創意問題解決 - 快速指南

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創意問題解決 - 導言

在當今的商業環境中，創造力是一個至關重要的因素，任何缺乏對業務的創造性洞察力的管理者都無法應對日益變化的客戶群體的多種需求。在本教程中，我們將根據創造性問題解決的價值和意義，瞭解創造力和專注力的含義，以及其與培養職場人士和企業高管應對情境能力的關係。

在繼續之前，我們需要首先對“創造力”一詞給出恰當的含義，然後解釋“創造力”和“創新”之間的區別，因為這兩個詞是最常被互換使用且容易混淆的術語。

創造力是一份無價的禮物

創造力賦予個人一些重要的技能，能夠從多個角度分析任何討論。它培養了拆解任何資訊並以不同方式處理資訊的能力，以便探索和理解新的事實。

我們每個人都應該具有一定的創造力，因為當我們面臨新情況時，我們能夠找到應對的方法。創造力與想象力密切相關，而且創造性的想法通常難以用語言表達，因為它涉及到對某一主題的深入思考，並提出其不同的方面。

什麼是創意問題解決？

對創造力的定義並不容易，因為它涉及到多個方面，包括對某一主題提出新的和不同的觀點的能力。它涉及到分解和重組我們對該主題的知識，以獲得對其本質的新見解。然而，任何對創造力的定義都很複雜，因為這個概念具有許多維度。

創造力是組織我們的學習、推理和邏輯，使我們能夠更好地理解我們正在考慮的情境的過程。著名的美國心理學家馬斯洛，將創造力設想為兩個進化層次：

• 初級和
• 次級

根據他的觀點，初級創造力是所有新思想、創新等的根源，而次級創造力則更多地是誘導性的，是透過合作和觀察他人行為和運作而獲得的。他還觀察到，初級創造力在兒童中普遍存在，但當這些孩子長大成人後，這種創造力就消失了。

商業中的創造力

邏輯思維涉及一系列漸進的步驟。我們獲得的新知識是我們已經掌握的事實的邏輯延續。從這個意義上說，它並不是真正“新的”東西，而更像是思考的結論。這正是組織開始理解創意問題解決價值的地方。

管理層高層現在缺乏關於公司可以採取哪些新方向的想法。換句話說，次級創造力幾乎已被耗盡。對原創想法的需求非常大。它們可能不切實際，但必須是獨一無二的和原創的。

創意問題解決的過程利用記憶聯想和機制等複雜工具，對現有問題產生替代性見解。這在使用傳統的問題解決方法時是不可能的。

在商業世界中，每天都會出現新的情境，並且每一個情境都需要一種新穎的處理方式。這是因為現有的規則和指南不足以提供任何問題的完美解決方案。為了應對新的情境，問題解決需要大量的創新。在過去十年中，創意問題解決方面進行了大量的研究，幾乎每個組織都擁有一個創意團隊，尋找下一個偉大的創意。早些時候，良好的學術背景和經驗足以建立成功的職業生涯。

現在，候選人選拔中最有價值的資產是其創意問題解決能力，尤其是在考慮任何領導職位時。

企業現在知道，他們不可能對所有可能出現的突發情境進行完整的應急計劃。新的突發事件可能會為組織中工作的人員創造不利的工況，因此他們需要一位能夠提出解決方案的勝任的高層人士。這不僅僅是找到問題的解決方案。

管理者的創造性技能

一個有創造力的人可以提出更好的想法，並選擇更擅長幫助他實現計劃的人。他可以從新的角度看待事物，擁有不同的願景，並且更善於激勵人們發揮自己的才能。管理者最常用的技能包括：

• 有效利用手頭的時間。
• 滿足潛在客戶的需求和願望。
• 提高產品對客戶的吸引力。
• 使用降低成本的方法來提高工作效率。
• 提高員工的專注力、積極性和生產力。
• 識別新的、有利可圖的業務和商業機會。

雖然許多管理者能夠應對前五項責任的要求，但最後一點使得管理者難以履行職責。這正是創意問題解決發揮作用的地方。有創造力的管理者能夠觀察到人們需要服務的領域。

利用這些觀察結果，他們可以找到創新的方法來營銷產品並激勵客戶做出決策。需要創意問題解決的問題本質上是“開放式”的，即這些問題有多個解決方案。當今的高管需要創意問題解決來幫助他們在四個關鍵方面管理組織：

