職場代溝 - 快速指南

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職場代溝 - 引言

一代人的定義是：“一個可識別的群體，其成員基於年齡和地域，也基於關鍵發展階段中的任何重要人生事件，跨度為5到7年。”

有兩種理論支援上述假設：

• 第一種理論將“一代人”定義為一個群體，他們通常由其重要的人生事件驅動，並擁有共同的思想、價值觀和行為，這與他們之前或之後出生的人不同。

• 第二種理論認為，儘管不同代際成員的職業、工作或生命週期存在差異，但他們對僱主的期望和願望是相同的。這種觀點從就業的角度來看待代際。

2008年美國勞動年齡人口大致分為四代，以觀察其運作方式的差異。他們是：

• 傳統一代員工
• 嬰兒潮一代員工
• X一代員工
• Y一代員工

在本教程的後續章節中，我們將詳細討論每種型別的代際。

傳統一代員工

美國工人的第一代包括1922年至1945年出生的人，現在大多數人被認為正在過著半退休/退休生活。這群人一生中經歷了二戰後的嚴重經濟蕭條以及其他一些重大事件。這些經歷在很大程度上影響了他們的生活方式。

傳統一代人的特點

“國家海洋和大氣管理局多樣性辦公室”進行的一項調查表明，這一代人的成員不抱怨，喜歡正式，信守承諾，遵守規則，忠於僱主，對工作有奉獻精神，並相信團隊合作與夥伴關係。

• 傳統一代人的特點是相信自上而下的命令鏈，需要尊重，並且通常不願實施以前沒有做過的事情。

• 他們可以被歸類為喜歡按時支付賬單，非常熱愛自己的職業，很少冒險超出其範圍的人。

• 他們也被描述為熱愛穩定的人，需要在承諾之前瞭解所有細節，避免工作場所的變化，避免不確定性，並且通常不挑戰權威。

• 他們處理衝突的效率不高，寧願沉默也不願公開表達異議。

• 傳統一代人更喜歡發展他們的溝通技巧，並以其節儉的傾向而聞名。

• 他們的特點是相信科技發展；在所有可能的情況下繼續保持一致性和穩定性。

• 受二戰期間軍事行動的影響，他們樂於服從命令，遵守等級制度，並尊重他們在工作場所的領導。

此外，傳統一代員工大多自律、負責、耐心、堅韌，並且善於適應財務限制。

嬰兒潮一代員工

嬰兒潮一代，俗稱蟒蛇中的豬，主要包括1943年至1965年之間出生的人。但是，美國人口普查局對此略有不同，稱嬰兒潮一代是指1946年至1964年出生的人。人們認為嬰兒潮一代將在未來15年內達到65歲的退休年齡。

嬰兒潮一代之所以被稱為嬰兒潮一代，是因為在此期間出生的嬰兒近1700萬，與早些時候的人口普查資料形成鮮明對比。可以理解的是，他們對當時人口超過7800萬的美國社會的影響也顯而易見。與傳統一代不同，嬰兒潮一代的生活並非嚴格基於需求。他們對工作和自我價值給予同等重視。

嬰兒潮一代見證並參與了美國曆史上一些最大的政治和社會突破，例如越南戰爭、民權騷亂、肯尼迪和金恩遇刺、水門事件和伍德斯托克醜聞。這些反對權力的事件塑造了嬰兒潮一代成為優秀的領導者，事實上，他們中的大多數人現在都處於領導職位。

