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管理者管理 - 快速指南
選擇管理者
公司的高階管理層根據員工在屬下面前的聲譽和對他們的總體觀察來選擇員工擔任管理者。這些觀察結果通常指向優秀管理者和優秀領導者的許多重要特徵。
理想的管理者通常應表現出以下行為和品質：
- 在客戶面前值得信賴
- 關注工作
- 受內在動機驅動
- 對客戶和下屬有禮貌
- 對每個人都富有同情心
- 對職位充滿熱情
- 積極投入工作
- 在客戶面前儀表堂堂
- 良好的傾聽者
讓新管理者瞭解管理技巧的要素非常重要，但做到這一點需要的東西卻大相徑庭。
發掘內在的管理者
真正的管理者會在五個基本技能發展領域表現出色，它們是：
- 良好的溝通技巧。
- 高效的演示技巧，用於開展團隊會議。
- 對公司與業務相關的流程有很強的掌控能力。
- 高效的商業運作，以及
- 對行業運營和市場的掌握。
管理者不會完全脫離他之前的職位。在許多不同的企業中，管理者只需負責管理，而在其他企業中，管理者實際上要對一定數量的客戶負責。管理者需要完成自己的目標，同時也要確保他的團隊也能完成目標。
當一位管理者在擔任主管時建立並鞏固了大量的人際關係時，公司認為沒有理由僅僅因為他現在是管理者就需要失去任何融洽關係和勢頭。
在遵循這一理念的企業中，管理者會在整個流程的進行中積極參與與客戶的互動。他仍然是他所有高知名度客戶的單一聯絡點。
管理者的獨有品質
理想的管理者應該擁有自己獨特的品質和特徵，包括實現既定目標的雄心，同時關心下屬。大多數公司都會關注監督層面的這類人，以便能夠指導和提拔他們為管理者。
管理者應該致力於流程並受動機驅動。但是，他還應該遵守商業道德。
他需要支援員工，並且具有理解力，因為這些將是他的武器。
他應該能夠幫助他的員工和客戶，激勵銷售團隊並與組織的所有其他成員合作。
除此之外，他還必須對他團隊中的每個人都充滿同情心。
最後，管理者需要有良好的道德品質，對工作充滿熱情，但在解決問題時要有耐心。“能幹”的管理者是結果導向的，而不是流程導向的。
管理企業文化
在瞭解專業人士可能面臨的一些新管理者障礙之前，他們的上司必須為他提供公司企業文化和部門文化的更深入的視角。管理者繼承的工作文化可能是積極的、消極的或漠然的，這取決於公司的更大環境。
總的來說，文化是一個非常廣泛的話題，無論是在組織內部還是在行業內部。在這種情況下，文化與個人的原籍國、宗教或種族無關，而是指個人在特定行業或職位下工作時所感受到的環繞感。
總的工作文化可以進一步細分為三組主要文化，它們是：
- 整個行業的文化，
- 公司內部的文化，以及
- 公司特定部門內部的文化。
工作文化背後令人困惑的事實是，這些文化並沒有很好地協調一致，並且往往相互重疊，但這可能並非壞事。事實上，人們觀察到，重疊越多，成功的機率越大。
確定特定部門、公司和行業之間可能存在的文化重疊程度至關重要，因此，以下問題可以幫助一個人確定他/她周圍的工作文化。
關於行業
- 環境是否保守？
- 是否有特定的著裝規範？
- 業務型別是否具有分析性？（研究、諮詢等）
- 環境是否具有創造性？（消費品、廣告等）
關於公司
高階管理層最重視什麼？
公司如何與外部利益相關者、媒體等溝通？（公共關係和企業溝通）
組織的企業文化實際上是如何定義的？
公司如何進行績效管理和反饋分析（可能是層級分析、360度反饋分析或同行的評價等）？
關於部門
部門之間是否存在良好的溝通和理解，或者員工或員工群體是否更喜歡在孤島中工作？
公司各個群體之間是否存在競爭心態？例如，是否存在預算、資源、工作文化等的競爭？
除此之外，還重要的是告訴他們部門之間基本的區別或相似之處，這些部門可能包括運營、人力資源、市場營銷、財務、銷售、研發等。
管理者如何滿足期望
