知識管理 - 快速指南

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知識管理 - 簡介

知識管理是對組織知識資產進行系統化管理，以創造價值並滿足戰術和戰略需求。它包括維持和增強知識儲存、評估、共享、完善和建立的舉措、流程、策略和系統。

每個企業都應根據自身業務目標來定義知識管理。知識管理的核心在於將知識應用於新的、以前負擔過重或新穎的場景。

知識管理是一個持續的迴圈

知識管理目前被視為一個包含三個流程的持續迴圈，即：

• 知識創造與改進
• 知識傳播與流通
• 知識積累與應用

知識管理表達了一種刻意、系統和同步的方法，以確保充分利用公司的知識庫，並結合個人技能、能力、思想、創新和創意的潛力，創造一個更高效和更有效的公司。

簡單來說，知識管理結合了持有和儲存知識的視角，涉及智慧財產權。

它是組織人員、技術、流程、風格和結構的刻意和系統協作，旨在透過重用和創新來增加價值。

知識管理理論

關於知識管理，存在三種不同的視角，導致不同的估算和定義。

知識管理是一項商業活動，有兩個主要方面：

• 將業務活動的知識組成部分作為組織所有層級戰略、政策和實踐中業務的明確關注點。

• 在組織的知識資產（顯性知識（記錄的）和隱性知識（個人專長））與積極的業務成果之間保持直接聯絡。

認知科學或知識科學視角怎麼說？

知識管理是知識的轉化形式，包括我們都擁有的見解、理解和實踐技能，這些知識以其他形式存在，例如書籍、技術、實踐和傳統，存在於各種組織和整個社會中。

根據流程/技術視角

知識管理是一個概念，在此概念下，資訊被轉化為可操作的知識，並以易於使用的方式輕鬆地提供給可以根據其需求利用它的人。

為什麼要進行知識管理

知識管理（KM）的應用存在於以下四個關鍵領域

• 業務全球化 - 當今的組織更加普遍，即它們在多個地點運營，具有多語言和多元文化特性。

• 精益化組織 - 組織正在採用精益戰略，瞭解客戶價值並專注於關鍵流程以持續提升價值。最終目標是透過零浪費的完美價值創造流程為客戶提供完美的價值。

• 企業遺忘症 - 作為勞動力，我們更加自由，這會造成組織知識延續方面的問題，並且知識工作者面臨持續學習的需求。我們不再期望在同一個組織中度過整個職業生涯。

• 技術進步 - 隨著網站、智慧手機和其他最新裝置的出現，世界更加互聯。技術的進步不僅促進了更好的連線，還改變了期望。公司需要全天候線上提供客戶所需的資訊。

知識管理是應對試圖處理這種複雜、資訊過載的工作環境的挑戰的主要回應之一。因此，知識管理也許最好被歸類為複雜性科學。

知識管理迴圈模型

知識管理迴圈是將資訊轉化為組織內知識的過程。它解釋了知識如何在組織中被捕獲、處理和分發。在本章中，我們將討論知識管理迴圈的突出模型。

迄今為止，已根據其滿足不斷增長的需求的能力選擇了四個模型。這四個模型分別是 Zack（來自 Meyer 和 Zack（1996））、Bukowitz 和 Williams（2000）、McElroy（2003）以及 Wiig（1993）的知識管理迴圈。

Zack 知識管理模型

Zack 模型是從資訊產品的設計和開發工作中提取的。在 Meyer 和 Zack 的方法中，每個階段之間的網路設計為邏輯且標準化的。

在這個迴圈中，分析了知識庫的主要發展階段，並將其對映到知識管理迴圈的階段。

這些階段包括獲取、提煉、儲存/檢索、分發和呈現/使用。此迴圈也稱為“提煉廠”。

資料或資訊的獲取

獲取處理與原始材料來源相關的問題，例如範圍、廣度、深度、可信度、準確性、及時性、相關性、成本、控制和排他性。

指導原則是一句眾所周知的諺語：“垃圾進，垃圾出”。也就是說，需要最高質量的源資料，否則下游產生的知識產品質量會較低。

提煉

提煉可以是物理上的（例如從一種介質遷移到另一種介質）或邏輯上的（例如重組、重新標記、索引和整合）。

提煉還定義了清理（例如清理內容以確保涉及的來源和關鍵參與者的完全匿名）或標準化（例如符合特定組織內使用的最佳實踐或經驗教訓的模板）。

此階段還透過建立更易於使用的知識物件以及更靈活地儲存內容以供將來使用來增加價值。

儲存/檢索

儲存或檢索在向知識庫提供資訊的在上游新增和提煉階段與下游產品生成階段之間架起了一座橋樑。儲存可以是物理的（檔案資料夾、印刷資訊）也可以是數字的（資料庫、知識管理軟體）。

分發

分發定義瞭如何將產品交付給終端使用者（例如傳真、列印、電子郵件），並且不僅包括交付媒介，還包括其時間、頻率、形式、語言等。

呈現

上下文在呈現或應用階段起著重要作用。此處評估了每個先前增值步驟的效能——例如，使用者是否有足夠的上下文才能使用此內容？如果沒有，則知識管理迴圈未能為個人以及最終為公司提供價值。