嬰兒潮一代的特點

以下是嬰兒潮一代一些最突出的特徵：

• 由於他們在這一時期為美國的繁榮和進步做出的貢獻，嬰兒潮一代對改變世界充滿信心和樂觀。

• 嬰兒潮一代有一種尊重權威的特殊習慣。

• 工作狂的嬰兒潮一代認為，成功不可能沒有奉獻和個人犧牲。

• 與傳統一代一樣，嬰兒潮一代也按時履行義務，忠於僱主，並享受團隊合作。

• 嬰兒潮一代強調集體決策，而不是個人決策。

• 嬰兒潮一代自由奔放，在持續監督下往往會感到士氣低落。

• 他們自信地維護自己的權利，並在群體或社群中感到舒適。

嬰兒潮一代擁有尊重統一指揮的品質，在發生分歧時通常不會反對他們的同齡人和權威。雖然他們不喜歡生活中出現太多問題，但為了某種事業可以反抗體制。

X一代員工

嬰兒潮一代之後是可以識別的下一代是X一代，根據美國人口普查局的資料，該代人主要由1968年至1979年之間出生的人組成。然而，專家將上下限各延長3年以容納所有成員。

他們在道格拉斯·庫普蘭出版的一本關於將在20世紀末成年的一代人的書之後，獲得了X一代或X一代人的稱號。

X一代員工的特點

X一代的大多數成員是嬰兒潮一代的後代，他們經歷了多次經濟、家庭和社會不安全感，例如經濟衰退。

• 由於父母失業、就業市場停滯、企業裁員和工資流動性有限造成的經濟不安全感，使這一代人充滿了與父母相比收入較少的人。

• 家庭的不安全感導致他們在父母雙方都工作或單親家庭中長大，這是由於離婚率高。

• 這一代人的童年深受MTV、全球競爭、電子遊戲和電腦的興起的影響。這幫助他們發展了強大的技術技能，以及對他們所取得成就的即時反饋的渴望。

X一代員工也被稱為嬰兒潮衰退一代，因為他們的人數與前幾代相比較少。

Y一代員工

不同的研究機構對這一代員工的年齡上限和下限給出了自己的說法。坎普頓和霍奇指出，這一代人包括所有1980年至1999年出生的人，但國家海洋和大氣管理局多樣性辦公室將其限定在1980年至2002年之間。

其他權威人士如克爾斯滕和馬丁將這一代人，即Y一代，廣泛地定義為1978年至2002年出生的人，而這種分類得到了最廣泛的認可。

這一代人還沒有得到永久的標籤，可能的選項包括：

• 千禧一代
• 下一代
• 網路一代
• N一代
• 數字一代
• E一代
• 回聲潮一代
• 網路一代

這一代人稱自己為非核心家庭一代、一切皆不神聖一代、追逐者一代、感覺良好一代、網路兒童、拼命一代和尋找身份認同一代。

這一代人非常擅長使用科技，這可能是由於他們在父母的過度溺愛、電腦和科技的飛速發展中成長起來的。

工作態度

調查表明，工作道德價值觀可能下降，這被認為是這一代人之間在工作場所發生衝突的主要原因。僱主將X一代稱為懶散一代，他們說這一代的員工對工作投入較少，如果管理層需要，他們不願意加班。

人們普遍認為，工作狂的嬰兒潮一代開始了這種不盡職的趨勢，但普遍的觀點是，傳統一代是勤奮的，而Y一代的人不如他們年長的同齡人努力工作。

Simola & Sutton是一家調查機構，他們對27至40歲和41至65歲兩個年齡段的工人的情況進行了比較調查，首先是在1974年生活的人，然後是1999年生活的人。調查結果如下：

• 在1999年的調查中，感到為自己的工作感到自豪的工人數在兩個年齡組中都急劇下降，而1974年的調查則沒有這種情況。

• 與1974年相比，1999年的兩組在管理人員中的工作價值觀都有所下降。管理人員已經開始將工人視為資源，而不是組織中有貢獻的成員。

• 1999年的兩組都不認同一個人做工作的方式應被視為其對組織的承諾指標。一個人的價值應該僅根據他的產出來計算。

• 1999年的各組認為，工作不應被視為人生中最重要的部分，如果一個人的個人生活不充實，那麼努力工作就沒有意義。

• 此外，他們得出結論，年輕的工人對工作的理想化程度低於年長者，因為他們目睹了僱主對員工缺乏忠誠度。

與早期認為工作道德隨著年齡增長而下降的觀點相反，另一家機構Tang & Tzeng報告稱，工作道德隨著年齡的增長而下降。換句話說，他們支援年輕員工的工作道德高於年長員工。現在，這成為一個有爭議的問題，即是否將個人的工作方法與努力工作聯絡起來。

