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激勵技巧 - 快速指南
激勵技巧 - 簡介
動機是人們行動和行為最重要的原因之一。它也可以用來引導某人的行動和行為朝著建設性的方向發展。科學家們斷言，動機是賦予一系列本能的名稱，這是我們進化過程中的一個關鍵步驟，它幫助我們生存了下來。
什麼是本能？
人類的本能與動物和鳥類的本能截然不同，動物和鳥類的本能是一些硬編碼在其體內的非常基本的指令，它們從出生開始就遵循這些指令。例如，烏龜孵化出蛋後就爬向大海，或者小象出生後幾分鐘就開始嘗試行走，或者狗被淋溼後立即用力地甩幹自己。
這種型別的本能被稱為“印記本能”。康拉德·洛倫茨觀察到，鵝孵化出蛋後，就開始尋找它們能找到的第一個移動物體，並將該物體視為它們的母親，然後它們將依靠母親來獲取食物。
利用這一觀察結果，他成功地證明了小鵝利用這種印記來識別它們的母親。他等待了一些鵝在母鴨不在的時候孵化出蛋。當它們開始四處張望時，他開始在它們面前移動。然後，所有的小鵝都開始跟隨他走到哪裡去。
然而，人類具有的本能與遵循指令無關；它們更多地與生存有關。這些本能遵循達爾文的自然選擇法則，該法則指出，最終只有最適應環境的人才能生存下來。考慮到這一點，人類天生就會尋找伴侶的積極品質，以便他們的後代擁有足夠的品質在未來生存下來。
激勵技巧 - 理論
動機是有史以來研究最廣泛的課題之一，因此有許多廣為接受的理論。讓我們討論其中的一些理論，並透過這些理論來定義動機。
赫茨伯格的激勵理論
弗雷德里克·赫茨伯格提出了一個被稱為“激勵-保健理論”的理論，該理論基於這樣一個想法：一個人的工作場所中存在許多因素，這些因素決定了他對正確完成工作的動機水平。他將這些因素稱為保健因素。
在他看來，每個工作場所都有能力透過鼓勵員工進一步工作或阻止員工工作來影響員工的生產力。如果員工對工作環境感到滿意，他就會有動力更加努力地工作。另一方面，如果他對工作條件感到不滿，那麼他就不會願意全力以赴地投入工作。
為了量化他的理論，赫茨伯格採訪了許多員工，詢問他們在什麼工作條件下被要求完成工作，以及他們在工作中的感受。根據他們的回答，他在 1959 年出版了一本名為“工作的動機”的書籍，其中發表了他的觀察結果。
赫茨伯格觀察到的最有趣的事情是，理想工作條件的缺失（他稱之為“保健因素”）是工作不滿意的最大原因之一。然而，有大量的員工擁有理想的工作條件，但他們改善工作的動機卻很低。
他認為，僅僅為員工提供理想的工作條件不足以保持他們的積極性，但消除保健因素肯定會導致員工之間產生很多不滿。
此類保健因素的例子可能是工作環境中不必要的變化、登入和登出時間的嚴格執行、沒有獲得預期的加薪等。
赫茨伯格指出，以下因素是工作滿意度背後的主要原因：
- 規章制度
- 監督
- 與老闆的關係
- 工作性質
- 職業發展
- 與同事的關係
- 個人成就
- 對辛勤工作和才能的認可
- 工作條件
- 工作責任
- 薪資
- 組織發展
弗魯姆的期望理論
維克多·弗魯姆提出了一個將重點從個人的需求轉移到其行動的結果（作為其動機的來源）的理論。根據該理論，一個人不會從識別和採取行動來滿足其需求中獲得動機，而是從評估這些行動的結果中獲得動機。