知識庫和“提煉廠”相結合，可以管理公司的寶貴知識。在這個迴圈中，還有一種印象，即必須不斷更新知識庫和提煉廠，以避免淘汰。

Meyer 和 Zack 模型是知識管理模型中關鍵要素最完整的圖景之一。具體來說，提煉的概念是知識管理迴圈中的一個關鍵階段，並且經常被忽視。

Bukowitz & Williams 模型

Bukowitz 和 Williams 描繪了一個知識管理流程框架，概述了“組織如何生成、維護和擴充套件戰略上正確的知識儲備以創造價值”。

在此框架中，知識包括知識庫、關係、資訊科技、通訊基礎設施、職能技能集、流程專業知識、環境響應能力、組織智慧和外部來源。

這些階段的目標是更長期的流程，即使智力資本與戰略需求相匹配。

• 獲取階段是第一階段，它包括尋找做出決策、解決問題或進行創新所需的資訊。

• 使用階段是下一階段，它處理如何以新的有趣的方式組合資訊以促進組織創新。重點主要放在個人身上，然後放在群體身上。

• 學習階段指向從經驗中正式學習的過程，以此作為創造競爭優勢的手段。企業學習非常重要，因為它可以作為應用想法和產生新想法之間的過渡步驟。

• 知識管理迴圈的貢獻階段涉及鼓勵員工將其學習到的內容釋出到公共知識庫（例如知識庫）。只有這樣，個人的知識才能在適當的時候在整個組織中可見並可用。

McElroy 模型

McElroy 概述了一個知識生命週期，它包括知識生產和知識整合的過程，並有一系列反饋迴圈到組織記憶、信念和主張以及業務處理環境。

• 問題主張的制定是嘗試學習和陳述檢測到的知識差距的具體性質。

• 知識主張的制定是對批准的問題主張的回應，透過資訊獲取以及個人和群體學習。

• 新的知識主張透過知識主張評估流程進行測試和審查。

• 知識主張的評估導致存活的知識主張被整合為新的組織知識或被證偽/未決的知識主張。

從在組織知識庫中應用知識中獲得的經驗會導致新的主張和由此產生的信念，從而觸發迴圈重新開始。

在知識生產中，主要流程是個人和群體學習。知識主張的制定、資訊獲取；編碼的知識主張和知識主張的評估。

這些知識生產流程可以簡述為：

• 個人和群體學習是組織學習的第一步。

• 知識主張的驗證包括在組織層面的編碼。

• 對於個人和團隊的創新成果的接收和編纂，一套正規化的流程至關重要。

• 資訊增補是指組織有意或偶然地獲取他人（通常是公司外部）產生的知識主張或資訊的過程。這一階段在組織層面形成新的知識主張中發揮著基礎性作用。

知識整合是指組織將其新的知識主張傳達給其運營環境並淘汰舊的知識主張的過程。它包括所有知識傳播活動，例如教學、知識共享以及其他將對先前產生的組織知識的理解與知識工作者聯絡起來或適應新產生的知識的社會活動。

McElroy迴圈的優勢之一是清晰地描述瞭如何審查知識，以及是否將其納入組織記憶的決策過程。知識授權是將知識管理與文件管理區分開來的一個明確步驟。知識管理迴圈的目標是確定對組織及其員工有價值的知識內容的過程。

WIIG模型

WIIG強調了組織成功開展業務需要具備的三個條件。

• 它必須擁有業務（商品/服務）和客戶。

• 它必須擁有資源（人員、預算和設施）。

• 它必須具備行動力。

WIIG將知識管理的主要目的定義為“透過促進高質量知識的建立、積累、部署和使用，使組織能夠智慧行動”。WIIG的知識管理迴圈展示了知識如何在個人或組織層面構建和使用。

下圖顯示了WIIG模型的四個主要步驟。

• 構建知識 - 來自外部和內部知識來源

• 持有知識 - 以特定形式儲存資訊

• 匯聚知識 - 透過內聯網和知識管理門戶

• 應用知識 - 在嵌入流程的工作環境中

整合迴圈

以下是在任何組織中引入知識管理戰略的整合迴圈的三個主要階段 -

• 知識獲取和/或建立
• 知識共享和傳播
• 知識獲取和應用

知識獲取 指的是識別和頻繁編纂組織內現有的（通常以前未被注意到的）內部知識和專業技能和/或來自環境的外部知識。

知識建立 是指推進組織內部以前不存在的新知識和專業技能創新的過程。

一旦明確新識別出的內容具有足夠的價值，下一步就是將此內容進行情境化。這涉及維護知識與瞭解該內容的人員之間的聯絡。

情境化 也指識別內容的關鍵要素，以便更好地匹配各種使用者。最後，當新內容牢固、準確且無縫地嵌入到企業的業務流程中時，情境化就成功了。

然後，當用戶理解並決定使用內容時，重新檢查知識管理迴圈。

使用者將更新有用性，並在知識過時或不適用時發出訊號。

知識管理 - 模型

本章描述的所有知識管理模型都試圖從普遍和更廣泛的角度來解決知識管理問題。

von Krogh和Roos模型

von Krogh和Roos的組織認識論模型（1995年）是第一個精確區分個體知識和社會知識的模型。

該模型分析以下方面

• 知識如何以及為何傳遞到公司員工手中
• 知識如何以及為何到達組織
• 知識對員工和組織意味著什麼
• 組織知識管理的障礙是什麼

在其組織模型中，知識存在於人們的腦海中，也存在於他們之間的聯絡之中。

該模型從以下角度考察了知識管理的本質 -

• 員工
• 溝通和連線
• 組織結構和佈局
• 成員之間的網路以及
• 人力資源管理

以上五個因素會造成可能阻礙知識管理策略的問題。

Nonaka和Takeuchi

Nonaka和Takeuchi的知識管理模型以普遍的知識創造模型和偶然性管理為基礎。

在Nonaka和Takeuchi的知識轉換模型中，有四種不同的知識轉換模式 -

• 社會化（隱性到隱性），即間接方式，
• 外部化（隱性到顯性），即間接到直接方式，
• 組合（顯性到顯性），即直接方式，以及
• 內化（顯性到隱性），即直接到間接方式。