計劃

計劃包括以下目標。

• 確定組織的使命。

• 確定組織目標。

• 衡量組織行為和戰略與其競爭對手的對比。

• 進行有效的 SWOT（優勢、劣勢、機會和威脅）分析。

組織

組織包括以下要點。

• 確定組織中的角色和職責。

• 將組織中不同但互補的工作進行分組。

• 確定授予不同職位的許可權和審批級別。

領導

領導包括以下目標。

• 提高工作場所的生產力。

• 為員工提供最佳培訓，以提高其工作表現。

• 做一個好的傾聽者，併為障礙提供良好的替代方案。

控制

控制包括以下要點。

• 確定控制工具，如政策和截止日期。

• 設定績效標準和定期績效評估。

• 檢查目標是否正在實現以及標準是否已達到。

在下一章中，我們將討論需要創意問題解決的各種條件。

創意問題解決 - 階段

創意問題解決有六個階段，其中使用了發散性和收斂性思維過程。這些步驟對於搜尋資料然後縮小資料範圍至關重要。

在收斂過程中，選擇與問題點非常接近或足夠接近以保證進一步考慮的資料。特定的相關專案被稱為命中，而此類命中的叢集被稱為“熱點”。

目標發現階段

此階段採用發散性思維列出問題。然後使用收斂性思維來識別需要進一步討論的相關領域。“命中”和“熱點”被識別出來，以確定問題的優先順序、重要性、緊迫性和性質。

事實發現階段

接下來是事實發現階段，透過收集相關資訊來加深對問題的理解。這也有助於產生新的想法。“命中”和“熱點”有助於從新的角度看待問題。

問題發現階段

在此階段，所有上一階段的“命中”都用於識別最有成效的問題清單。

創意發現階段

在此階段，創意問題解決團隊尋找潛在的解決方案。主要使用發散性活動，利用創意生成輔助工具來提出許多想法。

解決方案發現階段

篩選出所有可實施的想法，並檢查其可行性。

接受發現階段

這是一項發散性活動，有助於透過以下方式成功實施解決方案：

• 列出可能存在的障礙以及克服這些障礙的方法
• 制定實施和應急計劃
• 生成工作行動計劃

許多人習慣於傳統的想法，這通常是創意問題解決的主要障礙之一。由於這種想法，人們和組織在試圖變得更具創新性時往往會陷入各種陷阱。

安排小組會議，讓個人對想法進行頭腦風暴，可以降低個人犯錯的風險，還可以減少個人偏見。透過與他人分享問題或表達我們的想法，我們將有機會了解他人的反應和建議。

創意問題解決 - 條件

當在目標方面缺乏共識時，需要創意問題解決。如果之前沒有遇到過提出的解決方案，那麼必然會出現分歧，因為這會導致目標變得不確定。

以航空業為例。各家航空公司對乘客問題的接受程度和意識是所有其他行業的榜樣。他們教會了其他組織創造性解決問題的價值。他們自己也變得更加富有創造力，在思考和解決問題的方式上也更加創造性。

示例 1

例如，加拿大航空公司管理層觀察到，他們的標誌——一個紅色圓圈內帶有白色背景的鮮紅色楓葉——並沒有在加拿大乘客中引起太大的共鳴，因為他們對政府持保留態度。對他們來說，這個標誌與官僚主義聯絡過於緊密。

加拿大航空公司資助了一項全面研究，調查結果是加拿大人擁有許多自己珍視的家庭價值觀。管理層決定在他們的標誌中突出這些品質，並淡化與政府的聯絡。在新標誌中，他們將楓葉設計成土褐色，並配以常青的尾巴。

示例 2

英國航空公司也做了類似的創意問題解決。科林·馬歇爾在 1980 年代提出了一個概念，即員工只有在得到更好的待遇後才會以更好的方式對待客戶。牢記這一點，馬歇爾安排了一個研討會，培訓員工與他人建立關係。

這極大地提高了員工計程車氣，併產生了在乘客候機區安裝電視攝像頭的創意想法，以便他們可以在著陸後立即提出投訴。這些投訴導致了全體員工制服的更換、飛機外觀（包括內飾和外觀）的改善、新的乘客休息室以及航空公司的促銷活動。

