組織設計 - 快速指南

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組織設計 - 簡介

組織設計是一種循序漸進的方法，用於識別系統中的執行方面和責任，以便根據公司的需求（例如當前目標和實施新的業務變更）重新調整它們。它專注於改進工作場所的技術和人際關係方面。實施有效的組織設計可以帶來更有效的組織、更有針對性的員工隊伍和更高生產力的工作場所，透過改進內部運營、部門間關係、工作效率，所有這些都導致更高的生產力和客戶滿意度。

在實施組織設計期間，管理層可能會根據其策略實施眾多戰略變更以實現預期結果。在此過程中，工作流程之間可能會發生衝突，並且偶爾會出現權衡取捨。有時，管理層會意識到他們必須犧牲較小的利益以確保未來的更大利益。

由於這些原因，組織設計的變更並不總是像管理層希望的那樣順利。然而，成功的公司設法實現了這些變更，著眼於大局，並以透明的方式向員工傳達了他們的戰略，這幫助他們在結構中帶來了擁抱未來的變更，而不會對其名稱造成任何負面報道或損害聲譽。

示例

一個值得注意的例子是比利時巨頭杜邦公司，該公司決定於 1921 年進軍國際市場並多元化其業務。為了確保這些業務保持盈利，他們對管理層的許多基本結構進行了變更，從而為其工作帶來了新的結構，這使他們在動盪的全球經濟的所有影響下都保持了高位。本案例將在案例研究中進行更詳細的探討。

設計任何組織的變更是一個循序漸進的過程，涉及專注於規劃的不同階段。

• 在第一階段，人們為公司制定未來的願景。完成此操作後，他們確定自己的目標以及需要進行變更以實現這些目標的領域。

• 下一步涉及制定一套明確的目標以及要實施的變更，以便實現這些目標。

• 接下來是名為組織分組的關鍵階段，在此期間，管理層將員工分散並將其劃分為獨立的小組，這些小組負責不同的部門，並擁有足夠的自主權來做出自己的決策，並與相互關聯的部門進行清晰及時的溝通。

老布什總統曾要求一位朋友幫助他確定競選活動的一些緊迫問題，這位朋友建議他獨自前往戴維營幾天，並弄清楚他想領導國家走向何方，布什憤怒地說：“哦，願景”。

這暴露了他無法以簡潔的方式表達重要政策的能力。他是少數幾名未連任的美國總統之一。

你能猜出為什麼嗎？

定義組織設計

組織設計是組織的框架架構，組織據此開展業務。它以最有效的工作方式構建員工隊伍和管理層，透過這種方式，他們可以實現公司使命宣言。

一個成功且全面的設計過程的定義在於其設想的組織改進的整體方法。為了設計這樣一個解決公司所有重要領域的框架，管理層必須制定目標，以確保以下方面 -

• 業務增長模型
• 提高效率和利潤
• 卓越的客戶服務
• 改進流程管理
• 提高員工生產力
• 降低運營成本
• 提高員工敬業度

在此框架的基礎上，部署工作、組建團隊、委派職責和實施核心價值觀。由此產生了高質量的輸出，然後提供給客戶。對每個專案的運營鏈進行跟蹤，確保信任、質量保證、時間效率和更多業務。

然而，與許多人的假設相反，沒有一個特定的超級設計適合所有情況。事實上，一些公司在追求難以捉摸的公式（該公式將為他們整理好一切）的過程中損失了財富並給自己帶來了嚴重的損失。他們不斷在組織結構中實施重複的變更，但最終沒有改善業務。

組織設計 - 演變

許多人將組織設計與組織結構混淆。在本章中，我們將瞭解兩者之間的區別。

組織結構

組織結構與繪製組織的不同部門和每個部門的不同團隊、其等級秩序、目標和目標有關。它還說明了賦予不同責任的不同角色和責任。

典型的組織結構圖如下所示 -

組織設計

另一方面，組織設計與在公司生產的各種流程和產品的背景下，將職能、流程、戰略、責任和角色與團隊和部門的不同成員保持一致有關。

什麼是組織？

當被要求想象一個組織時，人們往往會想象一個位於大型園區內的大型玻璃建築，擁有最先進的設施、明亮的走廊以及在不同樓層工作的眾多團隊。當他們被告知他們每個人都在組織中工作過時，他們的眼睛裡會露出驚訝的表情，無論他們一生中是否踏入過辦公室。如果您也感到驚訝，那麼您並不孤單，因為人們將組織與聯合國、世界銀行等名稱聯絡起來。