如果他對行動的結果感到滿意，並且確信這種表現將幫助他滿足自己的需求，那麼這個人就會從中找到動機，並且他隨後所有的行動都將是這種新發現的動機的結果。
他提出了這樣一個想法：需要讓一個人最初相信他的產出已經取得了預期的結果，以便他能夠將這種信心作為動力，並繼續採取其他行動，從而取得預期的成果。
根據弗魯姆的說法，只有當一個人看到他採取的行動、付出的努力和他績效的結果之間存在聯絡時，他才能獲得動力。根據這三個因素，他定義了這三個變數：
- 期望
- 工具性
- 效價
定義期望
期望是指相信透過付出足夠的努力，就能提高你提供的績效。它受諸如工作所需時間、所需資金、工作所需技能以及獲得授權和許可等因素的影響。
在管理員工時，讓他們承擔他們有信心獨立完成的工作非常重要。此外，您需要確保他們擁有所需的資源，以及一個現實的時間框架來交付產出。
定義工具性
工具性定義了這樣一種信念：當良好的績效帶來更好的結果時，就會得到認可和獎勵。這是公司所有員工的主要激勵點之一。他們相信，如果他們表現出色，結果就會很好。如果結果很好，那麼他們的努力就會得到重視，並且會得到獎勵。
這種信念受以下因素影響：明確說明獲得獎勵需要實現的目標，識別可以決定你是否會獲得獎勵的關鍵人物（例如：老闆、主管），以及決定獎勵物件的過程的透明度。
為了實踐工具性，主管需要完全理解獎勵制度，還需要了解可能的結果，以便他始終了解在什麼情況下該做什麼。獎勵制度應該明確制定，以便員工瞭解他們的努力獲得了什麼回報。
以數字形式設定目標通常是避免對辛勤工作進行任何模稜兩可的解釋的最佳方法。管理人員使用標籤、旗幟和白板將團隊的成就轉化為數值，以提高其成就的清晰度。
不應該有任何猜測的空間。任何團隊都不應該懷疑為什麼他們沒有獲得他們期望的獎勵，而其他一些團隊卻獲得了獎勵。整個過程必須透明。
自我激勵與激勵他人
在人們自我激勵和人們激勵他人之間存在一個重要的區別，那就是當你激勵自己時，你很可能會嘗試專注於你的工作和責任，並試圖在該領域提高自己。
換句話說，從你的自我激勵中受益的領域都在你的控制之下。在工作產出質量方面，你是唯一一個擁有指揮權的人。在你的家庭生活中也是如此。但是，當你激勵他人時，情況就會發生變化。在這種情況下，你的激勵技巧需要在其他人的產出質量上進行測試。在類似的情況下，最好是針對團隊中的每個人關注保健因素。
這意味著，與其追求通常被認為是集體性的、通用的激勵理念——即加薪、津貼、福利等，重點應該更多地放在理解不同的事物如何激勵不同的人。
諸如加薪、增加津貼和提供更多福利等措施可能會抑制不滿情緒，但它本身並不能帶來工作滿意度或動機。不同的人會有不同的動機領域。有些人可能偶爾喜歡與老闆進行坦誠的討論，而另一些人則可能喜歡他們的工作得到讚揚和認可。成功的管理者是能夠識別這些領域並不斷激勵人們朝著這些方向前進的人。
麥克萊蘭的需求層次模型
在繼續討論麥克萊蘭的需求層次模型之前，讓我們首先了解效價這個術語以及它如何在激勵理論中發揮重要作用。
什麼是效價？
效價是指對個人提供的獎勵的價值。它是個人員工對任務結束後提供的激勵的重要性或必要性。例如，如果團隊要在週末加班工作，經理會為整個團隊提供豐厚的每小時補償。對團隊中的一些人來說，這可能是一個不錯的獎勵，但那些重視在週末與家人共度美好時光的人不會對失去週末的前景感到興奮。
