激勵技能 - 理論

激勵是研究最廣泛的課題之一，因此有很多廣為接受的理論。讓我們討論其中的一些，並透過這些理論來定義激勵。

赫茨伯格的激勵理論

弗雷德里克·赫茨伯格提出了一種被稱為“雙因素理論”的理論，該理論基於這樣一個理念：一個人的工作場所中存在許多因素，這些因素決定了他正確完成工作的動機水平。他將這些因素稱為保健因素。

在他看來，每個工作場所都有能力透過鼓勵員工進一步工作或勸阻他們來影響員工的生產力。如果員工對工作環境感到滿意，他就會有動力更加努力地工作。另一方面，如果他對工作條件不滿意，那麼他將不願意全力以赴地工作。

為了量化他的理論，赫茨伯格採訪了許多員工，瞭解他們被要求在何種工作條件下完成工作，以及他們在工作中的感受。根據他們的回答，他於 1959 年在名為“工作的動機”的書中發表了他的觀察結果。

赫茨伯格觀察到的最有趣的事情是，理想工作條件的缺失（他稱之為“保健因素”）是工作不滿意的最大原因之一。然而，有大量的員工擁有理想的工作條件，但他們卻缺乏提高的動機。

他認為，僅僅為員工提供理想的工作條件不足以保持他們的積極性，但消除保健因素肯定會導致員工之間出現大量的不滿。

此類保健因素的例子可能包括工作環境中不需要的變更、登入和登出時間的嚴格執行、沒有獲得預期的加薪等。

赫茨伯格指出，以下因素是工作滿意度的首要原因：

維克多·弗魯姆提出了一種理論，該理論將重點從人的需求轉移到其行動的結果，作為其動機的來源。根據該理論，一個人並非從識別和採取行動來滿足其需求中獲得動機，而是透過評估這些行動的結果來獲得動機。

如果他對行動的結果感到滿意，並確信此類表現將幫助他滿足自己的需求，那麼這個人將從中獲得動力，並且他所有後續的行動都將是這種新發現的動力的結果。

他提出了這樣一個想法：需要讓一個人最初相信他的產出已經取得了預期的結果，以便他能夠利用這種信心作為動力，並繼續採取其他行動，從而取得預期的結果。

根據弗魯姆的理論，只有當一個人看到他採取的行動、付出的努力和他表現的結果之間存在聯絡時，他才能獲得動力。根據這三個因素，他定義了這三個變數：

期望值是指相信透過付出足夠的努力，可以提高你將交付的表現。它受諸如工作所需時間、所需花費的資金、完成工作所需的技能以及獲得授權和許可等因素的影響。

在管理員工時，務必讓他們承擔他們有信心自己能夠完成的工作。除此之外，您需要確保他們擁有所需的資源，以及一個現實的時間框架來交付輸出。

工具性定義了這樣一種信念：當良好的表現帶來更好的結果時，就會得到讚賞和獎勵。這是公司所有員工的主要激勵點之一。他們相信，如果他們表現出色，結果就會很好。如果結果良好，那麼他們的努力就會被考慮在內，他們將因此得到獎勵。

這種信念受以下因素的影響：清晰地表明需要實現什麼才能獲得獎勵，識別可以決定你是否會獲得此獎勵的關鍵人物（例如：老闆、主管），以及決定獎勵誰的流程的透明度。

為了實踐工具性，主管需要完全瞭解獎勵制度，還需要了解可能的結果，以便他始終了解在何種情況下該做什麼。獎勵制度應明確規定，以便員工瞭解他們的努力為他們贏得了什麼。

用數字繪製目標通常是避免對辛勤工作進行任何模稜兩可的解釋的最佳方法。管理者使用標籤、標記和白板將團隊的成就轉換為數值，以提高成就的清晰度。

不應該有任何東西留給猜測。任何團隊都不應該對他們沒有獲得他們期望的獎勵而感到困惑，而其他一些團隊卻獲得了獎勵。整個過程必須透明。

自我激勵和激勵他人之間存在一個重要的區別，那就是當你激勵自己時，你很可能會嘗試專注於你的工作和責任，並試圖在該領域提升自己。

換句話說，從你的自我激勵中受益的領域都在你的控制之中。在工作產出的質量方面，你是唯一一個掌握指揮權的人。你的家庭生活也是如此。但是，當你激勵他人時，情況就會發生變化。在這種情況下，你的激勵技能需要在其他人的產出質量上得到檢驗。在這種情況下，最好是針對團隊中的每個人關注保健因素。

這意味著，與其追求通常被認為是集體性的、通用的激勵理念——即加薪、津貼、福利等，重點應該更多地放在瞭解不同的人被什麼激勵上。

諸如加薪、增加津貼和提供更多福利之類的事情可能會抑制不滿，但它本身不一定能帶來工作滿意度或動力。不同的人會有不同的激勵領域。有些人可能偶爾喜歡與上司坦誠地交流，另一些人可能喜歡自己的工作得到讚揚和認可。成功的管理者是能夠識別這些領域並不斷激勵人們朝著該方向努力的人。

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