當一個人被指定為管理職位時，無論變化是大是小，他都可以利用各種維度來實現變化。其中一些變化可能很簡單，例如提供更多機會與組織的其他實體進行討論，例如：
- 市場營銷
- 財務
- 人力資源
- 研發等。
然而，管理者能夠影響更大的舉措，例如改變績效管理流程以應對更嚴峻的企業挑戰。現在，管理者已經熟悉了理解工作文化和工作環境的必要方面，至關重要的是要闡明新職責中可能包含的一些關鍵挑戰和機遇。
處理文化敏感性問題
在運營眾多業務實體的大型組織中，經常會注意到文化錯位的問題，在各個部門之間可能會注意到重大的文化差異。
屬於此類別的最突出的行業包括金融服務、消費品、媒體集團和大量跨國企業。然而，具有諷刺意味的是，許多類似的企業也同樣在其公司各個實體中存在著完全相同的文化差異。
通常不期望管理者能夠影響公司內部的重大變革，但管理者有自己的重要作用，管理者應該始終熟悉各個層次和型別的文化（即工業文化、組織文化和部門文化），以便能夠將他的部門與整個公司聯絡起來。
例如，他應該瞭解公司的看法，以及組織內人力資源、時間、資金等資源是否有限或充足。
他需要為將來他的部門與公司其他部門的合作做好準備，並瞭解在這種情況下他可能遇到的障礙和挑戰。
除此之外，管理者的作用還在於確保人力資源部在其努力、獎勵計劃、薪酬規劃、招聘、內部問題諮詢等方面自然地支援培訓。
管理新的轉型
成為管理者以及整個人生的一個複雜方面是接受改變。已經有大量文獻記錄了處理改變的方法以及我們如何接受改變，以便它增強一個人的個性而不是將他/她打倒。
最重要的是要記住，改變是不可阻擋的，並且是永久性的。無論是談論一個人的個人生活還是他的職業生涯，沒有什麼會永遠保持不變，如果有什麼保持不變，最終會導致變得無聊、單調、重複或倒退。
在管理層，改變通常被認為具有負面影響，因為它會導致許多溝通鏈和運營網路的斷裂。然而，改變並不總是壞事；事實上，看起來很艱難的改變是可以被管理並轉化為積極的改變的。
優秀的管理者實際上在轉型環境中表現最佳，而不是被它嚇倒。處理改變的方法因人而異，因為大多數人往往難以應付改變（或者至少往往對改變謹慎或猶豫），但管理者可能能夠做到恰恰相反。
將重大改變分解為小改變
當發生改變時，管理者應該考慮的兩個最重要的方面是：
- 改變將如何影響他們，以及
- 改變將如何影響他們的團隊。
記住這一點，下一步就是透過將改變分解成許多部分來評估改變。由於改變可能從公司的重大裁員到僅僅調整團隊提交報告的方式不等，管理者需要找出威脅和/或改變可能對當前情況造成的影響。管理者需要為此做好準備的一些此類威脅包括：
- 關於裁員或程式的改變程度，以及
- 改變的影響——直接相關或間接相關——對團隊的影響。
管理者還需要找出是否會實際發生任何改變，如果發生，那麼速度是多少。最後，他需要了解改變背後的代理人，因為這將幫助他理解該人的目標。透過剖析改變的核心結構，一個人開始更好地接受它。
雖然改變最初看起來可能是積極的或消極的，但透過適當的分析和計劃，可以避免這種情況，或者以這樣的方式塑造這種情況，即影響可能不會那麼劇烈，或者有利於個人。雖然有些轉變可能完全超出了個人的能力範圍，但個人選擇處理它的方式完全取決於他自己的選擇。
理解改變的本質
一旦一個人理解了改變的本質，他就可以避免在任何事情真正發生之前就對改變感到壓力。這隻會嚇倒這個人，並掩蓋他的思維或判斷力。一旦確定了改變的方向，就應該與之一起工作，而不是反對它。
當然，只有當這個人對自己有信心時，這才是可能的。他需要記住，過去他透過多次高效地處理變化而贏得了這個職位。他應該歡迎某些方面的改變，而不要過度分析。然而，這並不意味著他盲目地服從指令。他應該不斷地提出問題，以獲得關於變化的清晰概念，或者可以提出他自己的策略（如果有的話）來應對變化。
管理者知道變革是不可阻擋的，所以他們與變革協調工作，儘管他們會抵制變革。這種對待變革的態度將幫助管理者脫穎而出。
管理管理者——管理團隊