嬰兒潮一代的特點還在於他們注重流程，而年輕一代則注重結果。他們相信高效率，能夠按時完成工作，但同時也希望有靈活性。然而，這一點並未包含在各個研究人員目前進行的研究中。

對僱主的忠誠度

傳統一代和嬰兒潮一代被認為對僱主非常忠誠。相比之下，X一代對同事的忠誠度高於對公司的忠誠度。這些新一代（主要是X一代）的忠誠度水平可以透過以下現象來理解：

• 每當X一代員工向僱主提交兩週的辭職通知時，往往是在另一位X一代員工（恰好是這位員工的朋友）的影響下。

• 還可以看出，X一代將跳槽作為職業發展的機會，因為他們更相信僱主提供的職位保障而非職業發展。

可能是X一代從嬰兒潮一代的父母那裡學到，對僱主的忠誠並不保證工作保障。他們中的許多人都親眼目睹了他們的父母儘管對僱主非常忠誠，但卻被解僱了。

對僱主的忠誠對於X一代來說是一個過時的觀念，他們經常自豪地宣稱自己不像祖先那樣忠誠。然而，這些研究忽略了一個事實，即大多數接受採訪的X一代員工都是研究生，而傳統一代和嬰兒潮一代員工大多是本科生。因此，存在一個問題，需要在得出任何結論之前進行討論。

就業期限

另一項研究表明，代際越老，對僱主的忠誠度越高。70%的傳統一代和65%的嬰兒潮一代，但只有40%的X一代和20%的Y一代希望繼續在他們的僱主那裡工作到退休。這些數字的原因可以透過X一代和Y一代員工的以下性格特徵來解釋：

• X一代傾向於質疑他們的權威，而不像他們之前的幾代人那樣屈服。認可和讚賞能激勵他們，而不是金錢。然而，缺乏金錢仍然是一個消極因素。他們能夠適應任何情況，但不偏好嚴格的時間表。

• Y一代傾向於團隊合作和集體行動和培訓。他們在靈活和獨立的環境中感到舒適，並渴望平衡的生活。他們非常擅長多工處理，並且受教育程度很高。Y一代希望比他們年長的同齡人晉升得更快。年輕的Y一代員工的生活中，工作總是優先順序較低。

眾所周知，所有職場人士隨著年齡的增長，都傾向於期待家庭和職業穩定，而不是跳槽重新開始。

對尊重和權威的態度

服從管理對於傳統一代來說是自然而然的，而X一代則抱怨他們的想法被忽視，並且經常承認他們只是因為管理層告訴他們這樣做才去做。

年輕員工通常抱怨他們沒有得到年長成員應有的尊重，而年長成員也對年輕員工有類似的抱怨。然而，這種普遍的行為模式總是被貼上特定一代的標籤，但只在那一代的少數成員之間共享。

這裡也值得一提的是，年輕員工的行為會隨著他們有機會扮演權威角色而改變。通常情況下，X一代和Y一代不會受到僱主職位和地位的影響；相反，他們非常樂意與權威人士打交道。

尊重對年輕員工和年長員工的定義不同。

• 對於年輕員工來說，尊重他們就是傾聽他們的想法並認真對待他們。

• 年長員工在他們的想法被付諸實踐時感到受到尊重。

與傳統一代和嬰兒潮一代不同，X一代和Y一代可以自由地與他們的上司互動。特別是Y一代認為尊重應該贏得，所以他們譴責那些不值得他們尊重的權威人士。

Y一代不相信毫無疑問的服從，並堅持他們有權向管理層提問，而不必擔心是否會嚇倒管理層。

培訓需求和培訓方式

每一代人對培訓都有自己的理念，特別是對學習軟技能和硬技能的方法。例如，所有世代都傾向於在職軟技能培訓。然而，他們對硬技能的教學方式有所不同：X一代和Y一代更傾向於在職培訓，而傳統一代和嬰兒潮一代更傾向於課堂培訓。