另一方面，同一個團隊中可能有一名員工的經濟狀況使得額外的收入對他來說是一個非常好的激勵。由於他的需求，他可能會被激勵去爭取額外的報酬。在這種情況下，我們可以觀察到同一個團隊中的兩個人對同一個提議會有不同的效價。因此，管理者需要明智地提供一種獎勵，這種獎勵對團隊中的所有員工都具有很高的效價，否則整個團隊都無法得到激勵。
麥克萊蘭的需求層次模型
著名美國心理學家大衛·麥克萊蘭，以制定主題統覺測驗（TAT）評分系統而聞名，在他的“需求理論”中提到，動機是基於個人的需求。在他看來，我們每個人都有一些基本的需求：
- 成就
- 歸屬
- 權力
為了證明自己的觀點，麥克萊蘭設計了一個著名的實驗“球道投擲”，實驗中，一群人被要求將環套在樁子上。如果環套住了樁子，他們就會得到獎勵。
實驗中沒有規定人們需要站在哪裡。觀察發現，有些人試圖做一些取悅大眾的事情，比如從遠處投擲、直接走到樁子旁邊放下環等等。
有些人自己不參與，卻嚴厲地指導其他人如何投擲環。他們向其他人提供策略，並將其他人的成功視為自己的成功。
還有一類人最吸引麥克萊蘭的注意。這些人不斷地改變位置，使他們與樁子的距離既不太近也不太遠。他們渴望勝利，但不想輕易獲勝。
在一個沒有挑戰的場景中，他們會為自己製造挑戰，這樣他們就不會輕易獲得勝利，但仍然保持獲勝的可能性。
根據麥克萊蘭的理論，每個人內心都有這三種需求，但程度不同。有些人可能受權力需求的驅動，有些人可能更渴望成就。雖然許多人受權力和歸屬感（與有權勢的人建立關係）的驅動，但很少有人受成就感的驅動。
成就 - 麥克萊蘭觀察到，成就需求高的人，會努力實現目標，並希望在生活中取得進步。他們也經常尋求反饋，並欣賞自己的努力得到認可。他們希望感到自己取得了成就。
歸屬 - 具有歸屬需求的人總是希望與他人互動，並與新的、有影響力的人建立關係。他們需要被喜歡，併成為一個值得信任的人。這些人自然而然地形成人際網路，並樂於透過人脈幫助他人。
權力 - 受權力驅使的人需要成為權威，並擁有做出重要決策和影響行動的權力。他們需要領導和留下印記。大多數情況下，這類人會在其行動背後懷有一些個人目的，即他們希望從他人的行動中獲得個人聲譽、認可和名望。
馬斯洛需求層次理論
1943年，亞伯拉罕·馬斯洛發表了一篇論文《人類動機理論》。在這篇論文中，他提出人們有不同的需求層次，他們試圖滿足這些需求。馬斯洛提到，人們更容易受最基本的需求所驅動。
當這些需求被分層排列時，發現人們有五個層次的需求需要滿足。
第一層 - 生理需求
這些需求被認為是最重要的，因為它們是最直接的需求，因此也被稱為“基本需求”。它們包括食物、衣服、住所、性活動等。這些都是我們身體保持功能所需的一切。最底層，或最重要的需求，是生理需求。
人們找工作最重要的原因之一就是滿足這些基本需求。然而，一個人的工作只能為他本人和家人提供這些基本生活必需品，很難激發他的動機。
領取最低工資的人很難激勵，因為他們意識到自己的努力永遠不足以獲得超出溫飽的回報。與努力提高績效相比，這些人更關心的是付出足夠的努力以保住工作。
第二層 - 安全需求
一旦一個人確保滿足了所有的基本需求，他就會考慮安全和保障。這就是為什麼許多保險公司或貸款公司在向人們提供服務之前，通常會檢查他們的收入是否超過一定限度。
他們知道，一個無法提供基本生活必需品的人不會對未來的安全或保障、健康問題、財務問題等的保護感興趣。當他們突破這條線時，他們就會遇到問題。最典型的例子就是美國銀行向那些根本無力償還貸款的人發放次級抵押貸款。
