結果衡量 - 簡介

根據美國培訓與發展協會 (ASTD) 分享的資料，美國公司為員工提供的培訓至少有 30 個小時，每小時員工培訓成本約為 40 美元。僅美國公司最終在提供各種培訓上花費至少 1650 億美元。我們能否證明所有這些培訓都產生了真正的學習效果？隨著鉅額資金湧入該領域，這是一個我們再也無法忽視的問題。

在一個 17% 的人口年收入低於 1000 美元（包括學生和本科生）的經濟體中，每年每位員工約 1200 美元的培訓支出是一個恰當的比較圖表，用於瞭解組織在這個領域的投資。這些數字充分表明，大大小小的公司都在大量投資員工培訓。問題出現在我們試圖整理另一端的資料時，這使得難以提供確鑿的事實來證明是否產生了真正的學習效果。

什麼是結果衡量？

對結果一詞的解釋方法不勝列舉，但人們普遍認為，結果衡量是對決策的影響進行評估並檢查其影響的行為。

結果衡量是一種系統的觀察和計算方法，用於確定培訓專案的成功程度。它主要記錄的方面包括：

• 該專案是否改變了員工的行為？

• 專案後員工的表現如何改進？

• 該專案給員工、他們的家人和組織帶來了哪些變化？

雖然結果衡量產生的資訊有很多用途，但管理人員常常選擇忽略它，因為他們不理解處理此過程的整體方法。他們需要明白，提供培訓只是手段，而不是最終目標本身。

基於選擇題測試評估員工及其技能的時代已被摒棄，因為它是一種有缺陷的方法。員工可以透過短期知識記憶輕鬆透過此類評估。新時代的測試方法要求員工培養長期運用從培訓中獲得的知識的能力。僱主的目標是看到其培訓投資的健康回報，這意味著員工績效水平的顯著提高。

結果衡量≠績效衡量

在過去大約三十年中，大多陣列織都樂於關注員工做了什麼、有多少員工、工作了多少小時、哪個部門需要招聘更多資源等等。僅此而已。

現在發生變化的是結果衡量的實施，它試圖以以下方式將上述關於績效的陳述轉化為問題：

• 如果為員工提供十小時與工作相關的技術援助，他們的績效是否會提高？組織是否能夠在完成相同工作時節省更多時間？

• 戰略規劃過程是否能幫助組織在完成相同工作量時節省精力和資源？如果是，那麼從長遠來看，這項投資是否值得？

結果衡量經常與績效衡量混淆。兩者之間存在差異：績效衡量主要用於商業和盈利性企業；而結果衡量則用於非營利組織，其更注重產出，而不是創收。

衡量培訓結果

我們可以像投資培訓的金額一樣提取培訓衡量資料，並說明員工因接受培訓而對其績效帶來的改程序度嗎？

衡量培訓結果正迅速成為商業領域增長最快的研究領域之一。大多陣列織實施結果衡量是因為高層管理人員要求他們這樣做。

在當今競爭激烈的世界中，組織更感興趣的是招聘能夠交付實際成果的員工，而不是那些因為透過某些測試而被稱為優秀員工的人。實踐者比理論上的贏家更有價值；商業比以往任何時候都更加註重結果。

不相信衡量培訓產出的管理人員忽視了工商管理中最重要和最基本的功能之一，並與為組織的盈利功能生成結果衡量報告的諸多積極因素隔絕開來。他們需要定期瞭解他們為提高員工技能而支付的教育是否產生了任何成果。對贏家的需求使組織渴望獲得成果。