這個問題源於對“組織”一詞含義的基本誤解。我們知道組織由在大型建築物中工作的人員組成。但是，有趣的是，即使公司擁有這些建築物，它們本身是否也屬於組織的一部分。

吉姆·麥克納馬拉在很大程度上回答了此類問題，他說，組織在其最基本的定義中也適用於個人。在他看來，組織要麼是一個人，要麼是一群人，他們採用有組織的方法來完成個人或集體的目標，並期望獲得個人或集體的獎勵。

使命和願景

任何組織的使命都是識別和概念化將團隊成員團結在一起作為一家企業的共同目標。該使命宣言通常在公司成員和利益相關者之間共享，讓他們瞭解組織的目標和目的。

儘管如此，使命和願景之間存在差異。

• 願景 - 願景或願景陳述說明了組織在 (n) 年內應該實現的目標和狀態。它與嘗試準確預測業務的未來並從現在開始做準備有關。它試圖設定組織應該在給定年限內實現的基準。沒有願景的公司被認為是自我中心的，隨著時間的推移，他們會抵制變革。

• 使命 - 簡而言之，使命或使命陳述解釋了組織作為其基本職能所做的事情。願景陳述說明了組織在 (n) 年內應該實現的目標和狀態。

例如，許多公司，尤其是諾基亞，由於過於專注於目前的成功而沒有為未來設計框架，因此面臨破產。

業務戰略

雖然願景陳述解釋了公司在 (n) 年內應該走向何方，但業務戰略則是關於如何實現這一目標。戰略不一定是長期規劃，它也可能是短期規劃，代表著實現公司願景的方法。

業務戰略決定了組織將生產的產品和服務、設計產品和服務所使用的技術選擇、這些產品的發展、定價、營銷和分銷。它還涉及尋找對抗競爭對手的競爭方式。

組織和資源配置

一旦組織制定了使命和願景陳述，並最終確定瞭如何實現這些目標的戰略，管理人員就開始制定框架、委派職責並招募人員作為寶貴資源，並對其進行培訓以實現目標。人力資源部門在確定公司成本 (CTC) 和其他以激勵為導向的績效激勵後，將接管這些責任。

執行

一旦招募了資源，就會對他們進行產品和服務的強化培訓，並將其納入工作崗位。他們的績效將受到定期非正式審查，在此期間，他們的主管將識別其工作風格中的問題並指導員工，以便他們能夠解決這些問題。

審查和評估

在試用期（在此期間，新任命的招聘人員將受到指導驅動的觀察）之後，他們將接受定期的正式審查流程，在此期間將評估其績效並分享反饋。

外部環境

在當今全球化商業交易的世界中，沒有任何一家公司能夠負擔得起在嚴格的孤島結構中運營的費用。每家公司都必須密切關注其工作流程。它需要不斷對其工作環境進行審查和掃描，以瞭解可以在其員工隊伍中帶來哪些進一步改進。

組織設計 - 常見形式

組織分組的一些最常見的策略是行為、職能、產品、客戶、市場和矩陣。人員根據這些職能分配給團隊，並獲得指示以及目標，管理人員負責成功實施。

在將工作委派給不同部門後，管理層隨後決定部門的報告層次結構，並選擇其經理將直接向他們報告進度和關注領域的人員。所有這些型別的組織都代表了組織設計的結構，其中存在明確的等級制度和溝通流程。

以下是一些最重要的設計模型 -

• 職能型組織設計模型
• 地域型組織設計模型
• 產品導向型組織設計模型
• 市場導向型組織設計模型
• 矩陣結構組織設計模型

現在讓我們詳細討論這些設計模型中的每一個，並瞭解它們如何幫助組織運作。

職能型組織設計模型

實施組織設計職能模型的組織將其運作劃分為不同的領域。例如，將為不同的部門設定不同的部門，例如市場營銷、財務、銷售、法律、研發和人力資源等。這些部門將擁有各自獨立的董事會部門和子部門。這種結構安排讓人聯想起軍事指揮鏈，在軍事指揮鏈中，觀察到嚴格的金字塔等級制度和行動鏈。

每個部門的規模和細分取決於業務需求。例如，如果是一家律師事務所，那麼他們的法律部門將比研發部門擁有更多的人員和細分。一些組織將他們的銷售部門與市場營銷部門合併，以便經理們能夠同步工作，並提出支援彼此運作的想法。

職能型組織結構最適合自成一體的工作單元，例如小型公司或自由職業者團隊。這種結構的缺點是，由於嚴格的等級結構，問題往往會升級到垂直報告許可權，而不是透過兩個橫向單元之間的相互理解來解決。