討論組是年長員工學習軟技能的第二大最受歡迎的方法，但在X一代的名單中排名第五，在Y一代的選擇中排名第三。

此外，X一代和Y一代總是渴望反饋，因此透過評估和反饋進行培訓是他們學習硬技能的首選方法，但年長者對任何形式的反饋都相當敏感。

每一代人所需的培訓領域也大相徑庭。

• 傳統一代和嬰兒潮一代主要希望在他們的專業領域接受培訓，而X一代和Y一代則希望接受領導力培訓。

• 傳統一代和嬰兒潮一代更喜歡電腦培訓，而X一代和Y一代對此不太感興趣。

• 團隊建設是一個吸引傳統一代和X一代的培訓領域，而Y一代則更傾向於解決問題。

年長員工認為對員工的尊重應該基於年齡、職級和經驗。他們不贊成“人人平等”的原則。“尊重”一詞在他們的職業生活中扮演著非常重要的角色，並在組織中造成真正的挑戰。

代際差異活動工作表

每一代人都有不同的世界觀和對職場問題的看法。在本章中，講師將選擇兩名員工扮演人力資源經理Jane和組織中的新員工Smith的角色。根據他們之間可能進行的對話型別，嘗試填寫以下表格。

場景

Smith最近加入組織，是一位年輕而有才華的人力資源主管，前途光明。他的資歷和才能毋庸置疑，辦公室裡每個人都很喜歡他。然而，最近觀察到他經常遲到早退。

這不是對他工作的評價，他的工作總是適當和及時的，但這仍然困擾著許多年長的員工。這給人留下了對組織缺乏承諾和漠視工作時間的印象。

作為組織的人力資源經理，Jane觀察到了這種模式，但最初忽略了它，因為所有員工都需要一些適應期，但她發現其他員工受到Smith行為的負面影響後，便召見了Smith和他談話。

讓我們瞭解Jane如何才能使Smith更遵守組織的工作時間，而不使整個談話變得對抗性和情緒化。Jane起草了一張表格，並請他圈出那些他認為最能概括他對工作態度和對管理層和權威的總體看法的描述。

下表列出了每一列的分數。Smith需要圈出總結他對每一行工作態度的描述。然後，將所有列的分數加起來。

計分卡

• 如果你得分在12到16分之間——成熟一代
• 如果你得分在8到12分之間——嬰兒潮一代
• 如果你得分在4到8分之間——X一代
• 如果你得分4分或更少——千禧一代（Y一代）。

使用下表，您可以根據員工所屬的世代以及他們在不同重要領域各自獲得的分數，記錄您工作場所的人員：

工作與生活平衡基準

對工作與生活平衡的渴望主要存在於X一代中，因為他們在成長過程中看到他們的父母為了工作而忽略家庭生活，最終卻丟掉了工作。最新進入職場的人總是努力確保工作不會影響他們工作以外的生活。

一項調查顯示，在所有不因工作影響個人生活而努力工作的員工中：

• 45%的員工年齡在18至24歲之間
• 37%的員工年齡在25至34歲之間

另一項研究表明，54%的Y一代認為他們的生活是不平衡的；與他們的社交和家庭生活相比，他們投入了更多的時間和精力在工作上。

只有37%的X一代認為他們工作太努力了，然而，X一代內部也存在分歧：年長的X一代比年輕的X一代更喜歡平衡的生活。

對平衡生活的渴望更多地基於年齡組，而不是世代，因此上述發現不一定是任何特定一代的趨勢。然而，可以看出，在決定跳槽時，人的年齡起著至關重要的作用，因為在職業生涯的後期，個人很難在新的組織中建立身份、結交新朋友並被接受。