這裡的安全不僅指財務安全或健康安全。它還包括工作安全和保障。在員工經常被解僱的環境中，員工不會輕易被激勵。與關注激勵措施相比，他們會更擔心保住工作。
許多工作中健康安全並非有保障的事情。例如，軍人很清楚他們隨時可能面臨致命傷害。在這種情況下，他們被對敵人的憤怒、他們的犧牲如何保障家人的安全、他們如何為國家做出巨大貢獻以及他們如何激勵數百萬人加入軍隊保衛國家安全所激勵。
在工作中持續提供安全和穩定的另一個結果是“舉報人政策”。該政策以一種方式制定規則和條件，即當員工舉報公司發生的任何不當行為時，他們不會害怕受到任何形式的威脅、危險、欺凌和騷擾。其他此類政策包括健康保險、病假、公司假期、福利計劃等。
第三層 - 歸屬需求
一旦一個人照顧好基本需求，並擁有了安全的生活和工作，他就會尋求與他人建立關係。在這個階段，人們會想要外出社交，並思考生活中缺少伴侶。
這些需求本質上是情感性的，可以透過友誼、愛情和關懷來滿足。他們產生了歸屬感的需求，即他們希望感到自己屬於他們工作的地方。
據觀察，那些覺得自己在辦公室的存在對他人沒有任何影響的員工，逐漸會感到孤立和沮喪。這會影響他們的生產力，並使他們在社交方面變得笨拙。許多人感到自己不屬於自己的辦公室，因為他們不斷被管理層或同事忽視。
如果人際關係的需求得不到滿足，人們往往會變得緊張、情緒脆弱、沮喪和孤獨。有些人最終變得易怒和脾氣暴躁。有些人實際上會犧牲一些較低層次的需求來滿足這種需求。
人們放棄進食的必要性以保持苗條，以便吸引人們的注意。正如你可能已經猜到的，許多此類做法最終會導致人們放棄重要的必需品，這可能會在長期內產生負面影響。
交朋友、與家人親近、建立戀愛關係、加入不同的俱樂部、協會、團隊以及加入不同的組織，都是保持人們情緒安全的多方面途徑。許多公司對自己的企業文化做了大量工作，以便所有員工都能感受到他們的努力對公司成功至關重要。
第四層 - 自尊
“自尊”指的是自我認知。它是他人眼中的自我形象。自尊是一個人認為自己在他人眼中的形象。自尊心強的人認為別人對他的評價很高。正是我們的自尊讓我們認識到自己的技能。例如，當有人說自己風趣、娛樂性和和藹可親時，他一定聽到過別人這樣評價他。
有自尊需求的人會試圖提升自己在人們心目中的形象。他們通常希望在工作中取得成功，並熱衷於積累財富和地位象徵，如豪華轎車等。他們為家人的成就感到自豪，並尋求與社會上受人尊敬的人交往的機會。
當團隊中有這樣的人時，需要注意的是，他們更容易被名聲和聲望所激勵。豐厚的加薪可能不如“助理專案經理”這樣的榮譽稱號對他們有意義。
當這些人的努力與公司的成就直接掛鉤時，他們會感到高興和有動力。但是，如果他們的努力沒有得到認可，他們的辛勤工作沒有得到讚賞，那麼他們的生產力就會下降。
第五層 - 自我實現
自我實現是實現自我。許多人在生活中到達一個階段，他們開始思考生活中對他們的期望。他們聽到一個聲音告訴他們去履行自己的命運。這些人試圖弄清楚自己生命的意義，並面對存在主義問題。
通常，這類人被發現已經實現了馬斯洛金字塔中的其他所有層次。他們覺得他們已經滿足了生活中所有的需求，現在正在尋找自己人生的意義。
這在成功的職業人士退休後，感到自己想成為孫輩的模範祖父母的生活中經常發現。有些人覺得現在是時候轉換職業，從事藝術追求了。