許多新晉升的管理者面臨的首要挑戰是管理那些幾天前還與自己職位相同的人。當一個人被提升來管理以前曾是同事的人時，會突然出現一些挑戰。
新任管理者的積極方面
新晉升的管理者已經瞭解團隊的許多優缺點。在根據需要分配工作時，這是一個非常寶貴的財富。這同時也為新晉升的管理者在進行團隊成員培訓和發展計劃的初步設想時提供了優勢。
此外，新任命的管理者已經在團隊中享有良好的聲譽。這為公開討論許多問題打開了大門。良好的聲譽也有助於營造支援性文化，以解決問題並實現目標。作為一名新晉升的管理者，一個人可能已經具備某些管理和領導才能，並且可能得到管理團隊的支援。這增強了管理者在管理團隊和所有其他團隊中的信譽。
作為一名新任命的管理者，一個人一夜之間獲得了職位的權力。不管這個人現在是否有了新的辦公角落，或者他/她是否仍然在工作場所的同一區域，現實情況是權力已經轉移了。同時，由於缺乏管理經驗和實踐，從執行職位過渡到管理職位需要大量的調整。這就是管理層需要介入並指導他處理新職責的地方。
對於新管理者來說，即使是那些看起來非常基本和直接的任務，也需要付出巨大的努力和關注。畢竟，他需要對管理層負責。考慮到這一點，新任命的管理者在從執行人員到管理者的過渡階段可能面臨的一些基本挑戰包括：
- 管理朋友
- 管理非盟友和
- 管理團隊資深成員
這三個因素將在後面的章節中詳細討論。
影響管理者的因素
新任命的管理者在從執行人員到管理者的過渡階段可能面臨以下挑戰：
- 管理朋友
- 管理非盟友和
- 管理團隊資深成員
本章將討論管理者如何應對這三個挑戰。
管理朋友
人們在友誼方面最常犯的錯誤是他們傾向於將個人問題和職業問題重疊。這有時可能會誤導管理者就超出工作範圍的問題向他的朋友提供建議，但模糊的界限仍然存在。
給別人建議是友誼的一部分，但管理者在關係中處於上位。建議一個朋友（現在是下屬）可能會立即讓新任命的管理者看起來像是在評判他的朋友。
即使管理者是在就與工作直接相關的事情提供建議，這樣做也可能非常困難；如果給出負面反饋，他可能會覺得管理者對他/她的看法已經發生了負面變化。如果這種困境開始，友誼和公司都會因此受到傷害。
可以透過設定適當的目標並在反饋和目標之間保持良好的關聯來減少這個問題。如果目標設定得當，並且這些目標為雙方所接受，那麼下屬，即使是管理者的朋友，也不會認為管理者具有批判性。管理者的朋友的成就將取決於他們是否實現了自己的目標。
在管理領域工作的顧問和研究管理領域的的心理學家都承認，無論團隊內部發生何種等級變化，都應擱置團隊內部的任何友誼關係。
當友誼比管理者與下屬的關係更重要時，有效地保持紀律和方向是一項非常複雜的任務。此外，友誼的固有特性是兩個人彼此都容易相處。
現在，僅僅改變個人的職稱就可以有效地改變認知和情感的觀點。即使在個人晉升之前，友誼也非常複雜，因此隨著業務和金錢的介入，友誼只會使任何問題或挑戰更加複雜。
從另一個角度來看，友誼並不一定總是使工作關係更加複雜。透過正確的處理，密切的友誼關係可以為所有相關方帶來更好的積極結果。
管理者早期可能面臨的另一個重大挑戰是處理朋友和/或以前是同行的同事面臨的弱點。管理者是否有辦法接觸這些人以糾正任何問題，而不會損害友誼關係？
在這種情況下，管理者必須明確定義並採取措施隔離消極的行為方面，並強調工作和績效要求，而不是強調任何特定的人。
示例
讓我們來看一個與朋友分享建設性反饋的例子。例如，一個管理者可能非常想說：“山姆，你對財務部門有什麼抱怨？我認為你對他們對新客戶的要求反應過度。這讓我們看起來很糟糕。”
相反，管理者應該說：“山姆，讓我們一起與來自財務部門的斯科特安排一次會議，並就他們的要求進行一次談話。他們可能有一些必須堅持的政策，這肯定是有道理的。我們可以專注於以最少的延誤讓新客戶加入的重要性，並強調進行一些合適的更改，這將幫助你完成新的業務。這樣聽起來公平嗎？”
