，銷售人員本身可能很少以團隊的形式相互交流，因為他們的工作可以在很大程度上獨立完成，並且他們在不同的地區工作。

這些人可能在彼此獨立地工作，但管理層仍然希望將他們都歸類為“銷售團隊”，因為這使得他們在共享資訊和收集反饋時更容易。當他們傳送一封群發郵件說“與銷售團隊於4點舉行會議”時，他們期望所有銷售人員都聚集在會議室，而不是財務人員。

相比之下，真正的團隊是由一群為了一個共同目標而協同工作的人員組成。在這樣的團隊中，整個團隊是由一群互補的人員組成，其中一個人的技能不足之處將由另一個人在同一領域的專業知識來彌補。他們是一個有凝聚力的整體，當單獨工作時，很少能夠提供相同的質量水平。

除了工作方式和團隊成員之間的相互依賴性之外，有名無實的團隊和真正的團隊之間還有其他一些差異，例如：

• 有名無實的團隊
• 真正的團隊

現在讓我們詳細討論這兩個團隊的區別。

有名無實的團隊

• 只有經理有權設定目標。
• 經理單獨分配工作給團隊成員。
• 團隊成員只需要對自己的績效負責。
• 經理與團隊成員之間進行一對一的會議。

真正的團隊

• 團隊可以設定內部目標
• 整個團隊對最終工作負責
• 經理將任務分配給整個團隊，而不是單獨分配給個人。
• 反饋主要在團隊成員之間進行一對多交流。

除了這些差異之外，這兩個團隊的運營風格之間還有一個非常重要的區別：衝突。

• 在有名無實的團隊中，發生衝突的機會很少，因為每個人都獨立工作，一對一地直接向經理彙報，並在不同的地區工作。除非發生這種情況，否則沒有理由發生任何內部衝突。

• 另一方面，在真正的團隊中，成員之間經常發生衝突，主要是因為每個成員都需要對其他人的績效負責。大多數衝突來自不同的方法和想法，以及找到一種適用於整個團隊的方法。幸運的是，此類衝突會在一段時間內得到解決，並且管理層認為這是正常的，甚至是健康的。

根據你正在監督的團隊型別，你需要靈活運用你的管理方法和技能。例如，如果你正在監督一個真正團隊的績效，那麼你需要與他們密切合作，並收集他們作為團隊的每日或每週進度報告。

然而，這在有名無實的團隊中是行不通的，在有名無實的團隊中，團隊會議不需要所有成員都參加。績效範圍也主要是個人的，因此不需要要求所有成員都參加關於績效的會議。

團隊建設中的因素

對於經理來說，團隊建設能否順利進行，最大的影響因素在於他是否尊重團隊成員的時間。在與團隊互動的時間有限的情況下，他需要及時告知團隊的進展情況，分享對團隊績效的反饋，找出改進的領域，並與他們分享專案細節和更新資訊。

瞭解團隊需要多少管理以及他們對自身能力的舒適度至關重要。一個不干預、默默在幕後工作，協調不同工作小組並按時完成期限的經理，是任何組織中都非常寶貴的財富。

指導員工最有效的方式是給出明確的指示和及時的支援。另一種方法是規範組織的假期和病假政策。這些政策，加上團隊會議，在時間管理技巧中起著重要作用。確保在這些耗時流程上花費最少的時間，從而確保團隊有儘可能多的時間來完成任務。

大多數成功的經理在開會或分享反饋時會將團隊分成小組，因為討論涉及團隊一部分成員的某個問題，並不需要整個團隊都到場。這為團隊節省了大量時間，也避免了人們因看到自己的時間被浪費而產生的挫敗感，他們本可以利用這些時間更有效地工作。

這些小組不僅可以使討論集中在焦點上，還可以使資訊的交流更加快速和具體。此外，電子郵件等大眾傳播工具現在可以用來讓每個人都瞭解情況，這進一步減少了舉行大型團隊會議的需求。但是，這不能成為不識別表現出色的團隊成員的藉口。

團隊成員努力工作，希望自己的努力能夠在同伴中獲得更高的知名度，這反過來又會增加他們在職業發展中的機會。在團隊中提及個人表現者非常重要，因為這對於他們和團隊的其他成員都是一個很大的激勵因素。

團隊建設 - 工作表

以下活動有利於團隊建設，許多經理使用它來建立新組建的團隊成員之間牢固的溝通紐帶，比如一個全新的團隊。這項活動還有助於他們培養團隊解決問題的能力。團隊成員需要分析資訊、協商條件和合作。經理需要為這項活動預訂一個大而空曠的房間。

參與者會得到一個場景，最常見的是沉船事故。團隊成員被告知要假裝自己是水手，並且遭遇了船難。他們只有一艘救生艇，在被從沉船上救起後，每個人都坐在救生艇上。

在船沉沒之前，團隊從船上打撈了一些隨機物品。團隊成員現在必須按重要性升序排列這些物品。成員必須就哪些物品對他們的生存最重要達成一致意見。

打撈物品的清單在下面的工作表的第一列中給出。第二列是團隊成員填寫自己優先順序排序的地方。在第三列中，他們應該獲得團隊排名。在這裡，他們需要與團隊成員討論，並按優先順序排列物品。

經理應該給他們充足的時間進行頭腦風暴和碰撞想法，以獲得最終的優先順序列表。這將給團隊充足的時間用理由反駁理由，並讓經理對解決問題的不同視角有一個清晰的認識。

在某些情況下，團隊中可能會有一個咄咄逼人的成員，試圖貶低所有物品並將其降序排列。在這種情況下，經理可以為團隊的其他成員提供反駁論點，他們可以用它來反駁他。下面列出了一些反駁論點：