問題解決中的正規化轉換

正規化是規則和指南的集合，幫助我們在邊界內取得成功。這些邊界是考慮到該系統內成功和失敗的定義而劃定的。正規化轉換是完全偏離規定的結構，不同於持續或線性改進。

堅持某種正規化雖然可能帶來暫時的成功，但也可能讓人們忽視潛在的商機甚至對業務的威脅。兩位競爭對手可能會以兩種獨特的方式分析同樣的機會或威脅，而反應最佳的一方必然會獲得更大的優勢。

因此，正規化轉變是商業領域最美好的事情之一，應該受到鼓勵。需要在此指出的是，創造性解決問題能夠帶來傳統解決問題方法和途徑通常無法產生的不同思維。

案例研究：從蒸汽動力汽車到汽油動力汽車

蒸汽汽車最初被認為是失敗的發明；它過於笨重，控制起來也存在很多困難。第一臺煤動力發動機或第一臺汽油蒸汽動力發動機也被認為是不成功的，因為它們在公共道路上產生了太多噪音干擾，以至於警方禁止了它們的進一步使用。

是**愛德華·巴特勒**在1884年製造了很多人認為是“未來主義模型”的汽油動力三輪車，它配備了雙缸發動機、化油器和由發電機產生的火花塞點火裝置。那是在**紅色旗幟法**時期，駕駛任何此類車輛如果速度超過道路上的每小時4英里和建成區內的每小時2英里，可能會帶來嚴重後果。

“紅色旗幟”這個名稱源於使用任何此類交通工具的嚴格法律，任何此類車輛的所有者必須僱傭另一個人在車輛前面行走，揮舞著紅旗，警告人們有車輛駛來。對於這些汽車的所有者來說，這仍然是可以接受的，因為早期的法律對這種發明判處死刑。

正是創造性解決問題讓這些紳士堅持自己的夢想，完成了自己的發明，即使面臨著可怕的後果。這些富有創造力的思想家可以被譽為21世紀現代生活方式的奠基人。

創造性解決問題 - 特徵

人們多次嘗試建立智力和創造性解決問題之間的聯絡，但經過多年的研究，心理學家得出結論，創造力與智力並不相同。有些人可能比其他人更有創造力，反之亦然，而不會影響另一個引數。

在富有成效的思考中，目標是創造不同的方法，甚至考慮最不明顯或最不可能的方法。創造性解決問題培養了人們不斷尋找不同方法的意願，即使已經找到了一個有希望的解決問題的方案。

僵化的思維往往會導致無法解決問題，因為這種解決問題的方法依賴於過去的經驗才能取得成功。因此，這種解決問題的方法被稱為再現性思維。

高產的創造性思考者能夠產生如此豐富、多樣和發散的想法的主要原因是，他們尋找其他人可能從未考慮過的新視角。因此，創造性解決問題的第一步是以多種獨特的方式重新看待問題。最初的幾種看待問題的方式可能過於再現性，無法提出獨特的解決方案。

隨著重構的每一層，對問題的理解都會得到改善，這將使思考者找到問題的根源。此時，創造性思考者會放棄所有源於其過去經驗的再現性思維步驟，並重新概念化問題。創造性思考者的另一個顯著能力是，他們能夠在模稜兩可的觀點和不相容的主題之間運作。

示例

愛迪生髮明的第一個燈泡，即最早的照明系統，涉及將並聯電路中的佈線與燈泡中的高電阻燈絲相結合。使用並聯電路和電阻絲的想法是兩個截然相反的思想，當時傳統的思想家無法想到，但愛迪生能夠看到這兩者之間存在的聯絡。

有創造力的人的品質

有創造力的人自己並不知道自己有多麼有創造力。這需要其他人來發現和利用。旁觀者可以透過這些人的生活方式來識別有創造力的人。

表現出創造性行為的人具有一套獨特的品質，其中一些列在下面 -

• 挑戰現狀
• 避免假設
• 天生好奇
• 總是探索所有可能性
• 擁有豐富的想象力
• 思考未來
• 不相信終極思想
• 從不認為任何事情是不可能的
• 喜歡冒險
• 能夠適應不斷變化的環境
• 能夠將看似不同的事件聯絡起來
• 是視覺型思考者
• 能夠識別模式
• 超越第一個“正確想法”

