組織設計 - 案例研究 2

本章中，我們將以全球最大的可樂製造商之一可口可樂為例，來了解組織設計的重要性。

可口可樂的全球化失敗

一個臭名昭著的例子是，大型公司因頻繁更改其組織設計而面臨災難性後果，可口可樂就是如此。幾年前，當全球化似乎成為一種不可或缺的商業戰略時，當時的可口可樂執行長，已故的羅伯託·戈伊蘇埃塔公開表示，全球和本地之間不再有界限，提出了他的標語——全球思考，全球行動。

這導致公司業務運作的全球化和標準化程度空前提高。幾年之內，可口可樂在海外地區的收入佔比大幅增加。這些年來，人們普遍認為可口可樂終於找到了成功的秘訣。然而，這種成功是短暫的，隨著1999年初亞洲金融危機的爆發，可口可樂損失了超過700億美元。

接任的執行長道格拉斯·達夫特採取了相反的激進轉變。他的口號是——本土思考，本土暢飲。然而，這種組織運作模式的調整和重組也失敗了，因為人們已經習慣了既定的工作方式。這種戰略轉變帶來了更糟糕的結果，並開啟了可口可樂自成立以來收入最差的時期之一。這場全球性災難的最大原因之一是，由於工作結構的頻繁變化，溝通渠道和工作層級受到了影響。員工無法追蹤每次變動後分配給他們的不同責任，這阻礙了他們的整體績效。這導致員工感到困惑、悲觀和工作不安全感。

專家怎麼說？

在研究了成千上萬個組織的戰略地圖後，專家們現在證實，沒有任何一個組織能夠宣稱對其所有業務都實現了完美的結構。簡而言之，理想的組織設計模型只是一個神話。

組織在經歷了過去災難性的經驗後，現在變得更加明智，他們不再追求完美的組織設計，而是開始專注於工作計劃，這有助於他們和諧地運營大型組織，同時避免其眾多部門之間發生大的衝突。

管理者現在相信向團隊成員發出明確的設計目標，這確保了管理資源和實施業務戰略的不同方法。這最大限度地減少了工作模糊性，並增強了對工作的關注。他們現在意識到，努力建立一個利用不同國家之間相似性的框架是徒勞的。他們現在更專注於透過修改其商業模式和管理風格以適應不同國家之間的差異來最大化產出。