什麼是能力管理？

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定義：能力管理

能力管理是一個識別、管理和增強員工群體能力的系統。它將員工的能力和行為與組織目標相協調。當用作招聘、提升、參與和留住員工的框架時，它為機構提供了競爭優勢。能力管理是一種操縱和提升員工能力的方法。它識別提高績效和創造能力所必需的關鍵技能。

能力管理是指確定員工在其特定角色中實現目標績效所需的關鍵技能，然後發展和最佳化這些技能以與組織的業務戰略保持一致的做法。在考察能力管理的含義時，首先研究技能本身是有益的。

能力也稱為技能、價值觀或行為，代表的是“如何完成”而不是目標的“目標是什麼”。擁有清晰定義的技能使員工能夠準確瞭解對他們的期望以及他們應該如何完成任務。

技能示例包括正直、以客戶為中心、安全或技術能力等等。

能力管理示例

以下是能力管理的示例說明

示例 1 - 業務能力

業務能力是企業實現其目標所需的流程、實踐和服務。瞭解您當前和未來的業務能力有助於確定企業所需的技能。例如，如果一家公司計劃擴充套件其資料中心運營能力，則需要網路設計等技能。

示例 2 - 組織結構

另一個可用於識別所需技能的來源是您的組織結構，包括組織結構圖和每個角色的職位說明。

示例 3 - 人力資源規劃

規劃組織未來的技能需求。這可以在角色和能力的層面上進行。

示例 4 - 能力模型

能力模型是一種將職位所需技能結構化為類別或層次結構的方法。

例如，技能、知識、經驗和關係可以用作類別。使能力模型過於複雜，使其過於抽象和不直觀可能是一個錯誤。高度非結構化的扁平能力模型通常更容易對映到角色、業務能力、績效和培訓。

示例 5 - 能力清單

能力清單或能力管理系統等電子系統用於捕獲您的能力。在能力和角色、員工、業務能力、職業規劃、績效管理和培訓實體之間建立對映通常很有用。這使您可以為各種業務場景識別能力。

例如，如果員工離職，您可以調出一個在其職位上擁有所需能力的員工列表。

示例 6 - 繼任計劃

繼任計劃是確定公司中的關鍵角色並建立替補力量以提高對員工流失的抵禦能力的過程。繼任計劃受益於完善的能力清單，並且可以擴充套件這些資料以包括每個能力的當前覆蓋水平、未來能力需求的估計和風險衡量。

示例 7 - 招聘

招聘是招聘能夠增強公司能力的員工的過程。瞭解職位所需的能力以及公司更廣泛所需的能力是招聘的關鍵因素。

示例 8 - 職業規劃

職業規劃是與每位員工合作以瞭解他們的職業目標並討論他們實現這些目標所需的技能的方法。

示例 9 - 學習計劃

員工透過培訓、指導和具有挑戰性的工作任務等方法培養新技能的計劃。

示例 10 - 培訓發展

發展員工能力的計劃，包括內部和外部培訓課程。

示例 11 - 領導力發展

培養人才庫以支援繼任規劃需求，包括最大限度地減少關鍵員工離職造成的業務中斷。

示例 12 - 能力評估

設定員工績效目標並根據這些目標評估員工。這會產生能力資料，並可與能力評估一起使用，以證明員工已透過能力測試。

示例 14 - 能力報告

制定能力資料以指導決策和戰略。

例如，一份報告檔案，重點介紹能力風險，例如供應不足且需求旺盛的核心能力。

能力模型型別

任何特定職位都沒有標準的能力清單。輸入能力模型的能力型別取決於職位的特定需求。

例如，餐廳服務員列出的能力將與會計的需求大相徑庭。

可以將能力分解為有用的類別，以便更好地理解可能包含的型別資訊，例如

核心能力

核心能力包括企業所有員工所需的基線技能；這些是員工需要履行的主要事項。這因企業而異，因為它取決於每個企業的價值觀、理念和目標，但是，它可能包括諸如溝通能力或團隊合作等基本需求。大多數工作都需要能夠在某種程度上與其他人一起工作。

職能能力

職能技能是特定於每個角色的特定工作技能和行為。例如，餐廳服務員的一項能力可能是能夠有效處理客戶投訴，而會計的一項能力可能是能夠分析特定型別的財務資訊以編制報告。

領導力能力

領導力能力通常用於監督和管理相關角色，儘管可以應用於需要員工指導他人的任何職位角色。它們包括決策能力等管理能力和行為。

如何開發有效的勝任力模型？

以下是開發有效能力模型的一些方法：

• 確定哪種流程適合您的組織

  為職位制定明確的能力的研究和開發可能很漫長；需要時間來了解每個職位需要什麼。由於當今快節奏且不斷變化的商業環境，對於一些企業來說，採用更短、更深入的改進方法可能更有益。同樣設計為靈活的能力模型也可以適應未來的變化。

• 研究可用的能力資訊

  開發能力不僅僅是關於職位職能含糊不清的陳述。此外，職能能力需要反映“優秀”績效應該是什麼，而不僅僅是“合格”績效的基線能力。應識別先前為類似角色開發的能力並將其用作指導，以及相關的職位文件、歷史資料和組織核心能力。

• 採訪相關的業務部門和高管

  與相關利益相關者進行訪談，可以獲得職位所需能力的洞察力。高管可以提供職位所需的重要組織核心能力，這些能力反映了組織的價值觀、理念和目標。

  可以對來自相關業務部門的管理人員和高績效者進行訪談，以發現對這些角色至關重要且成功的關鍵能力和行為。訪談時，重點應放在什麼能力和行為才能使該職位的員工成為高績效員工。

• 確定核心能力

  核心能力應反映企業所需的基線行為和技能。員工如何作為企業的一部分行動和做出貢獻，才能融入公司的企業文化和理念？利用來自高管和相關組織利益相關者的研究和訪談內容。

• 確定特定工作的能力

  特定工作的能力應反映研究階段部門經理和高績效者提到的特定職能技能和行為。

• 根據需要確定領導能力

  當需要起草與管理相關的能力時，應該假設人們已經熟悉組織設定的核心技能。重點應放在特定的管理屬性和技能上。這些可以在研究階段由管理層和高階管理層確定。

• 完成能力列表

  組織研究結果，但避免在縮小人才範圍時不切實際。如果清單過於牽強，可能會阻礙招聘專案並嚇跑優秀申請者。如果清單過於模糊或不夠具體，可能會導致大量不適合該職位的申請者湧入；它也不會幫助員工實現組織目標。

  與參與此過程的所有利益相關者（包括高管和管理層）驗證能力清單。簽署能力清單對於確保滿足組織所有層級的需求至關重要。

結論

勝任力管理是指識別、管理和發展員工能力的行為。它確保員工的能力和行為與公司目標一致。當公司使用框架來招聘和培養員工，以及參與和留住員工時，就會獲得競爭優勢。