對監督的態度

正如我們現在所瞭解的，不同世代之間的差異主要在於對組織成功貢獻的程度以及理想領導者的素質。

• 傳統觀念認為，按時完成工作就能獲得成功，而三代年輕人則認為技術在成功中起著至關重要的作用。

• 相比之下，三代老年人——傳統派、嬰兒潮一代和X一代——更希望他們的領導者是一個具有信譽的人；而Y一代則更接受具有良好傾聽能力的領導者。

每一代人對工作場所中監督和反饋流程的風格都有自己的看法。

• 年輕員工不喜歡經常性的、密切的監督方式，但更喜歡強有力、清晰的領導，並且樂於接受反饋。

• 相反，像傳統派和嬰兒潮一代這樣的老員工喜歡與上司保持密切的工作關係，但他們會迴避反饋，並認為反饋是對他們的侮辱。

儘管各代人之間存在差異，但也有相似之處。

• 所有員工都希望擁有工作自由。

• 所有世代都同意，如果工作完成了，就沒有理由留在辦公室。他們想自己安排工作時間。

• 大多數員工認為公平是職場文化中最重要的方面。

代際差異運作

我們最近在工作場所看到的許多工作方式和態度的改變，都源於我們稱之為**千禧一代**的這一代人。他們已經開始以許多前所未有的方式重塑工作領域的運作方式。

在當今世界，千禧一代幾乎佔據了40%的工作空間。這個數量意味著公司根本無法忽視他們。許多組織中眾多團隊的員工平均年齡為29歲。世界上人口最多的國家之一——印度的平均年齡也是29歲。

未來的組織將由年輕的董事領導，他們將與領導年輕團隊的年輕經理一起工作。這些團隊需要擁有一批致力於公司事業的團隊成員，他們足夠聰明和情緒穩定，能夠在沒有直接主管的情況下做出公平的決定。

利用代際差異，取得積極成果

傳統上，僱主依賴年輕人為工作場所帶來更多活力和生機。然而，年輕員工不僅僅是初出茅廬的新兵。他們帶來的不僅僅是活力和熱情；他們現在也帶來了運作中急需的智慧。

由於他們不斷接觸網際網路，無論他們的工作經驗如何，以及他們在組織中擔任什麼職位，他們都能查閱大量關於某個主題的參考資料和資源。這些網路能力為他們提供了獨特的技能——社交媒體技能。這有助於他們調動學習成果來互相幫助。在即時情況下，這種連線和解決問題的能力比經驗更受重視。

Y一代員工的品質

關於Y一代候選人的最重要特徵是他們不斷需要突破界限，並且不喜歡在孤島式的工作環境中工作。各種工作方法的互聯互通使他們充滿活力，並且在解決工作時間問題方面非常得心應手。他們被認為是高度依賴既有知識的行業中的變革驅動者。

Y一代員工最大的缺點是缺乏承諾，幾乎不會在一個地方工作很長時間。讓他們產生這種承諾感的一種方法是吸引他們的連線能力，鼓勵他們建立一個龐大的貢獻資源網路。

許多組織鼓勵其人力資源部門儘可能多地從一個聯絡點招聘資源，以便組織能夠利用他們的社會學習和團隊合作技能。對於Y一代員工來說，真正投入工作的原因在於他們對同事和他們掌握的資源的信任。管理人員為年輕員工提供所有資源，以便他們可以直接與客戶互動並透過採取互動步驟來解決問題。

他們是一群自給自足的表演者，這就是他們抵制來自高層管理人員（他們認為高層管理人員是他們工作圈子的局外人）指令的主要原因。在這種情況下，經理能夠與這樣的團隊建立聯絡的唯一方法是儘可能多地委派權力，以便這些人能夠利用他們的創新技能並完全參與到過程中。

利用代際差異帶來的積極改變

Y一代員工需要更多地獲取知識和靈活的工作方式，以增強其協作工作風格。他們的經理最好偶爾允許他們走出正式參與和組織界限，並與其他團隊成員聯手，以便他們能夠靈活地工作並應對不同的場景。

此外，如果員工獲得了關於其工作和組織期望的準確資訊，那麼他們與沒有獲得上述正確資訊的員工相比，更有可能長期留任。這可以透過獎勵現有員工推薦獎金來實現，以表彰他們向潛在員工提供關於其工作現實情況的準確資訊。