社會化 是透過觀察、模仿、實踐以及參與正式和非正式的社群和群體來分享隱性知識的技術。這個過程基本上是由建立物理或虛擬空間來預先確定的，在該空間中，給定的社群可以在社會層面進行互動。

外部化 是將隱性知識表達為顯性概念的技術。由於隱性知識高度內化，因此此過程是知識共享和建立的關鍵。

組合 是將概念整合到知識體系中的技術。一些示例或案例包括以審查報告、趨勢分析、簡要執行摘要或新的資料庫來組織內容的形式進行綜合。

內化 是將顯性知識具體化為隱性知識的技術。

Choo意義建構知識管理模型

Choo意義建構知識管理模型（1998年）側重於

• 意義建構
• 知識創造
• 決策技能

這三個高度互聯的過程在組織知識願景的展開、其知識創造潛力及其將知識創造發揮到極致的承諾中發揮著重要作用。

意義建構 - 其長期目標是保證組織能夠透過勘探和解讀合適的資訊來適應並持續繁榮於動態和複雜的環境中，使其能夠理解客戶、供應商、競爭對手和其他外部環境參與者方面發生的變化、趨勢和情景。

知識創造 - 這是一個允許公司建立或獲取、組織和處理資訊以透過組織學習生成新知識的過程。獲得的新知識使公司能夠發展新的能力和技能，創造新的產品和服務，改進現有產品和服務，並重新設計其組織流程。

決策 - 公司必須在那些合理且提出的方案中選擇最佳方案，並根據組織的戰略來追求它。公司中的決策過程受限於有限理性原則。

該模型側重於如何選擇資訊元素並將其輸入到組織行動中。

WIIG模型

Karl Wiig知識管理模型（1993年）標誌著基本原則，即為了使知識有用和有價值，它必須被組織和同步。

WIIGS知識管理模型中的一些基本維度 -

• 完整性
• 關聯性
• 一致性和
• 視角和目的

完整性 - 它描述了從給定來源可以獲得多少相關知識。來源從人的思想到知識庫（如，戰術或顯性知識）不等。

首先，我們必須確保，如果主題的所有可用資訊都存在，則知識是完整的，但如果沒有人知道它的存在，他們就無法利用這些知識。

關聯性 - 它簡要介紹了不同知識物件之間良好理解和明確定義的關係。大多數知識物件彼此關聯，知識庫的關聯性越強，則內容的一致性越高，其價值越大。

一致性 - 當所有事實、概念、觀點、價值觀、判斷以及物件之間的關係連結和連線都一致時，知識庫就具有一致性。大多數知識內容都無法滿足這些理想。

視角和目的 - 這是一種技術，透過這種技術，我們瞭解某些事物，但從特定角度出發，出於特定目的。我們組織我們的大部分知識，並將其應用於視角和目的這兩個維度。

該模型試圖定義知識國際化的不同級別，因此可以被視為對Nonaka和Takeuchi內化第四象限的進一步細化。

Boisot I-空間

該模型基於資訊良好的關鍵概念，這與物理資產不同。

Boisot透過強調資訊是觀察者從資料中提取的，作為其期望或先前知識的函式，從而將資訊與資料區分開來。

Boisot的模型可以看作是一個三維立方體，具有以下維度 -

• 從未編碼到編碼
• 從具體到抽象
• 從未擴散到擴散

他提出了一種社會學習迴圈（SLC），該迴圈採用I-空間來模擬知識透過一系列六個階段的動態流動 -

• 掃描 - 從普遍可用或擴散的資料中獲得智慧。

• 解決問題 - 透過為這些見解提供結構和連貫性來解決問題，因為知識變得編碼。

• 抽象 - 新編碼的智慧被推廣到廣泛的情況，因為知識變得更加抽象。

• 傳播 - 新的智慧以編碼和抽象的形式與目標人群共享，因為知識變得傳播。

• 吸收 - 新編碼的見解被應用於各種情況，產生新的學習經驗，因為知識被吸收併產生學習行為，因此變得未編碼或隱性。

• 影響 - 抽象知識固定在具體的實踐中，例如在人工製品、規則或行為模式中，因為知識變得具體。

Boisot的模型將公司視為活的有機體。公司內部知識資產的成長和發展過程始終在變化。

這意味著公司需要採用動態的知識管理戰略，以適應組織學習迴圈的動態特性。

複雜自適應系統模型

根據ICAS（智慧複雜自適應系統）理論，組織被視為一個自適應的複雜系統。

複雜自適應系統包括許多相互獨立的代理，它們在本地相互作用，並且它們的組合行為導致複雜的自適應現象。

這些模型包含一系列功能，以確保任何生命系統（尤其是組織）的生存能力。

ICAS系統基於控制論原理，該原理使用通訊和控制機制來理解、描述和預測一個可行的組織應該做什麼。

自適應系統涉及許多相互作用的獨立代理。他們的行為使得一些複雜的適應情況出現成為可能。複雜行為的通用模型是所有互動的結果。在自適應模型中，智慧元素由自組織的人員組成，但可以作為組織一般層次結構的一部分。