許多成功的企業家放棄了成功、穩定的職業生涯，並在事業頂峰改變了自己的職業。律師變成了酒店經營者，銀行家變成了演員，演員變成了調查記者，等等。
尋求自我實現的人已經度過了他們曾經擔心別人如何看待自己的階段。他們也參與他們認為真正有趣的事情。
並非每項工作都能讓每個人都感到自我實現。對於主管或經理來說，訣竅是找到一個認為這是他一生都熱愛的工作的人。
許多人最初對自己的職業充滿熱情，並在工作中感到快樂和滿足。然而，隨著年齡和經驗的增長，他們可能會開始渴望其他活動。一位成功的經理應該知道如何利用他的團隊成員，讓他們堅持自己的工作並保持充實感。只要這些員工相信他們從事著必須承擔的工作，他們就會以積極的方式處理自我實現。
商業世界中的激勵
動機是推動一個人行動的驅動力。如果你對工作缺乏動力，你完成工作的時間會更長，輸出質量也可能不太好。另一方面，如果你對工作有很強的動力，你不僅會享受工作，還會從結果中獲得滿足感。據觀察，那些享受工作的人在生活中也感到最充實。
人們常常試圖找出激勵他人的因素。如果一個員工能夠被激勵去做他的工作，那麼他不僅會從自己的努力中獲得滿足感和成就感，公司也會獲得高生產力、良好的成果，所有這一切都會導致員工因自己的辛勤工作而獲得回報。當人們在工作中獲得激勵時，工作環境中會出現許多積極的力量。自我激勵的人會激勵他人並說服他們更好地工作。這提高了工作投入的努力，並改善了結果。
成功的經理總是明確地向團隊解釋他們的需求，並根據每個人的才能分配工作。這使得整個員工隊伍感覺像一個有凝聚力的整體，每個人都像機器的一部分一樣運作。
案例研究
案例研究寶潔公司（更廣為人知的是P&G）已經掌握了激勵員工的技巧。這就是他們能夠在80多個國家成功運營多年的原因。他們已經理解，不同的文化對不同的獎勵有不同的激勵作用。
例如，瑞典人可能不欣賞美國人基於報酬的獎勵制度，因為他們更喜歡用休假時間作為獎勵。同樣，日本人將基於團隊的激勵和工作場所的平等視為他們努力工作的獎勵。對他們來說，這可能是激勵他們積極性的動力。
寶潔公司根據其運營所在地區的文化定製了其獎勵和激勵計劃，這使得該公司入選《財富》雜誌“全球最受讚賞公司”榜單。
什麼是個人動機？
所有人類天生都渴望夢想一個更美好的未來。這個夢想產生了實現人生目標的願望。我們覺得需要知道我們在生活中取得了一些重要的成就。這是我們生活中行動的最重要的動機之一。
這種動機提高了我們的信心，使我們更加專注於工作。它使我們有紀律，並使我們設定可以實現的現實目標。一旦我們達到自己設定的目標，正是這種動機使我們更加努力地挑戰自己，攀登更高的峰。
這就是人們常說“努力的成果是甜蜜的”的原因。正是由於取得成就所付出的努力，當獎勵開始到來時，感覺很棒，享受獎勵也感覺很好。我們取得的成就越多，自信心就越強。反過來，我們越自信，就越能取得成就。
當我們無法實現目標時，就會發生完全相反的情況。信心下降，人們開始質疑自己的能力。許多人選擇退出他們所在的職業，並樂於安於比他們潛力低得多的東西。
動機、信心和成就之間存在著非常有趣的相互關係。更高的動機導致更高的信心，更高的信心導致更高的成就。但是，如果目標過於陡峭，那麼實現目標將非常困難，然後信心就會下降。因此，在任何培訓計劃中，讓學員從容易實現的目標開始都是慣例。