管理風格

大多數情況下，幾代人之間的差異是認知上的，而不是真實的。管理層應牢記所有幾代人的需求，尊重他們的不同需求，並制定相應的規章制度，從而兼顧這些差異。這確保了工作場所中創造力和經驗的結合。

為了成功地管理代際衝突，管理層應考慮以下幾點：

• 包容員工的差異。
• 瞭解他們的獨特需求並相應地滿足他們。
• 創造工作場所選擇，例如允許工作場所自行塑造。
• 讓工作以自由放任式的管理風格完成。
• 採用一種管理風格，將重點從結果轉向員工。
• 識別並認可個人能力。
• 透過一對一輔導機會等策略提高員工留存率。
• 互動式計算機輔助培訓和課堂課程。

成功的秘訣在於結合各種促進代際平衡和舒適的舉措。

溝通與尊重

在處理代際衝突時，清晰而強有力的溝通非常有幫助。透過溝通，可以避免諸如背後抱怨、被動攻擊行為和公開敵對等負面情緒，取而代之的是，年輕員工的新視角和經驗豐富的員工的智慧可以結合在一起。

同樣，系統層面的實踐，例如提高工資和福利，透過開展能力建設專案來打造職業認同感，以及提供一對一輔導，有助於留住人才。

僱主和員工應共同尋找經常性問題的解決方案，而不是將這些問題視為不尊重的象徵、製造麻煩或使權威尷尬的意圖，或所有這些的組合。建議僱主改變與年輕員工互動的方式。

一些建議包括：為他們提供定期指導，保持聯絡，並透過一種稱為快速反饋的技術將績效評估與具體行動聯絡起來，這是一種透過各種方式（例如團隊會議、電子郵件、語音郵件、紙質記錄等）非正式收集反饋的方法。

績效評估

每一代人對績效評估及其傳達方式都有自己的理念。例如，所有世代都更喜歡同儕互動、績效評估和一對一審查會議。但他們在反饋方式以及反饋中必須包含哪些方面上存在差異。

另一方面，老年人更喜歡只對技能進行績效評估。透過評估和反饋進行的審查是X一代和Y一代技能的首選五種方法，因為他們總是渴望反饋，但老年人並不喜歡。他們對任何型別的反饋都非常敏感，因此不會很快掌握任何新技能。

各代人期望的評估領域也大相徑庭。老年人大多希望績效評估側重於他們的專業領域，而年輕一代則更喜歡對他們整體員工技能進行評估。因此，管理人員和人力資源經理應根據年齡組和代際特點，制定最合適的培訓留用計劃，而不僅僅是針對所有人的通用績效評估。

員工留存

留存是任何組織最敏感的需求之一，因為留存率較高的組織在社會和經濟上都被視為健康和成功的。然而，最近工作的感知重要性正在下降，其主要原因是僱主未能激勵其員工。

僱主未能在其員工中建立認可感、欣賞感以及被重視和快樂的感覺。

研究表明，僱主需要傳遞關於他們對員工承諾的強烈資訊，並讓員工感到自己是他們最寶貴的資產，而不僅僅是某些可有可無的資源。

僱主應嘗試同時實施以員工為目標的戰略和系統層面的實踐。所有幾代人的成員都有一些共同的原因來留在一個組織。

留在一個組織的原因因年齡組而異。對新員工的培訓和對現有員工的支援在員工留存中起著至關重要的作用。為了管理新員工的壓力，應實踐諸如現實導向計劃之類的支援性社會化工具。

僱主應跟蹤工作壓力，提供同伴支援和網路機會，並提高員工的壓力應對能力。

為了改善留存率，組織應承認現有員工的專業知識，同時欣賞年輕員工的才能和貢獻。

研究發現，平衡的工作環境具有較高的留存率，一些在其工作場所擁有多代人的組織擁有更好的自助餐廳設施、嬰兒託兒所、康復室等。