挑戰在於利用人們合作時所產生的力量優勢，保持全球統一感。組織透過創造選擇來解決問題，利用內部和外部資源，這些資源可以為初始投入增加價值。

知識管理 - 工具

知識獲取與應用

知識獲取是指描述基於知識的系統所需規則和意識形態的過程。它是從專家那裡提取知識並將其結構化為可讀形式的過程。

在資訊提取過程中使用的一些技術包括訪談、觀察、協議分析和頭腦風暴。

它理想情況下由策略驅動——例如，一個組織決定需要哪些知識，擁有哪些知識，然後透過發展新知識或獲取知識來填補差距。知識獲取有幾個應用，我們將在本章中討論。

將顯性知識編碼化

透過編碼將未言明的知識轉換為分類形式，並將這種隱性知識作為顯性元知識（關於知識的知識）來獲取。

這基本上是一個目錄，知道聯絡誰以及如何聯絡他們。編碼的目的是便於組織、定位、共享、儲存和使用知識。

常見的包含編碼知識的材料包括手冊、電子表格、決策支援系統和程式。

無論如何，編碼過程通常成本很高，並且難以進行編碼以實現普遍理解。

工具的建立

知識創造是關於不同型別知識的持續轉移、組合和轉換，因為使用者在實踐、互動和學習中。

內容建立和管理工具對於為每次檢索和維護構建和組織知識內容至關重要。它包括以下工具 -

• 創作工具
• 註釋工具
• 資料探勘和知識發現
• 模板
• 部落格

創作工具

創作工具包括允許使用者建立網頁或多媒體應用程式的軟體。這些是將各種媒體元素整合在一起以進行結構化和流動的工具。

創作工具與捕捉作者隱性知識並幫助將其結構化為顯性形式的目標相一致。

註釋工具

註釋工具有助於在文件建立後新增解釋性註釋。註釋可以是公開的，也可以是私人的。像 MS Word 中的“修訂”功能就是註釋工具的一個例子。此工具還有助於透過允許作者將他們的專業知識與特定文件關聯起來，從而實現捕捉隱性知識的目標。

資料探勘和知識發現

資料探勘在駐留在多個數據庫中的資料中開拓新的或隱藏的模式。它包括統計分析以發現關係、相關性和市場相關分析。

資料探勘中採用了各種分析工具，例如統計分析工具（例如 SAS）、資料探勘套件和資料視覺化工具。

此工具透過能夠分析現有資料並從中提取有用的資訊來實現建立新知識的目標。它還有助於預測未來事件和預測預期結果。

模板

它包括設計或圖案化一個作為設計或構建類似物品指南的物品。此工具有助於透過遵循既定的設計以系統的方式組織知識。

部落格

這些是通常專注於特定主題的網頁。它們可以像個人頁面一樣，非常類似於定期更新且公開訪問的個人日記。此 Web 工具適合於透過作者能夠表達他們獨特的思想和觀點來引出知識的目標。

共享和傳播工具

它包括群件和協作工具。這些工具充當人員之間知識流動和知識共享活動的推動者。

群件呼叫允許在彼此遠端位置協同工作的一類軟體（程式）。

在這裡，協作主要指群件或工作組生產力軟體。例如 - 區域網 (LAN)

通常，群件支援以下操作 -

• 文件密碼保護
• 安排會議並分配資源
• 檔案分發
• 電子簡報
• 電子郵件（電子郵箱）
• 群日曆
• 協作寫作系統
• 影片通訊系統
• 聊天系統
• 維基

知識管理 - 策略

知識管理策略是一種通用的、基於問題的方針，旨在使用專門的 KM 原則和方法來定義運營策略和目標。它有助於解決以下問題 -

• 哪種知識管理方法或方法集將為公司帶來最大的價值？

• 當任何一個或多個備選方案都具有吸引力且資源有限時，公司如何優先考慮備選方案？

良好的知識管理策略具備以下組成部分 -

• 既定的業務戰略和目標 - 它應該有產品或服務、目標客戶、參考分銷或交付渠道、監管環境的特徵、使命或願景宣告。

• 基於知識的業務問題的描述 - 協作需求、降低績效差異的需求、創新需求以及解決資訊過載的需求。

• 可用知識資源的清單 - 知識資本、社會資本、基礎設施資本。

• 推薦的知識利用分析 - 簡要說明可以使用上述確定的知識和知識工件做什麼，並列出可以開展的知識管理專案，以期最大化投資回報率和業務價值。

知識審計

知識審計服務標誌著組織的核心資訊知識需求和用途。它還概述了差距、重複和流程以及它們如何促成業務目標，以及核心知識資產的所有者、使用者、用途和關鍵屬性。

它產生以下型別的結果 -

• 識別核心知識資產和流程，例如誰建立、誰使用。

• 識別有效管理業務所需的資訊和知識差距。

• 需要改進的資訊政策和所有權領域。最大限度地減少資訊處理成本的機會。

• 改進協調和訪問常用資訊的機會。

更好地瞭解知識對業務成果的貢獻。

差距分析

這涉及到確定知識資源和 KM 水平的當前狀態和期望狀態。為了解決已識別並商定為高優先順序領域的特定差距，進一步定義了具體專案。

良好的差距分析解決了以下幾點 -

• 組織當前和期望的 KM 狀態之間的主要差異。

• 列出 KM 實施的障礙，例如“知識就是力量”的文化，或始終獎勵個人擁有知識的文化。

• 列出 KM 利用點或推動因素，例如可以借鑑的現有舉措。

• 確定與其他業務舉措合作的機會，例如將知識連續性目標與人力資源中的繼任計劃舉措相結合。

• 進行風險分析，例如由於即將退休而很快會“離開”的知識，或者由於只有少數人精通該領域並且他們的專業知識很少以編碼或有形知識資產的形式存在而面臨風險的知識。

• 組織內的冗餘，例如右手不知道左手在做什麼的情況。

• 知識孤島的存在，例如囤積知識或阻止知識流向其他小組、部門或同事的小組、部門或個人。

此分析還用於列出和優先考慮組織需要解決的 KM 目標。

知識管理 - 指標

知識資產通常被歸類為人力資本（例如組織“租用”的知識型員工的專門技能）、結構資本（例如組織“擁有”的政策、程式和應用程式）以及客戶或關係資本（例如多年來積累的客戶關係和忠誠度的價值）。