在這種情況下，管理者避免使用像“反應過度”這樣的主觀詞，這更有可能導致山姆採取防禦態度，而不是敞開心扉進行對話。如果管理者使討論更客觀，並強調積極方面，山姆可能會更樂意接受管理者的反饋。
管理非盟友
作為一名管理者，一個人可能不得不克服管理通常不支援他的人的障礙。在許多情況下，許多團隊成員從一開始就不是盟友，他們認為自己或其他人比目前的管理者更有資格獲得晉升。
他們不會接受獲得晉升的人值得擔任管理者的職位。管理者不應該讓這些人影響他的心態，因為他由於自己的一些強大理由而被晉升，例如過去的成就和能力。然而，管理者需要密切關注他們，不要掉以輕心。
好的一面是，管理者至少可以減少，如果不是完全消除，大多數情況下對自身負面看法。這不是一夜之間就能發生的事情。這可能需要管理者付出極大的耐心。
如果一個人在管理團隊時實踐強大的基本原則，這些非盟友實際上可以轉變為強大的盟友。管理者可能會驚喜地發現，一些最棘手的團隊成員可能會變成管理者最支援的員工。
管理資深成員
一些經驗豐富的管理人員可能會對新晉升的管理者提出一些抵制。新管理者在管理經驗豐富的老練管理人員時可能會感到害怕，但這通常是因為管理者本人在管理這些經驗豐富的管理人員時常常懷疑自己的能力。
並不指望管理者在這個職位上具備所有必要的實踐和技能。管理者應該對自己和員工都務實。對於新管理者來說，避免、忽視或控制資深球員的每一部分都並非最佳選擇。
為了贏得資深管理人員的信任，管理者必須設定各種目標。管理者必須儘快解決與任何經驗豐富的團隊成員之間的任何個人問題。
這將有助於他通過了解和最大限度地發揮團隊中每個成員（包括那些自以為不需要任何幫助的人）所隱藏的天賦來迅速贏得團隊成員的尊重。正如管理者有更多成長的空間一樣，團隊中的頂尖球員也是如此。
團隊中經驗豐富的管理人員所積累的經驗也可以證明是最寶貴的資源之一。在做出任何決定之前參考他們的意見可以消除大量的反覆試驗，特別是如果他們擅長玩公司政治，並且能夠對管理者產生積極的洞察力。
管理者最重要的初始責任之一，是最大限度地發揮每個團隊成員的才能，無論他們的經驗水平如何。管理者的關鍵責任之一是幫助下屬克服任何劣勢，指導並幫助他們養成更好的習慣。在這種情況下，管理者可能希望分析團隊中每個成員的優缺點的關鍵領域，以便他們稍後可以改進並消除這些缺點。
管理不同的團隊
新管理者面臨的最嚴峻挑戰之一是，他們現在成為了一名團隊成員，在管理中扮演著重要的角色，既是管理者之一，也是團隊的領導者。
這種工作描述中的模糊性導致出現一些與忠誠度相關的特定問題——尤其是在團隊與公司內部管理層之間發生衝突時。但管理者的職位至少有兩個積極方面：
首先，管理者現在有機會改變一些在擔任管理職位時做出的不當決定。
第二個積極方面是，管理者現在可以訪問以前無法訪問的各種資料。
正如俗話所說：爬得越高，視野越廣。在處理某個問題時，可能會發現當前系統的合理性。
表面上看起來可能存在問題的東西，經過一些調整和處理後，實際上可能證明是有效的。另一方面，管理者新獲得的視角實際上可能使他/她能夠制定計劃，以說服上級管理層進行一些改革，從而修復可能與您的部門直接相關的故障系統。
對於新任管理者來說，首先確定優先順序，然後協調高管和管理團隊共同努力解決問題非常關鍵。同時，還應記住，大多數問題無法立即解決。在許多情況下，需要仔細的計劃和極大的耐心才能找到解決方案。
管理者面臨的另一個挑戰是資訊流。管理者有責任作為管理團隊的一員，與所有其他團隊保持溝通和協調。管理者解讀和傳播資訊的方式——**從高階管理團隊到其他團隊**——是贏得尊重的關鍵，這將有助於從團隊中獲得預期的結果。
當個人處於管理職位時，工作通常非常明確，至少對個人而言是這樣。需要在特定時間段內完成某些任務。個人可以控制整個工作，這使他能夠成功地完成目標。隨著時間的推移，個人對工作的瞭解和信心水平都會提高。
微觀管理的陷阱