當主管激勵他的團隊成員時，他應該知道團隊成員會尋找兩種型別的動機。一種是，他們會觀察主管是否在激勵他們參與錯誤的行為，或者是否在激勵他們實現一個無法實現的目標。
但他們會做的第二個觀察是，主管本人是否有足夠的動力來實現目標。如果主管似乎沒有信心認為這些目標可以實現，那麼無論他多麼努力，他的話聽起來都會空洞。
因此，將自我激勵與激勵他人同等重要非常重要。一個試圖激勵他人而不考慮他們的利益和努力回報的人，只會獲得短暫的動機。
如何激勵員工
成功的管理者意識到，“不服從、不合作”等標籤是貼在那些曾經被公司本身選中為他們工作的團隊員工身上的。換句話說，此人從來不缺乏才能，也不對工作有任何負面態度。公司一定有某些東西改變了他。可能是工作環境，可能是忽略了他的同事，也可能是許多其他問題。
如果一個人沒有看到真實的畫面，他很快就會對工作條件感到失望。這並不意味著他內心的才能消失了。要激發這種才能並使這些員工恢復活力，需要嘗試瞭解他們的問題。
大多數情況下，消極的態度和對工作的隨意態度可能是某些管理層制定的政策導致的偏差行為。在其他情況下，可能是獎勵政策不當，甚至工作文化差。
一個好的激勵者不是那種只挑選團隊中最好的員工與之合作，而忽略其他人的激勵者。最優秀的資源管理者不會允許有才能的人浪費他們的技能。他們想知道怨恨背後的原因，以便最終知道什麼是對所有人最好的。
許多時候，糟糕的表現可能僅僅是缺乏坦誠的討論、不欣賞努力工作、不給予應有的認可以及身先士卒的結果。一個好的激勵者明白，贏得他正在激勵的人的信任以發揮其潛力的重要性。
員工生活中缺乏動機的背後可能有許多原因。專家指出，其中主要原因包括：
缺乏必要的能力——在裁員和經濟衰退時期，許多求職者接受他們得到的任何工作機會，結果他們最終在一個他們從未想過要工作也不具備任何才能的行業工作。在這種情況下，除非為員工提供所需的職業培訓，否則進一步的激勵是不可能的。在這種情況下，可以安排工作時間後的培訓課程。
工作中沒有挑戰——許多優秀的候選人在公司工作幾年後會感到厭煩。這是因為他們覺得自己的技能沒有得到利用，自己的才能沒有得到機會。多才多藝的人在做相同的工作時會感到沮喪，這種無聊會導致消極的態度和低動機。
為了改善這種情況，可以指派這些員工承擔其他課外活動，例如培訓新員工、讓他們加入委員會並在不同的團隊專案中徵求他們的建議。這將讓他們對工作保持興趣和積極性。
努力不被認可
世界上沒有哪個員工喜歡自己的努力被忽視或被認為理所當然。每個人都希望自己的努力對公司的成果產生一些影響。當一個人被告知他的工作沒有為公司的成功做出貢獻時，他就會失去努力工作的動力，結果他的生產力開始下降。
這會讓員工在別人得到表揚或晉升時感到嫉妒。不滿的員工最終會怨恨他們，而不是為同事的職業成功感到高興。
管理人員有責任確保員工在公司中感到有價值和被需要。他們應該積極主動地分享反饋，並讓員工瞭解他們在哪些方面做對了，以及為了獲得更好的結果，他應該在自己的方法中做出哪些改變。
不友好的工作場所
大多數員工與同事相處不好，但其中一些人可能由於溝通技巧差或性格內向而被所有人忽視。經理應該向團隊解釋，團隊的目標是作為一個有凝聚力的整體完成工作，不可能以脫節的方式工作。
除了這種團隊討論之外，安排團隊郊遊、聚會等以保持團隊內部的良好溝通也很重要。組建小團隊並將工作委派給他們也有助於此。
個人問題