現在可以使用各種相當複雜的 KM 測量技術來幫助評估組織的進展情況。這些涉及基準測試、平衡計分卡方法和質量屋矩陣。

在引入任何基於指標的系統之前，我們必須清楚我們希望指標回答什麼問題。指標通常幫助我們回答幾個問題，例如 -

• 知識管理是否按要求工作？如果不是，需要修復什麼？
• 執行是否按計劃進行，如果不是，需要修復什麼？
• 人們是否在做他們被分配做的事情？誰做得很好，誰做得不好？
• 我們是否在交付價值？如果不是，讓我們停止，或找到更好的方法。

衡量 KM 實施

首先要做的事情可能是想要衡量，以及我們如何更好地管理 KM 的實施。

當我們在 KM 實施開始時執行評估時，我們將開發一些基線指標，您可以根據這些指標衡量改進情況。

KM 評估協議衡量組織內知識流的各個方面，並允許您識別知識流的阻礙因素和障礙。稍後重新執行評估可以衡量進度。

衡量 KM 合規性

假設一位名叫史蒂夫的員工向組織引入了一個知識管理框架，其中包含一些明確的問責制和以 KM 政策和標準形式表達的明確期望。

在此階段，史蒂夫可能希望透過使用儀表板和分析工具跟蹤組織中的專案成員來衡量人們是否符合這些期望。組織的其他職能也將需要類似的儀表板。

衡量 KM 活動

引入一些基於活動的指標來跟蹤知識管理系統的不同元素也很有用。

衡量業務成果

人們普遍認為，知識管理會導致持續的績效改進。隨著知識的提高，組織的效率和成果也會提高。因此，我們越部署這些方法並實施它們，業務績效就越好。

基準測試

基準測試是對行業最佳實踐的搜尋，這些實踐會導致卓越的績效。它是一個相當簡單的知識管理指標，代表了一個良好的起點。

基準測試基本上包括對類似公司進行研究，以確定如何以最佳方式完成工作，以便將這些方法用於自身用途。這種方法最好用印度諺語概括 - “瞭解最佳以成為最佳”。

基準測試主要有兩種型別 -

• 內部基準測試 - 與同一公司內的其他部門進行比較，或比較單個部門在不同時間段內的表現。

• 外部基準測試 - 與其他公司進行比較。

平衡計分卡

平衡計分卡方法 (BSC) 是一種判斷和管理系統，使企業能夠闡明其願景和戰略，並將它們轉化為行動。它提供有關內部業務流程和外部結果的反饋，以便持續改進戰略績效和成果。

平衡計分卡是一個概念框架，用於將組織的願景轉換為一組分佈在四個維度上的績效指標 -

• 財務維度 - 包括運營收入、資本回報率和經濟增加值等指標。

• 客戶維度 - 它與客戶滿意度、留存率和目標細分市場中的市場份額等指標相關聯。

• 內部業務流程 - 包括成本、吞吐量和質量等指標。

• 學習與成長 - 涉及員工滿意度、留存率和技能組合等指標。

透過 BSC，企業可以監控其當前的績效（財務、客戶滿意度和業務流程結果）以及其改進流程、激勵和教育員工以及增強資訊系統的努力 - 其學習和改進能力。

平衡計分卡方法適用於盈利和非盈利企業，以及私營和公共部門的公司。它提供了許多顯著的優勢，包括將抽象目標轉化為可持續監控的行動專案。此外，平衡計分卡方法提供了對當前情景的客觀衡量，並有助於啟動從當前狀態轉變到公司未來理想狀態所需的變革。

質量屋方法

發現質量屋方法可以展示真實質量、質量特性和過程特性之間的聯絡。

這項技術也被稱為**質量功能展開 (QFD)**，因為它將客戶的需求與營銷、設計、開發、工程、製造和服務功能聯絡起來。它可以用於服務以及軟體產品。

QFD 是唯一一個專門旨在滿足客戶需求的全面質量體系。它專注於最大化客戶滿意度（積極的質量），透過諸如重複業務和市場份額等指標進行衡量。

它專注於透過尋求口頭和非口頭的需求來傳遞價值，將這些需求轉化為設計目標，並在整個組織中傳達這些目標。

此外，它允許客戶優先考慮他們的需求，告訴我們與競爭對手相比我們的表現如何，然後指導我們最佳化那些能夠帶來最大競爭優勢的功能。

組織中的知識管理

組織文化

組織文化闡明瞭價值觀和信念，這些價值觀和信念是人們選擇觀察和吸收內容的組成部分。它包含了對現實的共享認知，關於事物如何存在以及事物應該如何存在。此外，社群和群體文化決定了與企業其他成員分享知識的意願和條件。

因此，知識和知識共享與組織文化密不可分。文化的介面是社會互動，構成社群的溝通網路。

組織文化也可以用其原因和影響來描述。使用結果視角，文化可以被定義為一種表現出來的行為模式，在個人群體中觀察到的持續的行為模式，或者“我們在這裡做事的方式”。因此，文化定義了人們執行任務、解決問題、解決衝突、對待客戶和員工等方面的持續方式。