獲得創造性解決問題的能力

研究證明，創造性解決問題不僅僅是一種天生的、與生俱來的品質，它也可以傳授給他人。如果人們開始遵循一些基本的創造力原則，就可以讓他們以更具創造性的方式思考，這些原則如下所述。

流暢性

能夠一個接一個地不斷想出有創意的想法。這可以透過組織創造性解決問題的研討會來培養，在研討會期間，將鼓勵參與者提供不同的方式來使用日常物品，例如牙刷、橡皮擦、鋼筆等。完成後，可以使用相同的方法處理與工作相關的主題。

靈活性

能夠想出不同的想法，而不是單個想法的變體。可以透過向參與者展示一個場景，然後在達成共識後不斷新增新的條件來提高他們的靈活性。這將使人們始終保持思考狀態，因為他們必須為不斷變化的情況想出不同的解決方案。

詳細闡述

能夠對想法給出詳細的觀點或視角。可以透過要求候選人詳細描述一個事件或一個愛好來增強他們的詳細闡述能力。不斷詢問他們並引導他們提供更多細節，直到他們說他們無法在已經說過的內容中新增任何其他內容。提供有關這些事件或愛好的其他資訊以幫助他們回憶，並檢查他們是否有任何新的內容需要新增。

獨創性

能夠思考獨特和原創的想法或對現有想法的改進。可以透過先到先得的方式回答問題來學習獨創性。

例如，一旦提出“如何用土豆做菜？”的問題，主持人應立即開始收集答案，並不斷說明只接受 6 個獨特的答案。

成功的解決問題

與任何涉及想象力的過程一樣，創造性解決問題也面臨著兩種主要障礙：**個人**和**組織**。許多組織在展望未來的願景時，會回顧過去以獲取經驗教訓。由於採用了這種方法，他們制定計劃時會參考他們已經面臨過的情況和場景。這並不一定能讓他們為未來的挑戰做好準備，因為他們已經失去了預期能力。

正是這種**阻礙想法**的行為阻止了創造性解決問題的發展。正是這些障礙的存在使得創造性解決問題的過程難以在沒有初始環境的情況下進行實踐。

成功的解決問題遵循**創造性解決問題的三個步驟** -

識別任務環境

創造性解決問題的第一步包括感知圍繞問題發生的事件，然後解釋這些事件並理解個人必須參與的任務的性質，以便找到解決方案。

對問題產生共鳴

在此步驟中，人們應該明確目標。他們需要確定為了實現目標需要做什麼，以及哪些行動將加速實現目標。需要對問題的根源採取透明的方法，而不要草率地下結論。

處理可用資訊

這是最重要的一步，因為創造性解決問題在解決問題中的實際應用在這裡得以實踐。可用的資訊以及解決問題者的資訊處理方式在這裡具有重要意義。

創新理念的阻礙

以創造性的方法解決問題導致了培訓應用的設計，這些應用側重於個人反饋和諮詢。在創造價值時，許多戰略性障礙可以透過創造性解決問題的技巧來解決。然而，價值觀是一個更困難的問題，但在個人中培養對個人價值觀的認識提供了一些喘息的機會。

對創造力的精神障礙可以是**戰略性、價值觀導向、感知**和**自信心**相關的障礙。真正的想法必須是促進產生想法的過程。由於這些技巧，將形成新的想法和見解。自由思考的技巧被用作一種主要的感情來喚起、構建和重建儲存在我們記憶中的知識。

安排小組會議，讓個人集思廣益，可以降低個人犯錯的風險。這些會議還有助於減少個人偏見。透過與他人分享問題或表達自己的想法，我們將有機會了解人們的反應和建議。

感覺門控

**感覺門控**是大腦用來適應刺激的過程。我們的大腦可以直接連線以過濾掉干擾刺激和效能。負面情緒，如壓力、焦慮和抑鬱，會改變大腦的化學物質，並限制感覺門控的有效性。因此，為了防止這種失衡，**重新門控**非常重要。

創造力不是您可以隨意指揮的實體。它非常依賴於環境，只有在適當的刺激和合適的同事的幫助下才能被喚起。因此，認為創造力可以根據需要隨時呼叫的說法是錯誤的。它應該取決於管理層的適當培養和鼓勵。