生活充滿了不確定性，沒有人能真正為可能出現的事件做好準備。通常情況下，情況非常艱難，會侵蝕個人生活和職業生活。
為了解決這些敏感問題，許多公司聘請了提供員工援助的諮詢指導。關於此類問題的利好訊息是，它通常是暫時的，一點點的理解、同理心和坦誠的談話就能解決問題。
他們形成了態度
人們在工作中表現不佳或表現過於出色時，會對工作產生消極的態度。在前一種情況下，消極的態度更有害，因為它會影響工作環境並在其他員工中帶來消極傾向。
後一種情況在創造負面的工作環境方面可能沒有那麼大的責任，但它會孤立個人並讓他們變得過於自信。沒有人喜歡與一個表現得好像自己比他們更瞭解一切的人互動。
在前面提到的情況下，最好與他們進行坦誠的交談，並檢查是什麼原因導致他對他自己的工作產生悲觀的態度。至於那些具有過度自信態度的人，最好的處理方式是給他們一個具有挑戰性的任務，一些能夠檢驗他們的知識和能力的任務。
激勵技巧 - 績效管理
透過績效管理激勵他人是一個概括性的術語，用一個詞來描述許多品質。為了成為一名優秀的績效管理者，你應該知道如何良好溝通，如何身先士卒，如何成為榜樣，你還需要知道協作的價值。
績效管理者的工作是管理團隊中每個成員的績效。許多人認為績效管理只是監督人們完成工作，但它遠不止於此。它關乎試圖在不同的人和不同的團隊之間創造協同效應，並觀察這種相互作用是否產生了更好的結果。
有些人發現績效管理是一項繁瑣的工作，尤其是在評估一個由績效人員組成的團隊中個人的績效時，因為工作在他們之間分配和共享是平等的。但如果正確地進行績效管理，它就會成為激勵和學習的來源。
激勵技巧 - 授權
委派是專業管理領域中最重要但最容易被誤解的詞之一。人們傾向於將委派誤認為是將他們的工作量和責任轉移給他人。然而，事實是，委派是一種巧妙地將角色分配給團隊中不同的人的藝術，以便他們最終能夠發揮最佳水平。
公司離不開委派
一個團隊不可能由一個人組成。每個管理者都需要能夠協助他工作的人。人們常說，真正的管理者不是管理任務的人，而是正確管理資源的人。如果一個管理者要自己做所有的事情，那麼他一開始為什麼要費心組建一個團隊呢？
委派取決於時間管理和資源管理。管理者應該知道如何正確地委派責任，以便在團隊按照預定的時間框架完成任務時，他可以考慮未來的任務。
授權也可以作為建立信任的工具。當你授權某人承擔一些工作責任時，你就知道這個人是你可以信賴的人，可以交付結果。這些人珍視這種信任，並從其經理信任他們承擔重要工作的這一事實中獲得動力。
除此之外，這些人還可以學習新技能，學會對自己行為負責。他們可以進一步接觸到新的管理層級，並將這些經驗用於承擔新的責任。
然而，這並不意味著授權工作的人在遇到任何需要承擔責任時，會輕易地推卸責任。授權是暗中管理整個過程，而不是事無鉅細地進行微觀管理的行為。
當目標具體時，你就清楚地確定了你期望實現的目標。如果你不能具體地說出你想實現什麼，那麼你怎麼能期望自己或下屬能夠實現它呢？一個具體的目標將回答所有這些問題。
授權何時有效，何時無效
很多人不喜歡授權。其背後的原因可能是他們認為，如果他們自己負責每一項責任，工作質量會更高。他們中的一些人認為，自己完成工作比先確定某人來完成，然後再對其進行工作培訓要省時。
還有一些人擔心他們會失去對質量和作為專案負責人所擁有的權威的控制。人們決定不授權任務或專案的原因有很多。