使用過程視角，文化被定義為一組機制，例如非正式的價值觀、規範和信念，這些機制控制著組織中個人和群體之間以及與組織外部人員的溝通方式。

不同型別的文化

這種分類方案產生了四種類型的組織文化：

• **集體型** - 它讓成員有歸屬感，但也以任務為導向。這種文化的領導者通常非常鼓舞人心且富有魅力。缺點是他們往往施加過大的影響，其他成員很少發表意見。

• **網路型** - 在這裡，成員被視為朋友和家人。人們彼此緊密聯絡並彼此相愛。他們願意互相幫助並分享資訊。這種文化的缺點是，人們彼此之間過於友好，以至於不願指出和批評糟糕的表現。

• **僱傭軍型** - 它專注於嚴格的目標。在這裡，成員需要達到目標並快速完成工作。由於每個人都以目標和客觀性為導向，因此很少有政治派系的空間。缺點是那些表現不佳的人可能會受到不人道的待遇。

• **碎片型** - 在這裡，對組織的歸屬感和認同感通常非常弱。個人主義者組成組織，他們的承諾首先是對個人成員和任務工作的承諾。缺點是缺乏合作。

組織文化分析

基本上，組織文化可以分為三個層次：

• **人工製品** - 它們代表著可見的元素，例如流程、結構、目標、氛圍、著裝規範、傢俱等。外國人可以看到它們，但可能不明白為什麼事情會是這樣的。

• **宣稱的價值觀** - 價值觀是由領導者倡導的。它們主要基於關於公司應該如何運營的共享假設。如果領導層宣稱的價值觀與這種認知之間存在令人信服的不匹配，那麼公司可能會遇到麻煩。

• **假設** - 這些是文化的真實價值觀。它們基本上指的是對世界本身的潛在看法（例如人性）。同樣，這些推論至少需要在一定程度上與領導層宣稱的價值觀相關聯，才能使組織順利運作。

文化對個人的影響

文化影響個人的三種基本方式：

• **社會規範** - 它僅僅是人們在特定情況下以特定方式行事的一種行為期望。

• **共享價值觀** - 共享價值觀是人們的意識、情感上的願望或需求，指導著他們的行為。例如，將誠實作為價值觀內化的個人在欺騙或偽造時會感到內疚。

• **共享的心智模型** - 它定義了兩個持久物之間的因果關係。人們依賴心智模型的想法可以追溯到現實，它用來預測事件。心智模型是從感知、想象或對話語的理解中構建的。

組織成熟度模型

組織文化包括一組規範、例行程式以及關於在該組織中如何開展工作的未言明的規則。組織的文化可以處於不同的成熟狀態，並且可以使用各種組織和知識管理成熟度模型來評估這些狀態。

成熟度模型被定義為組織在定義、實施、發展和改進其流程時所經歷的階段的描述性模型。

該模型充當選擇流程改進策略的指南，透過幫助確定當前流程的能力以及識別在特定領域（如軟體工程或系統工程）內對質量和流程改進至關重要的最關鍵問題。

知識管理成熟度模型

存在許多組織和知識管理成熟度模型，大多數模型都源自能力成熟度模型 (CMM)。

CMM 的開發是為了描述軟體開發過程的階段，並且該模型隨後在 2000 年更新為能力成熟度模型整合 (CMMI 專案團隊，2002)，以更好的方式。

能力成熟度模型描述了組織管理其流程的五個演化級別。CMM 的五個階段如下：

• **初始級** - 流程是即興的、混亂的，很少被定義。

• **可重複級** - 建立了基本流程，並保持了一定程度的紀律來堅持這些流程。

• **已定義級** - 所有流程都經過精確定義、記錄、標準化並相互整合。

• **已管理級** - 透過收集有關流程及其質量要求的詳細資料來管理流程。

• **最佳化級** - 透過定量反饋以及從試點新想法和技術中獲得的反饋，持續的流程改進與之相關聯並已到位。

印孚瑟斯知識管理成熟度模型

同樣，指定了五個成熟度級別，每個級別都以知識生命週期的效率為特徵，知識生命週期包括：

• 知識獲取
• 知識傳播
• 知識重用

預設級

• 建立組織知識的唯一途徑是透過正式培訓。
• 缺乏知識管理。

反應級

• 只有在需要時才共享知識。

意識級

• 開發了一個基本的知識管理系統，並滿足業務需求。
• 積極鼓勵知識共享活動。
• 知識管理的優勢開始顯現。

確信級

• 企業範圍的知識管理系統已紮根。
• 內容的質量和使用得到保證。
• 在專案層面上重用知識。

共享級

• 知識共享成為組織文化的一部分。
• 組織邊界被摒棄。
• 知識流程不斷發展。

CoP 成熟度模型

Wenger 的 CoP 生命週期模型提供了一個良好的特徵來評估組織內部是否存在非正式網路，以及這些網路是否得到組織的認可和支援。

生命週期模型表明，一個社群需要達到知識水平的成熟度和管理才能開始為其成員和整個組織創造價值。

成熟度模型的關鍵特徵如下：

• **Paulk 組織成熟度** - 代表企業內一項新技術或流程的批准，非常適合引入新的知識管理功能。

• **富士通組織成熟度** - 提供了一種快速簡便的方法來評估特定企業內文化的團結或普遍程度，這可以為選擇試點知識管理站點（如果企業處於早期階段）或專注於使知識管理與整體業務戰略緊密結合提供寶貴的指導。