典型的職能型組織結構如下所示：

地域型組織設計模型

只要組織保持本地化，就被認為職能設計最適合運營業務。但是，當公司擴張並開始在國際邊界之外運營時，就需要一個全球化模型，該模型考慮所有受地理影響的因素，例如當地節日、文化、溝通風格、商業方式等。

示例

在俄羅斯，老闆是一個非常正式、疏遠且權威的人物，這與美國普遍存在的“團隊成員”老闆不同。為了解決此類問題，跨國公司開始採用地域組織結構。

地域組織結構是專門為那些在不同國家擁有業務並且希望瞭解該地區本土文化以更好地瞭解其客戶的組織的運作而量身定製的。在這種模式下，高層管理人員聘用當地決策者來實施適合當地情境的計劃。但是，公司使用這種組織模型存在潛在問題，即公司希望擁有全球品牌標識，並擁有其希望在所有文化中實踐的強大核心價值觀。在這種情況下，區域辦事處和總部之間經常會出現摩擦。

典型的地理組織結構如下所示：

產品導向型組織設計模型

在這種模型中，組織設計本身基於其產品。例如，一家生產家用電器的公司可能會根據其主要銷售產品（例如風扇、水泵等）來劃分其業務模型。每個產品將擁有自己的一套運營、員工、產品等。

這種模式最適合為擁有良好商業理念的人提供創業機會的組織。這些人被任命為經理，併為他們分配了一個完整的部門。在這種競爭環境中，不同的產品線由專門負責其營銷、推廣和銷售的獨立團隊運營；競爭必然會產生。這種競爭對企業來說是健康的。但是，如果不能以健康的方式培養，它可能會在特定階段導致激烈的衝突。

典型的面向產品的組織結構如下所示：

市場導向型組織設計模型

在以市場為導向的組織模型中，公司的重點是滿足客戶的需求，而不是生產產品併為其創造市場，食品行業通常的做法就是這樣。這些模型圍繞著為少量客戶提供服務的物流，這些客戶可以為他們提供實現盈利所需的業務。在這種情況下，通常會發現整個工廠專門用於生產單一產品線。

採用這種模式的一些著名組織案例來自汽車行業。寶馬、法拉利、杜卡迪等公司擁有利基客戶群。這些公司只迎合其客戶群。客戶數量較少為銷售經理提供了良好的機會，可以與客戶建立牢固的業務關係。客戶也欣賞個性化的觸感和增強的客戶服務。

此類模型在提供高質量保證且業務增長更多地依賴於人際交往技能和關係建立而不是大量廣告和促銷時效果最佳。

典型的面向產品的組織結構如下所示：

矩陣結構組織設計模型

當客戶需求量很大並且需要確保效率和官僚主義時，就會使用矩陣結構。當實施涉及許多人的專案並且客戶希望有一個可以委託其成功實施計劃的組織時，就會使用這種結構。一些此類行業包括建築、建築、土木工程等。

在這種模型中，員工同時向兩位老闆彙報工作——一位是直接主管，另一位是流程經理。這會導致角色衝突和與許可權相關的問題。如果主管和經理最終給出兩個相互衝突或相反的指示，那麼員工就會陷入兩個權威之間。

典型的矩陣組織結構如下所示：

結論

儘管存在這些不同的組織模型，但公司不必將其所有業務都堅持使用一種組織模型。事實上，許多跨國公司在一個國家實施面向產品的組織設計模型，而在另一個國家則使用矩陣模型。成功的公司設法在不同的地方和流程中找到所有這些模型的使用範圍。

影響組織設計因素

換句話說，任何公司都應該採用能夠服務於其戰略目標的組織設計，而不是相反。例如，如果一家腳踏車製造公司希望將其業務擴充套件到運動用品和服裝領域，那麼為此所需資源肯定會影響公司的組織設計。

如果公司在以市場為導向的組織設計結構中運營，現在它將不得不採用面向產品的組織設計模型。如果它計劃開設離岸單位，那麼它將不得不採用以地理為導向的組織業務模型，否則他們最終將在印度銷售棒球棒，在美國銷售公爵球。

為了設計一個執行順暢、高效的組織設計，管理人員必須牢記許多因素。他們不僅要考慮客戶和業務方面，還要考慮實施方面。最重要的因素是公司願景。根據公司想要實現的目標，管理人員將設計員工在工作時必須遵守的目標。