優秀的管理者應始終牢記，在團隊中擁有完全相同的複製品絕不是一個好主意，除非存在真正影響績效的問題。管理者必須允許團隊成員處理事情的方式存在一些差異，並避免微觀管理。
各種研究表明，員工離職的最重要原因之一是與直接上司的關係糟糕。雖然與管理者的不良關係並不總是微觀管理的結果，但它可能會加劇已經脆弱或緊張的關係。
確保管理者最終不會成為微觀管理者的最有效方法是遵循嚴格的管理道德，並始終堅持成為更好的管理者。如果一個人在微觀管理者手下工作，最好不要過度反應，也不要把所有的怒氣都發洩在微觀管理者身上。
微觀管理者之所以表現出傲慢的態度，是因為與工作場所無關的問題。他們的行為方式可能與其個人生活危機有關，而不是其職業生涯。人們需要意識到，與微觀管理者共事時，應該謹慎選擇戰鬥；並非所有事情都值得爭吵。
管理短期和長期目標
新任命的管理者往往需要“立即投入工作”，這意味著在他開始處理在他任命之前就已存在的、他被期望處理的挑戰之前，他幾乎沒有時間適應這份工作。
當一個人意識到他已經進入了一個充滿全新挑戰的全新領域時，他可能會感到不知所措。但是，他可以從這樣一個事實中找到慰藉，即他不必一次解決所有問題。管理者應該重視更大的前景，特別是他現在所處的位置以及他將來想要達到的位置。這就需要短期目標和長期目標。
短期目標
在短期內（即，在較短的時間間隔內；通常在接下來的三個月內），新任命的管理者將能夠熟悉工作人員、管理人員、客戶以及新角色的主要要求。他可以通過了解工作人員對他們工作的看法、找出他們擅長或最需要支援的領域來做到這一點。
他還應該學會對他們的工作量（後續工作、進行中的銷售、進行中的提案、渠道等）表示同情，並應專注於確定任何需要立即關注的主要客戶機會或問題。
如果他發現工作人員存在任何可能需要他本人和/或其他人參與解決的重大問題，他應該嘗試在他自己的許可權範圍內化解這種情況，然後再將其升級到更高管理層。
管理者應該始終明確地讓主管知道他的期望。他應該瞭解他們每天、每週和每月的需求，並關注他/她預期會收到哪些初步報告、分析和/或評估。
管理者意識到，不合作的工作是災難的根源，因此他與組織中的其他人建立了網路，這包括與來自不同級別和不同部門的人員會面，並瞭解與不同部門合作如何使管理者受益以及他如何利用這些優勢。
管理者應該確定哪些客戶是“戰略優先”的。簡單來說，這意味著建立一個高階客戶網路，並透過電話或親自與相應的管理人員會面，為他們提供優質的客戶服務和問題解決方案。
長期目標
展望未來，管理者需要分析他希望自己和團隊將來處於什麼位置。他應該想知道團隊在未來六個月、一年等時間內的發展狀況。他應該嘗試並找出可能出現的資源方面的重大差距。最後，他應該嘗試找出他的主管對他和團隊的期望。
管理者還必須注意自己的職業抱負——他是否希望在同一管理層晉升或轉到其他部門，例如市場營銷或運營部門。他應該問問自己，他是否有雄心壯志最終成為C級主管（CEO、COO、CMO、CIO等），或者是否要轉換行業。
無論管理者的興趣和長期願望是什麼，他都應該表現得像一個盡職盡責的人，由於財務和/或非財務原因的結合，他都有動力作為一名管理者取得成功。因此，管理者應該先退一步，在陷入細枝末節之前，先看看更大的局面。
雖然有些解決方案可能比其他解決方案更難找到，但每種情況都有解決方法，但所需的時間可能會有所不同。許多時候，單靠一個人無法解決問題。管理者需要與多個人合作才能獲得沿途的幫助。但是，管理者需要能夠識別不同的場景，以便能夠做出適當的反應。
現在，管理者對工作文化有了更好的瞭解，他準備參與公司中的重大轉型挑戰。
現在，他應該被介紹到管理溝通的世界，因為如果沒有有效的溝通，無論多少動力或熱情都無法讓他/她達到想要達到的目標。
然後，他可以瞭解直接影響公司和團隊的規劃過程。
之後，他可以繼續進行面試和招聘流程，這是一個複雜的領域，可以簡化為一些核心、易於理解的步驟。
最後，管理者可以探索真正激勵團隊併成為一名熟練領導者需要什麼。