• **Paulzen 和 Perc 成熟度** - 它與印孚瑟斯知識管理模型非常相似，並允許根據知識管理成熟度階段逐步將知識管理計劃引入組織。

• **Forrester 集團知識管理成熟度** - 一個模型，它標誌著員工如何獲取與模型相關的內容，這特別適合在組織內逐步引入知識支援服務。

知識管理 - 團隊

知識管理團隊成員所需的技能範圍從商業意識到管理技能、學習能力、溝通和人際交往技能，以及資訊管理和資訊科技專業知識。

知識管理專業人員應該精通訊息檢索、資訊評估或評估、內容組織和分析、內容展示、內容安全保障以及圍繞有價值內容進行協作。

形成有效知識管理團隊的最佳方法之一是定義不同型別的知識管理專業人員以及他們理想情況下應該具備的技能、屬性和背景。

一個知識管理夢之隊共同擁有溝通、領導力、知識管理方法論、流程、工具、談判以及戰略規劃方面的技能，並結合以下特質，即瞭解組織、保持與高層的聯絡、採用系統化視角，以及成為直覺型的風險承擔者。

知識管理角色

知識管理中涉及的角色非常不同。這些角色包括以下類別：

• **知識領袖**，也稱為**知識管理倡導者**，負責在企業內部推廣知識管理。

• **知識經理**負責獲取和管理內部和外部知識。

• **知識導航員**負責瞭解知識的存放位置，也稱為知識經紀人。

• **知識綜合者**負責將重要的知識記錄到組織記憶中，也稱為知識管理者。

• **內容編輯**負責對內容進行編碼和結構化，也稱為內容經理，負責捕獲和記錄知識研究人員、作家、編輯。

知識管理 - 角色與職責

主要的角色和職責可以概括如下：

• **設計資訊系統** - 包括設計、評估或選擇資訊內容、資料庫結構、索引和知識表示、介面、網路和技術。

• **管理資訊系統** - 包括維護資料的完整性、質量、時效性，更新、修改、改進系統以及作業系統。

• **管理資訊資源** - 包括管理組織資訊資源以支援組織使命和獲得競爭優勢。

• **培訓** - 包括指導、輔導、實踐社群的啟動和生命週期培訓支援，以及將反饋、經驗教訓、最佳實踐融入培訓內容。

• **充當資訊機構** - 作為客戶的資訊顧問或指南：就資訊、資訊來源、資訊使用提供建議、培訓、指導，代表客戶充當代理：為客戶收集、評估、分析、綜合和總結資訊。

• **維護健康的關係** - 用於資訊系統/技術。

• **設計和生成資訊服務** - 和產品出版物、資料庫、資訊系統、多媒體產品以及來自講故事的故事。

• **研討會** - 可以利用來開發內部組織研討會的內容。

• **提供知識記者** - 員工可以透過提供基於其角色和職責的富有洞察力的內容來提供服務。

知識管理中的倫理

倫理理論分為三個一般主題領域：

• **元倫理** - 探討我們的倫理原則、標準的來源及其含義。元倫理學回答有關普遍真理、上帝的意志、理性在倫理判斷中的作用以及倫理術語本身含義等問題。

• **規範倫理** - 它承擔一項更實際的任務，即制定規範正確和錯誤行為的道德標準。這包括闡明我們應該培養的良好習慣、我們應該遵循的義務或我們的行為對其他人的後果。

• **應用倫理** - 它涉及審查具體的爭議性問題，例如環境問題以及如何對待舉報人。

知識管理中的倫理包括重視人類。倫理也被認為是一件簡單的事情，但這是一種誤解。倫理的大部分內容可以歸結為界限，這些界限可以幫助組織的員工站在組織政策的正確一邊，並幫助澄清倫理問題。

管理道德責任涉及四個主要流程：

• **預防**，使用行為準則和標準操作規程、原則並提供地標、圍欄。

• **檢測**，使用自動化系統來完成和監控道德合規性，並驗證公司資產的適當使用。

• **報告**，員工能夠解決不道德的行為，而不會遭受任何報復。

• **調查**，這通常需要外部協助才能做到徹底、公平、公正。

知識重用

Markus（2001）確定了知識再利用中的三個主要角色：

• **知識生產者** - 知識的最初設計者

• **知識中介** - 將知識打包和準備，以便可以儲存、檢索和共享的人。這包括許多功能，如索引、分類、標準化、釋出、對映等。

• **知識消費者** - 接收和最終使用相關知識的人。

知識再利用的兩種非常普遍的型別是：

• **內部** - 知識生產者在未來的某個時間點使用他/她自己的知識。

• **外部** - 知識工作者使用其他人的知識。

知識庫

知識庫是一個線上資料庫，它系統地吸收、組織和分類基於知識的資訊。

它們基本上是管理企業和專有資訊的私有資料庫，但公共庫也存在於管理公共領域情報。

它們也稱為數字學習庫、數字物件庫和電子績效支援系統。

它幫助組織透過線上可搜尋庫、討論論壇和其他元素將人員與全球的資訊和專業知識聯絡起來。

有效的數字知識庫的關鍵特徵是：

• **集中化** - 來自多個來源的各種數字課件和內容可以儲存在中心位置，在那裡可以對其進行標記、共享和評論，並在一個一致的介面中進行全球共享。

• **內容管理** - 學習內容的廣度包括視聽檔案、模擬、資料、學習模組、文章、部落格、YouTube 影片、最佳實踐指南、監控功能和聯絡資訊。內容可以透過關鍵詞、學習成果和其他媒介進行搜尋。