這種戰略與實施的結合對於確保公司長期成功和業務增長至關重要。組織戰略可以定義為“願景的表達”。在制定這些戰略時，公司會考慮他們在競爭格局中所處的位置。

組織設計 - 案例研究 1

讓我們來看一個名為“拉里·韋爾斯的完美主義”的案例研究。拉里·韋爾斯，一位成功的商人兼優秀的談判專家，在看到一家主要零售商的良好商業潛力後收購了它。憑藉其出色的管理技能和勤奮工作，他能夠利用其所有商業經驗並開始一項盈利的業務。隨著業務的增長，他僱用了越來越多的員工來滿足工作場所的需求。但是，他有一種嚴格保密的運營管理方式。

作為公司的經理和企業的老闆，他將交易和資料掌握在自己手中。他對分享業務細節的猶豫延伸到所有經理，甚至包括公司的董事。儘管員工要求他相信他們能夠做出決策並瞭解細節，但他不會透露他認為只有自己才能瞭解的細節。由於不同部門經理缺乏自主權，因此他們在許多方面無法及時做出決策，不得不等待拉里給予關注。

隨著業務的擴充套件，這種工作方式很快使拉里落後於所有競爭對手。所有重要決策都被擱置，直到他能夠騰出時間來處理它。這種自己掌控全域性的方法在初期確保了高質量的產出，但是親自處理每種情況都是災難性的時間管理。

那些在公司初期看到高質量產出後給予拉里公司更多業務的客戶，開始尋找更快、更高效的服務提供商。最終，拉里的公司被出售給另一家大型組織，從未意識到它在初期所擁有的全部潛力。

微觀管理業務模式的陷阱

微觀管理資源往往是初次管理者最常遇到的陷阱。由於專案是新的，管理經驗也是第一次，新經理會感到壓力，需要透過提供優秀的產出來給他的上級留下深刻印象，以便證明管理層提升他的決定是合理的。這種方法一開始似乎不錯，當經理試圖獲得流程的第一手經驗並試圖瞭解其運作時。但是，當工作開始擴充套件並且需要額外的努力來保持效率時，公司將僱用更多資源來滿足需求。

如果經理在此期間不放棄其微觀管理的本質，他將讓整個團隊等待他做出最終的重要決策和步驟。他將暫停所有其他流程和部門，同時檢查一個部門的進展，這將花費整個團隊大量時間。

在這個階段，經理需要停止微觀管理，並允許他的團隊自由運作和自主權，並相信他們能夠想出方法來處理在他不在的情況下可能出現的任何情況。

組織設計 - 案例研究 2

在本章中，我們將以全球最大的可樂製造商可口可樂為例，來了解組織設計的重要性。

可口可樂如何在全球化中失去活力

一個臭名昭著的大公司因頻繁調整其組織設計而面臨災難性後果的例子是可口可樂。幾年前，當全球化似乎成為一種不可或缺的商業戰略時，可口可樂當時的執行長、已故的羅伯託·戈伊蘇埃塔公開表示，全球和本地之間不再有任何界限，推出了他的口號——**全球思考，全球行動**。

這導致了公司業務運作的全球化和標準化程度空前提高。幾年內，可口可樂的海外市場收入佔比大幅增加。在那幾年裡，人們普遍認為可口可樂終於找到了成功的“魔法公式”。然而，這種成功是短暫的，隨著1999年初亞洲金融危機的爆發，可口可樂損失了超過700億美元。

接任的執行長道格拉斯·達夫特採取了截然相反的激進轉變。他的口號是——**本土思考，本土飲用**。然而，這種組織工作模式的重組和調整也失敗了，因為員工已經習慣了既定的工作方式。這種戰略轉變帶來了更糟糕的業績，並開啟了一段可口可樂自成立以來收入最差的時期之一。這場全球性災難背後的一個主要原因是，頻繁的組織結構變革影響了溝通渠道和工作層級。員工無法跟蹤每次變革後分配給他們的不同職責，這阻礙了他們的整體績效。這導致了員工心中的困惑、憤世嫉俗和工作不安全感。

專家怎麼說？

在研究了成千上萬家企業的戰略地圖後，專家們現在確認，沒有一家組織可以聲稱對所有運營都實施了完美的結構。簡而言之，**理想的組織設計模型**是一個神話。

如今，組織從過去的災難性經歷中吸取了教訓，不再追求完美的組織設計，而是開始**專注於工作計劃**，幫助他們和諧地運營大型組織，同時避免各個部門之間發生重大沖突。

管理者現在相信向團隊成員傳達清晰的設計目標，這確保了管理資源和實施商業戰略的不同方法。這最大程度地減少了工作模糊性，並增強了對工作的專注度。他們現在意識到，試圖建立一個利用不同國家之間相似性的框架是徒勞的。他們現在更加專注於透過修改其商業模式和管理風格以適應不同國家之間的差異來最大化產出。