許多這些問題導致人們即使擁有一個完整的團隊，也會過度工作。此類團隊的團隊成員很容易對自己的工作產生消極態度，認為他們所做的工作過於簡單。
授權何時有效
並非所有專案都可以授權。在進行授權之前，經理需要檢查其團隊成員是否具備專案所需的技能。如果沒有，那麼他們需要多長時間才能掌握這些技能並付諸實踐。此外，未來是否會出現類似的專案，這將使他們在職業生涯的後期階段，使這種培訓具有相關性。
授權何時無效
如果經理無法為他們投入的時間進行補償，或無法向他們提供任何補償，那麼將任務分配給第一次參與此類專案的團隊成員就沒有意義。
此外，如果截止日期非常緊迫，並且工作需要在第一次嘗試中就做到正確，那麼也許不應該將工作委託給沒有經驗的團隊成員。錯誤的後果可能太嚴重了，以至於無法承擔這種風險。
有時，工作需要由經驗豐富的專業人員完成，因為只有他們才能提供最高質量的工作。在這種情況下，最好自己完成任務，而不是將其委託給新手。
激勵技能 - 什麼激勵著你？
以下工作表旨在找出是什麼激勵著你，以便你能夠找到人生的動力源泉。這不僅可以幫助人們專注於生活中重要的事情，還可以讓他們意識到他們面臨的挑戰以及為了克服這些挑戰應該採取的措施。
這是一個問卷列表，其中包含一些陳述，你需要使用你的選擇來完成。你應該在問卷結束時計算a、b或c的總數。選項數量最多的那個，將讓你準確瞭解你是什麼型別的激勵型人——
我感到自豪是因為…
完成事情。
幫助別人。
思考問題並解決問題。
我思考/考慮…
接下來會發生什麼。
社會和其中的人們。
想法和思想。
我透過…放鬆身心。
參與一項愉快的活動。
與朋友交談。
學習一項新的愛好。
我的工作方式…
準時，按計劃進行。
當有人與我一起工作時。
當感覺像在為自己工作時。
在瀏覽網際網路時，我喜歡…
搜尋特定主題。
花時間聊天、發簡訊和傳送電子郵件。
瀏覽任何吸引我的東西，漫無目的地瀏覽。
在我看來，作業應該…
按時完成。
小組合作完成。
對參與工作的人有意義。
當我在學校的時候，我習慣…
向我的老師提出很多問題。
交很多朋友。
花時間閱讀很多主題。
維護時間表…
幫助我組織自己。
幫助我與他人協調好。
讓我專注於手頭的任務。
我希望別人認為我…
有條理、井井有條、守時。
善良、友好、體貼。
聰明、好奇、觀察者。
在參與一項任務時…
我完成任務。
我喜歡在其他人的幫助下，以團隊的形式工作。
我想工作，並從頭到尾不斷學習。
結果
a選項數量最多 - 目標導向型 - 你喜歡以直接明瞭的方式完成工作。如果你在任務中遇到任何問題，你更有可能找到一個可以與之互動並提出問題以獲得幫助的人。
b選項數量最多 - 關係導向型 - 你主要對社交接觸感興趣。學習對你來說是與人互動的一種方式。獨立工作或專注於你的任務而不與人接觸，不是你的風格。沒有陪伴，你很難激勵自己。
c選項數量最多 - 學習導向型 - 你對學習新事物感興趣。你對嘗試不同的任務感興趣，以便從中學習新東西。如果任務完成時間比學習過程長，那麼你會感到沮喪。如果即使在閱讀完整個說明書後，也無法設定電視，這種人就會感到厭惡。
選項數量最多的那個是你主要的激勵風格；然而，選項數量第二多的那個是你的次要激勵風格。這意味著，如果一個目標導向型的人要尋找動力，他會嘗試自己完成工作，但是如果他的次要激勵風格是學習導向型，那麼他喜歡先閱讀關於任務的資訊並學習，然後再開始工作。