• **節省成本** - 庫可以透過提供負擔得起的課程材料、減少課堂培訓的需求和刺激富有成效的非正式學習來潛在地降低培訓和教育成本。

• **訪問控制** - 透過密碼認證和其他安全功能限制單個內容片段，管理員可以實現各種目標。訪問控制通常涉及保護專有資訊和保護智慧財產權。一些（但並非全部）知識庫使用數字版權管理 (DRM) 來保護和在市場上獲利智慧財產權。

• **記錄管理** - 庫可以與學習管理系統整合，以無縫地融入學習和人才管理計劃。

知識管理 - 挑戰

知識管理職能面臨的一些主要挑戰如下：

• **安全** - 為知識管理提供合適的安全級別是關鍵。應保護敏感資訊免受大多數使用者的訪問，同時允許具有適當憑據的使用者輕鬆訪問。

• **激發人們的積極性** - 克服組織文化挑戰並培養一種擁抱學習、分享、改變、改進的文化，這不能僅僅依靠技術來實現。

• **跟上技術發展** - 規範知識的分配方式，快速有效地傳遞知識是一項巨大的挑戰。不斷變化的結構意味著學習如何變得聰明、快速、敏捷和響應迅速 - 所有這些都是知識管理工具必須能夠完成的事情。

• **衡量知識** - 知識不是易於量化的東西，它要複雜得多，因為它源於人際關係和經驗。重點應放在分散式目標上，而不是結果或努力上。

• **發揮共享領導力的作用** - 作為知識領袖，相關人員有責任與同事合作，說服他們分享他們的知識庫，以造福組織。

• **保持資料的準確性** - 保持本質上準確和真實的原始資料也是一項基本職能。

知識管理 - 研究議題

一些知識管理研究主題示例包括：

• 知識和學習如何制度化並嵌入到企業記憶中的確切機制。

• 支援實踐社群並加強專業教育。

• 使故事發揮最佳作用的最佳方式及其要求。

• 員工之間分享知識的衝動，或者相反，囤積知識的衝動。

• 管理層可以採取哪些措施來增加員工之間的知識共享。

• 在知識管理研究中應用網路日誌。

• 不同型別的資料收集及其分析方法。

• 發現知識管理系統和原則的理論與實施之間的差距？

面向個人、社群和組織的知識管理

知識管理有助於為個體員工、實踐社群和組織本身帶來益處。

面向個人的知識管理

• 透過更好的決策和解決問題來幫助他們高效地完成工作並節省時間。

• 培養組織內的社群歸屬感，並使員工保持更新。

• 提出挑戰和貢獻的機會。

面向社群的知識管理

• 提升專業技能
• 發展同伴互助
• 提供更有效的網路和協作
• 培養成員可以遵循的專業倫理規範
• 確保共同語言

面向組織的知識管理

• 協助推動戰略
• 快速解決問題
• 傳播最佳實踐
• 提升嵌入在產品和服務中的知識

知識管理 - 領導力

知識領袖（或倡導者）是指無論是否擁有首席知識官 (CKO)、知識管理負責人或類似職位的人。然而，他或她被廣泛認為是為知識管理設定方向並推動其發展的人。

我們有五種廣泛的知識領導力方法。它們是：

• 權變方法
• 行為方法
• 變革型方法
• 交易型方法
• 特質方法

權變方法

不同的知識管理方法並非相互排斥，我們不能斷言一種方法天生就優於另一種方法。

權變方法基於這樣的假設，即不存在管理或解決不同問題的普遍方法或最佳實踐。它以不斷尋找針對不同情況和條件的適當解決方案和管理方法為特徵。這是一種創造性和系統性的方法。

它還認識到靈活性的必要性，這取決於為實現既定目標而應用的過程，並強調知識管理方法的適用性將取決於業務環境和可用資源。

文化/行為方法

行為方法起源於變革管理和業務流程重組。它將知識視為一個管理問題。基於這種方法，儘管技術對於管理顯性知識資源是必要的，但它並不是知識管理的唯一解決方案。在這種方法中，重點更多地放在創新、創造力和學習上，而不是專注於操縱顯性資源或知識創造。

知識的傳播和共享體現在人與人之間以及他們制度化的群體（例如團隊和組織）之間的互動和網路中，這使我們能夠訪問多元化的情報資源。

變革型方法

變革型領導力能夠透過組織獲得的人力資本效益來影響員工的認知。變革型領導者能夠透過將這些效益新增到知識管理流程中、鼓勵員工之間的溝通以及創造組織文化來提高這些效益。

變革型領導力透過創造參與式環境或文化來提高組織創新的水平，並且可以透過改變支援組織內部知識共享和管理的組織文化來直接或間接地做到這一點。

轉型型領導者會營造一種文化，在這種文化中，員工能夠自主地表達自己的經歷。研究表明，轉型型領導者比交易型和放任型領導者更具創新性。

交易型領導方法

交易型領導風格建立在獎勵和懲罰的概念之上。交易型領導者認為，員工的表現完全取決於這兩個因素。

當有激勵時，員工會盡最大努力，大多數情況下，獎勵以金錢形式發放。如果他們未能達到既定目標，則應該受到懲罰。交易型領導者更關注員工的物質和安全需求。

特質型領導方法

知識管理的特質型方法是透過研究成功和不成功領導者的獨特特徵得出的。然後將得到的特質列表與潛在領導者的特質進行比較，以評估他們成功或失敗的可能性。

成功的領導者往往擁有比效力較低的領導者更優越的人格特質和能力。特質型方法確定了一套成功領導者的核心特質，以預測潛在領導者的效力。雖然這些特質不能保證領導者一定成功或失敗，但它們被視為賦予人們領導潛力的先決條件。