組織設計 - 工作表

有時，對於經理來說，確定其流程的理想組織設計模型的最佳方法是確定他用來確保團隊成員實現目標的策略。

以下工作表旨在識別在設計最適合公司的組織模型時需要考慮的組織的不同組成部分。

1. 您認為哪種商業模式最好？為什麼？

a. 家族企業

b. 跨國組織

c. 跨國公司

d. 您自己的公司

答案

2. 您想在哪些行業工作？為什麼？

a. 新聞/媒體 b. 交通與旅遊

c. 建築 d. 製藥

e. 汽車製造 f. IT行業

g. 食品和飲料 h. 銀行業和金融業

答案

3. 選擇與A側元素的運營目的相匹配的陳述

陳述

• 成品在這裡出售。
• 有故障的產品在這裡修理。
• 一個組織的總部。
• 貨物儲存在這裡。
• 貨物在這裡製造。
• 貨物從這裡傳送給客戶。
• 人們在這裡進行銷售電話。
• 一家公司部分由另一家公司所有

4. 用下面給出的詞語完成以下句子

a. 公司在固定期間從銷售中獲得的收入稱為 _______

b. 扣除成本後公司的淨收入稱為 ______

c. 在特定國家工作的公司員工稱為 _______

d. 公司在特定市場銷售中的百分比貢獻 _______

e. 公司股票的貨幣價值 _______

詞語： 股價，勞動力，利潤，營業額，市場份額

5. 以下部門做什麼？

• 人力資源部

• 研發部

• 客戶服務部

• 銷售與市場部

• 物流部

• 行政部

• 法律部

• 財務部

• 生產部

• 公共關係部

• 資訊科技

下載 自行嘗試工作表。

組織設計 - 案例研究3

在本章中，我們將進行一個案例研究，標題為——**杜邦的組織設計是如何運作的？**

杜邦公司成立於1802年，最初是一家化工產品製造公司，並在第一次世界大戰期間成為美國軍隊領先的火藥製造公司之一。進入19世紀初，杜邦意識到，與當時大多數其他公司不同，他們的公司仍在採用家族企業的模式。然而，與許多競爭對手一樣，他們也明白，他們的規模已經超出了單一家族所能管理的範圍。

此時，他們決定從化工產品製造公司轉型，並開始收購新的工廠。三位杜邦家族的堂兄弟放棄了家族企業的模式，開始進行專案管理。他們開始將整個公司的業務從爆炸品市場轉向建立自己作為新興消費品和技術服務提供商的聲譽。

他們希望涉足其他化工產品的生產，而不是火藥，例如：

• 油漆
• 染料和
• 人造纖維

由於這是對商業市場的重大轉變，杜邦必須確保其運營保持盈利。為了滿足這一需求，他們實施了根本性的組織重組。這次重組涉及到讓杜邦極其集中的工作模式在運作和決策方面變得越來越分散和自主。

他們完全取代了那種只有少數人被授權做出決策的層級過高的模型，並將其組織成線性和職能的模型，其中有一個主管擁有足夠的權力來做出決策並推進工作。核心職能部門被確定。

然後，有幾個部門被賦予了自己的獨立：

• 決策者
• 經理
• 銷售團隊
• 研發部門和
• 支援團隊

這種管理結構在當時是全新的、未經考驗的，因此，組織必須經歷對其業務運作方式的重大思維轉變也就不足為奇了。然而，憑藉如此平衡且管理良好的結構，該組織成功地度過了大蕭條、第二次世界大戰等數十年的危機，直到經濟形勢好轉，迎來了20世紀50年代的繁榮時期。

杜邦透過擁有清晰的願景、及時做出決策並有效配置資源，取得了所有可能的成功。辛勤工作和堅持得到了回報，尤其是在尼龍取得成功之後。其他所有對這種分散方法持懷疑態度的公司，現在都爭先恐後地採用這種新的組織模式。

結論

採用合適的組織設計結構幫助公司打破了文化和國籍的壁壘，這有助於他們在世界各地開展業務並獲得全球客戶。

在當今競爭激烈的世界中，公司不斷努力在每個季度都取得更好的業績，因此，瞭解特定工作策略的理想組織設計對於任何公司來說都是最基本的要求。

一些其他影響公司決策的因素被列為**PESTLE**，它是以下因素的首字母縮寫：

• 政治因素
• 經濟因素
• 社會因素
• 技術因素
• 法律因素
• 環境因素

一個組織可以選擇以職能的方式運營其業務，或者可以採用以產品為導向的方法。但是，只要它有一個清晰的使命宣言，管理者就必須努力建立一個能夠實現清晰溝通流程的框架。組織設計在全球範圍內實現了這一功能。