影響管理者的因素
新任命的管理者在從執行者向管理者過渡的階段可能面臨以下挑戰：
- 管理朋友
- 管理非盟友和
- 管理團隊高階成員
本章將討論管理者如何應對這三個挑戰。
管理朋友
人們在友誼中最常見的問題是，他們傾向於將個人問題和職業問題混為一談。這有時可能會誤導管理者向朋友提出超出工作範圍的問題建議，但模糊的界限仍然存在。
給別人建議是友誼的一部分，但管理者在關係中處於上位。建議朋友（現在是下屬）可能會立即讓新任命的管理者看起來像是在評判他的朋友。
即使管理者正在直接就與工作相關的事務提出建議，這樣做也可能非常困難；如果給出負面反饋，他可能會覺得管理者對他/她的看法已經朝負面方向改變了。如果這種困境開始，友誼和公司都會因此受到傷害。
可以透過設定適當的目標並在反饋和目標之間保持良好的關聯來減少這個問題。如果目標設定得當，並且雙方都很好地接受了這些目標，那麼下屬，即使是管理者的朋友，也不會認為管理者具有評判性。管理者朋友的成就將取決於他們是否實現了他們的目標。
從事管理領域的顧問和研究管理領域的心理學家的觀點一致認為，無論團隊內部是否存在等級變化，都應擱置團隊內部的任何友誼關係。
在重視友誼勝過管理者與下屬關係的情況下，有效地保持紀律和指導方向是一項非常複雜的任務。此外，友誼的固有特性是兩個人互相認同。
現在，僅僅改變個人的頭銜就可以在感知和情感方面帶來有效變化。即使在個人晉升之前，友誼也非常複雜，因此，隨著業務和金錢的介入，友誼只會使任何問題或挑戰更加複雜。
從不同的角度來看，友誼並不一定總是使工作關係變得更加複雜。透過正確的處理，密切的友誼關係可以為所有相關方帶來更好的積極結果。
管理者早期管理中可能面臨的另一個重大挑戰是處理朋友和/或以前是同事的人所面臨的弱點。管理者是否有辦法接觸這些人以糾正任何問題，而不會損害友誼關係？
在這種情況下，管理者必須明確定義並採取措施隔離消極行為方面，並強調工作和績效要求，而不是強調任何特定的人。
示例
讓我們來看一個與朋友分享建設性反饋的例子。例如，一位管理者可能非常想說：“薩姆，你對財務部門有什麼抱怨？我認為你在他們對新客戶的要求方面反應過度了。這讓我們看起來很糟糕。”
相反，管理者應該說：“薩姆，讓我們與來自財務部門的斯科特一起安排一次會議，就他們的要求進行一次談話。他們可能有一些必須堅持的政策，這必須是有道理的。我們可以專注於以最少的延誤讓新客戶加入的重要性，並強調進行一些合適的改變，這將幫助你完成新業務。這樣聽起來公平嗎？”
在這種情況下，管理者避免使用諸如“反應過度”之類的主觀詞，這更有可能導致薩姆採取防禦態度，而不是敞開心扉進行對話。如果管理者使討論更客觀，並強調積極方面，薩姆更有可能歡迎管理者的反饋。
管理非盟友
作為一名管理者，一個人可能必須克服管理通常不支援他的人的障礙。在許多情況下，許多團隊成員從一開始就不是盟友，他們認為自己或其他人比目前的管理者更值得晉升。
他們不會接受獲得晉升的人值得擔任管理者的工作。管理者不應該讓這些人影響他的心態，因為他晉升是有充分理由的，例如過去的成就和能力。但是，管理者需要密切關注他們，不要掉以輕心。
好的一面是，管理者至少可以減少，如果不是完全消除，大多數情況下對他/她自己的負面看法。這並非一夜之間就能發生的奇蹟。這也需要管理者付出很大的耐心。
如果一個人在管理團隊時實踐強大的基本原則，這些非盟友實際上可以轉變為強大的盟友。管理者可能會驚喜地發現，一些最難纏的團隊成員可能會變成管理者最支援的員工。
管理高階成員
一些經驗豐富的管理人員可能會對新晉升的管理者產生一些牴觸情緒。新管理者在管理經驗豐富的老練管理人員時可能會感到害怕，但這通常是因為管理者自己經常懷疑自己管理這些經驗豐富的管理人員的能力。
不指望管理者帶著所有必要的實踐和技能進入這個職位。管理者應該對自己和自己的員工都務實。對於新管理者來說，避免、忽視或控制經驗豐富球員的每一部分並不是最好的做法。
為了贏得資深管理人員的信任，管理者必須設定各種目標。管理者必須儘快解決與任何經驗豐富的團隊成員的任何個人問題。
這將幫助他通過了解和最大限度地利用團隊每個成員（包括那些自認為不需要任何幫助的人）中隱藏的天賦來迅速贏得團隊成員的尊重。正如管理者有更大的發展空間一樣，團隊中的頂級球員也是如此。
團隊中經驗豐富的管理人員所獲得的經驗也可以證明是最有價值的資源之一。在做任何決定之前向他們諮詢可以消除大量的反覆試驗，特別是如果他們擅長玩公司政治，因此能夠對管理者產生積極的洞察力。
管理者最關鍵和最初的責任之一是最大限度地發揮每個團隊成員的天賦，無論他們的經驗水平如何。管理者的一個關鍵責任是透過指導和幫助下屬養成更好的習慣來幫助他們消除任何缺點。在這種情況下，管理者可能希望分析團隊每個成員的優缺點的一些關鍵領域，他們以後可以努力改進並消除這些缺點。