百思買卓越的營銷策略


引言

對於公司而言,部署能夠帶來銷售額、在市場競爭中脫穎而出,並樹立品牌名稱和產品形象的營銷策略至關重要。當今的消費者擁有豐富的選擇。不斷湧現的創新產品和低價產品層出不窮。確保公司穩定銷售的唯一途徑是品牌忠誠度、客戶與品牌的聯絡以及產品的質量。

百思買是最大的多渠道電子產品零售商之一。該品牌過去取得了成功,並因其專注於客戶體驗而聞名。

圖1  百思買標誌,美國零售連鎖店

在本文中,我們將瞭解百思買的誕生、發展軌跡和卓越的營銷策略。是時候深入營銷和創新的領域,以求生存和發展了。

百思買的誕生和發展軌跡

百思買是全球最大的多渠道消費電子產品零售商。百思買的銷售額超過450億美元。百思買是一家誕生於悲劇的公司。這家商店的名字叫“音樂之聲”,在1981年的一場風暴中被摧毀。倉庫卻完好無損。為了籌集一些現金,店主舒爾茨啟動了“龍捲風大甩賣”,並在他們獲得的每件商品上都打上了“百思買”的標籤進行宣傳。這次大甩賣獲得了巨大的成功,“音樂之聲”在為期4天的甩賣中賺的錢比他們通常一個月賺的還要多。

1983年,“音樂之聲”更名為百思買,當時擁有7家門店,銷售額達1000萬美元。百思買後來擴充套件到其他電子產品領域,成為各個年齡段所有電子產品需求的中心,並專注於為客戶提供最佳服務。

百思買的營銷策略

圖2 − 百思買是一家總部位於明尼蘇達州裡奇菲爾德的跨國消費電子產品供應商。

員工薪酬結構的改變

百思買明白,他們超越競爭對手的唯一途徑是提升客戶體驗,而只有擁有滿意員工才能提升客戶體驗。

此前,員工的薪酬是基於佣金模式,即員工的工資取決於他們為公司帶來的銷售額。這導致了一種氛圍,員工將客戶僅僅視為傾銷商品的物件;因此,當百思買推出固定工資模式時,員工感到滿意,為提高銷售額和實現目標而產生的敵意減少了,他們的工作效率也更高了。這也對公司的收入產生了直接的正比影響。

對客戶進行分類以更好地定位目標

隨著沃爾瑪、塔吉特等新的零售連鎖店的出現,百思買面臨著激烈的競爭,這些連鎖店以更具競爭力的價格向客戶提供相同的商品。百思買決定透過更好地定位目標客戶來提升客戶體驗。根據不同的地理位置和買家的購買頻率,決定了銷售人員和商店的外觀。

例如,百思買將其主要購物者分為以下幾類:郊區媽媽、狂熱的科技愛好者、年輕的電子產品愛好者和注重價格的爸爸。銷售人員也接受了相應的培訓,因此,每當他們看到屬於這些類別的顧客時,他們就知道應該使用哪種銷售技巧。

在某些地區(沿海城鎮),還開發了另一種分類:“東歐工人”。這些人只想購買價格較低的蘋果產品,因此,德克薩斯州等沿海地區的百思買商店將所有蘋果產品從貨架後面移到了前面。這也導致了來自這類客戶的銷售額增長了67%。

其他營銷策略

21世紀的百思買面臨著來自沃爾瑪、塔吉特、好市多等公司的激烈競爭。這些零售店以更低的價格提供商品。在此,百思買決定增加更多客戶服務功能,以增強或改善客戶體驗。

百思買不想在價格上競爭,而是在客戶的購物體驗上競爭。因此,它增加了諸如對從百思買購買的產品提供延長保修和擔保、為客戶提供送貨上門和安裝服務、公司提供24小時計算機服務等功能。百思買還確保向客戶宣傳這些舉措。

領導層的變革

百思買之所以遭受重創,是因為它只關注一個分銷渠道。該公司知道,客戶的購物方式正在發生變化。亞馬遜已經給公司帶來了很大的壓力,但公司仍然只專注於透過線下渠道(即百思買商店)銷售。

經過長時間的反思後,公司決定改變其領導層。新的領導層於2013年推出了“Renew Blue”(煥藍)計劃。“Renew Blue”計劃是由新任首席執行官制定的,旨在重振和改善客戶體驗。百思買線上商店擁有更快速、更便捷的網站導航工具、更具競爭力的價格和相關的產品,並且公司利用各個線下百思買商店更快地將商品交付給客戶。在那一年,百思買決定在附近開設小型、更靈活的百思買商店,這正是2023年快速商務公司正在做的事情。

結論

百思買在市場上經歷了自己的起伏。它是最大的多渠道電子產品銷售商,也因未能及時進入線上市場而遭受了重創。幫助百思買渡過市場所有波浪的唯一因素是其決心為客戶提供愉悅的體驗。百思買一直秉承這一策略,不斷改進,再次向我們證明,客戶不再是市場的王者,而是市場的上帝。

更新於:2023年8月2日

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