定義成功標準

當經理站在團隊面前，說他希望他們取得成功時，他首先需要告訴他們他對“成功”的理解。如果沒有對團隊經理而言成功意味著什麼的明確定義，團隊成員很容易對自己的產出感到滿意，即使按照經理的標準，這是一種未達成的目標。

因此，經理必須明確定義並傳達團隊目標。這使團隊的所有成員都能對目標有一個現實的、可量化的和可衡量的認識，而無論他們的個人技能和經驗水平如何。

經理需要透過每週監控和審查團隊的績效並分享反饋，來檢查團隊是否達到這些成功水平。但是，對於其他一些團隊，例如戰略團隊，目標並不總是固定的、明確定義的和可衡量的。

在這種情況下，團隊成員常常會感到失去動力和厭倦。在某些情況下，經理也會嘗試為團隊設定不切實際的高目標，他們完全知道這些目標是無法實現的，僅僅是為了從團隊中榨取最大的努力。

示例

讓我們以一個團隊為例，該團隊致力於為客戶提供信用卡客戶服務。現在，打電話的高峰時間通常是從早上 9 點到 11 點，然後是從下午 3 點到 5 點。

在這些時間段，電話量非常大，即使代理商以最快的速度結束通話，在幾分鐘後，仍然可能發現一些客戶在排隊等待與客戶主管通話的機會。

在這種情況下，理想的解決方案是將員工數量增加一倍。但是，後勤方面不會同意，並且管理層可能不會接受該解決方案，他們顯然會對巨大的初始運營成本持謹慎態度。

經理可能會培訓他們的團隊成員儘可能高效，並在最初的幾秒鐘內識別客戶的問題，以便他們能夠提供更快的解決方案。但是，事實是，大約 30% 的與信用卡相關的客戶服務部門的電話是關於賬單的，而客戶服務代理商對此一無所知。為了識別問題，客戶服務主管必須聯絡銀行本身並獲取其記錄的確認。

即使銀行的團隊反應迅速，這無疑也是一個雙層、冗長的程式。在這樣的情況下，大多數客戶都希望代理商給他們回電，這意味著他們無法在通話中為這些客戶提供解決方案。

現在想象一下，一位經理走進辦公室，明確而明確地提到他希望在第一次通話中解決 95% 的問題。您幾乎可以想象，在聽到這個公告後，代理商眼中將會出現不滿、困惑和沮喪的混合情緒。團隊將無法與經理的願景建立聯絡，並且不會覺得勝任。這是自上而下管理中的一個標準問題，即坐在頂端的人對工作的日常實際情況一無所知，並制定與市場實際情況不符的政策。

很多時候，期望是由對實際情況一無所知的人設定的，這使得他們對成功標準的定義對他的團隊來說是不現實的。有時，並不是經理對工作現實一無所知，而是某個顯然在不同時代工作過的人制造了一個問題。

一個在 90 年代每週可以賣出 6 輛福特汽車的人，不能期望即使是他團隊中最好的人今天也能做到這一點，僅僅是因為市場上有許多競爭對手提供有競爭力的服務，並且價格也同樣誘人。