戰略性障礙

無法產生見解或想出不可實施的想法表明思維受阻。人們常常承認自己處於障礙狀態。然而，這種障礙是潛意識的。人們發現，有創造力障礙的人往往對工作和生活普遍持消極的心態和態度。

價值觀障礙

創造性解決問題面臨的最大挑戰是，人們往往將過時的商業做法誤認為是價值觀。通常，創造性解決問題的培訓計劃會遭到中層管理人員的反對，他們認為他們一直以來都是以某種特定方式做事。

這些方法為他們帶來了成果，是他們信賴的方法，因此他們認為不應該偏離這些方法。這些人害怕改變，也不想冒險。自然，他們在面對未來的新場景時會感到困惑。

自信心障礙

有時，一個人對自己能力的信心不足會在他人的心中產生恐懼，並使他們對任何形式的改變和創造性問題解決猶豫不決。他們不願跳出框框做出決定，因為他們害怕失敗或被嘲笑。

創新理念的障礙

許多人習慣於傳統的想法，這往往是創造性解決問題的主要障礙之一。由於這種想法，個人和組織在試圖變得更有創新性時往往會陷入各種陷阱。當人們試圖用傳統方法解決每一個問題時，他們面臨的一些最常見的問題是：

• 他們專注於不重要的問題。
• 過快地確定一個想法。
• 經常確定一個半生不熟的想法。
• 他們無法向管理層傳達自己的想法。
• 他們害怕改變或挑戰任何既定的方法。

其他一些主要的障礙如下所述：

管理控制

管理控制往往會壓倒創造力。應該儘可能地為有創造力的思考者提供自主的工作方式和自由。

短期思維

創造性解決問題應該被用來找出公司的長期解決方案和利益，而不是確定短期收益政策。

分析癱瘓

由於不斷地分析和完善想法，創造力在這個過程中會迷失，通常是因為每一次對創意的打磨都會使其更接近既定的流程。

僵化的等級溝通

嚴格的指揮鏈不是創意人員合適的溝通方式。當他們遇到一個想法時，他們想知道它的可行性。需要抑制尋求高回報的傾向。

市場驅動與技術驅動產品規劃

許多人傾向於過分重視市場調研。其理念應該是更加關注市場導向，但這不應以犧牲來自研發且從未付諸實施的好想法為代價。

用更少的資源取得更多成果的壓力

研發部門常常被指定為削減成本的目標。他們希望儘可能地節省開支，以便他們可以向管理層索取更少的資金。然而，理想的創意環境需要儘可能地不受用更少的資源取得更好績效的壓力的影響。

案例研究：瑞士手錶如何失去市場

艾爾金鐘表公司經常被用作一個例子，說明一些公司沒有對市場近視症加以重視。他們從製表業中最負盛名的公司之一，淪落到永遠關閉店鋪。該公司否認市場不斷變化的需求，並冒著失去其最廣為人知的產品（一種具有出色使用壽命的懷錶）客戶的風險。

英國製表商是18世紀和19世紀早期製表業的先驅。他們負責所有最新的技術突破；然而，他們最大的問題是他們沒有與時俱進，這使他們在與其他主要的瑞士和美國製表商的競爭中敗下陣來，後者更瞭解客戶的需求。

今天，我們可能認為，要在市場上生存，公司應該調整其戰略以滿足客戶不斷變化的願望和需求，這似乎是顯而易見的。然而，鐘錶行業存在一些怪癖，它並不總是以人們期望的方式做出反應。意外情況也不一定會導致徹底的失敗。

20世紀，瑞士鐘錶業憑藉其精密的鐘表機芯、優雅的設計和品質主導了世界市場。在那之前，手錶的價值取決於其準確性和計時功能。高質量的瑞士手錶通常附帶由瑞士當局頒發的“官方認證天文臺表”證書，這使得其價格遠遠超出了普通人的承受範圍。除了準確性之外，自動上弦機芯、優雅的設計、黃金金屬外殼等功能也增加了其吸引力。

然而，一項科學突破出現了，石英機芯技術被發現。使用這項技術，所有制表商都可以大規模生產這些精確的手錶。雖然這項技術是由瑞士人發明的，但他們沒有實施它，因為擔心自己的市場會崩潰。然而，其他公司逐漸趕上了這項技術，瑞士鐘錶市場最終失去了25%的市場份額。