組織設計 - 案例研究 1

讓我們來看一個案例研究，名為——拉里·韋爾斯的完美主義。拉里·韋爾斯，一位成功的商人兼優秀的談判者，在看到一家大型零售商的良好商業潛力後收購了它。憑藉其卓越的管理技能和辛勤工作，他能夠運用其所有商業經驗，並開始了一項盈利的業務。隨著業務的增長，他僱用了越來越多的員工來滿足工作場所的需求。然而，他採取了一種嚴格保密的運營管理方式。

作為公司的經理和業務的所有者，他將交易和資料掌握在自己手中。他對分享業務細節的猶豫擴充套件到所有經理，甚至包括公司董事。儘管員工要求他信任他們做出決策和了解細節，但他拒絕透露他認為只有自己應該知曉的細節。由於不同部門的經理缺乏自主權，他們在許多方面無法及時做出決策，不得不等待拉里給予關注。

隨著業務的擴張，這種工作方式很快使拉里落後於所有競爭對手。所有重要決策都被擱置，直到他能抽出時間來處理。這種親自操縱所有環節的方法在最初階段確保了高質量的產出，然而，親自處理每種情況是災難性的時間管理。

那些在公司初期對公司產出質量印象深刻，並給予拉里公司更多業務的客戶，開始尋找更快、更高效的服務提供商。最終，拉里的公司被賣給了另一家大型組織，從未意識到它在初期具有的巨大潛力。

微觀管理業務模式的弊端

微觀管理資源往往是初級經理最常遇到的陷阱。由於專案是新的，管理經驗也是第一次，新經理會感到有壓力，希望透過交付出色的成果來給上級留下深刻印象，以便證明管理層提升他的決定是正確的。這種方法在一開始可能看起來不錯，當經理試圖獲得流程的第一手經驗並嘗試瞭解其運作方式時。然而，當工作開始擴充套件並且需要付出額外的努力來保持效率時，公司將聘用更多資源來滿足需求。

如果經理在此期間不放棄其微觀管理的本質，他將讓整個團隊停下來等待他做出最終的重要決策和步驟。在檢查一個部門的進度時，他會阻礙所有其他流程和部門，這將浪費整個團隊大量時間。

在這個階段，經理需要停止微觀管理，並允許他的團隊自由運作和自主權，並信任他們能夠想出方法來處理在他不在場時可能出現的任何情況。