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法學績效評估
績效評估是職業發展的一個組成部分。組織的關注點正在轉向績效管理，特別是個人績效。績效評估有助於對員工的績效進行評級，並評估他們對組織目標的貢獻。績效評估作為一種職業發展工具，可以使員工認識到他們的努力，通常透過獎勵和感謝來體現。它充當了組織和員工職業願望之間的橋樑。
潛力評估作為績效評估的一部分，有助於識別人們的潛在素質和潛力。識別這些潛在的能力可以幫助個人為未來承擔更大的責任和工作做好準備。績效評估過程本身就是一個循序漸進的過程。績效評估也直接與其他人力資源活動相關，例如確定培訓和發展需求、晉升、降職、薪資調整等。積極的反饋對於激勵員工和確定具體的職業發展目標大有裨益。員工可以利用評估制定職業目標，獲得新的能力水平，並追蹤他們的職業發展。績效評估鼓勵員工加強優勢，克服不足。
績效評估
績效評估是對員工績效的系統性審查，並瞭解個人才能以促進未來的成長和發展。Flippo將績效評估定義為“對員工在與員工當前工作和更好工作機會相關的方面表現的系統性、定期性和公正性評級”。因此，績效評估是分析和評定員工在特定時期內的工作表現，併為其未來發展做準備的系統方法。
績效評估的方法
自古以來，績效評估一直是一項重要的活動。以前，績效評估主要被負面地視為一種懲戒員工的手段，僅限於用於晉升的正式評論。如今，績效評估被視為一種建設性的管理發展工具，以幫助個人發揮最大潛力。這種趨勢發生了巨大的轉變，幾乎到了正規化轉變的程度。
根據對這一概念的現代解讀，績效評估的主要目標是促進員工的個人優秀，使他們能夠更好地作為一個集體發揮作用，提高組織整體績效水平，同時重新激發他們的活力，並展現和重新發現他們作為集體努力夥伴的潛在能力。在組織努力的兩個“對立面”——員工和僱主之間建立適當的相互信任的氛圍，對於過程的成功至關重要。
就參與生成引數的正式觀察和相互討論而言，透過積極部署社會資本和弱化等級制度來實現，績效評估過程既包含正式特徵也包含非正式特徵。根本目標是創造和增強人力資本，重點在於意圖而非方法。
績效評估的必要性
對績效評估的需求源於表現不佳，尤其是在政府人員中。最高法院最近支援政府以“績效低下”為由拒絕向奧里薩邦的一名民事法官延長兩年服務的權力。民眾對政府的心態和工作文化感到厭倦，並且“如果情況沒有改善，人民可能會自行採取法律行動，或者可能出現大規模的公民不服從運動”。甚至印度政府勞工部部長也公開宣稱，40%到45%的中央政府僱員實際上是“不合格的”。迫切需要一個可靠的績效評估系統來篩選表現不佳和犯錯的官員，或提高他們的工作導向，包括工作和特質方面。
激勵人們全身心地投入工作對於確保高產至關重要。雖然一個以實現這一目標為導向的績效評估系統的框架在政府中是可用的，但實際操作卻遠非如此。雖然有既定的標準，但這些標準在不同部門和上級之間的應用方式差異很大。官員們經常被允許澄清目標的表達和取得成功的過程。
績效評估方法
它可以理解為以下子標題：
傳統方法
這種方法僅用於確定和證明員工的薪酬。它已被用於根據以往績效評估員工的獎勵和懲罰。這種面向過去的做法僅關注員工過去的績效，即先前指定的一段時間內。這種方法沒有考慮員工績效的發展因素，例如其培訓和發展需求或職業發展機會。傳統方法的主要目標是根據員工的歷史績效來分析組織的整體績效。因此，它也稱為整體方法。
論文評估法——這種經典的評估型別，通常稱為“自由形式技術”，包括由員工的上級對員工績效的描述。該描述是對個人績效的評估，基於事實，並且經常包含示例和證據來支援資訊。該方法的一個顯著缺點是評估者的偏見可能會影響它。
直接排序法——這是最基本和最古老的績效評估方法之一。在這種方法中，評估者根據員工的績效從最好到最差對其進行評級。它有利於比較事物。
配對比較法——在這種方法中，將每個員工與組中的其他員工進行比較。根據整體比較，員工獲得最終排名。
關鍵事件法——評估者根據重要事件以及員工在這種情況下如何行動來對員工進行評分。它包含好壞兩方面。該系統的缺點是主管必須記錄關鍵事件和員工行為的發生。
實地審查法——人力資源部門的高階成員或培訓人員使用這種方法來討論和麵試主管，以評估和評定其下屬。此過程的一個顯著缺點是它非常耗時。此策略有助於減少上級的個人偏見。
核對表法——評估者提供一份核對表，其中包含對員工在職行為的描述。核對表包含一系列陳述，評估者從中描述員工的工作表現。
圖示評定量表法——這種方法使用表示特定屬性不同程度的視覺量表來評估員工工作的質量和數量。引數包括與員工在職績效相關的個人素質和屬性。
評定量表法——評定量表是數值量表，表示與工作相關的績效標準，例如可靠性、主動性、產出、出勤率、態度等等。每個量表都有一個從好到壞的評級。比較總數值分數，並得出結論。評定量表具有以下優點：通用性、使用方便、成本低廉、可以審查各種任務、可以得出結論，並且不需要特殊培訓。然而，評估者偏見被視為該方法的主要缺點。
現代方法
目前績效發展的方法已經使績效評估過程形式化和結構化。它包含一個反饋機制，有助於加強上級和下級之間的關係，以及改善整個組織的溝通。這是一種前瞻性和發展性的策略。這承認員工是個人，並關注他們的成長。
評估中心——評估中心通常採用社交/非正式聚會、考試和練習以及分配給員工的任務等方法來評估他們未來承擔更多責任的準備情況。員工通常會獲得與其晉升後應完成的工作相似的任務。專業的評估人員在員工執行分配的任務時對其進行監控和評估，並根據與工作相關的素質對員工進行評估。評估中心評估的指標包括人際交往能力、智力能力、計劃和組織能力、動力、職業導向以及其他重要素質。評估中心也是評估目標員工培訓和發展需求的絕佳方法。
人力資源會計方法 - 人力資源是每個組織的重要資產。人力資源會計方法試圖確定這些資產的貨幣價值。使用此技術評估員工績效，基於員工的成本和貢獻。員工成本包括支付給他們的所有支出，例如他們的報酬、招聘和甄選費用、入職和培訓成本等等。相反，他們的貢獻包括貢獻的總價值（以貨幣計）。員工的績效將決定成本和貢獻之間的差異。員工的貢獻應該大於為他們支出的成本。
目標管理 (MBO) - MBO 可以定義為一個流程，其中員工和管理者合作確定共同目標。員工選擇要達到的目標、用作衡量其績效和貢獻標準的標準以及要採取的行動方案。MBO 的本質在於參與式目標制定、行動計劃和決策。衡量和比較員工績效與規定的標準是 MBO 的一個重要方面。當參與目標制定和選擇行動方案時，員工更有可能履行其義務。
平衡計分卡 - 平衡計分卡——由卡普蘭和諾頓提出的概念——提供了一個包含多個標準的框架，以確保對員工績效進行全面和平衡的評估。平衡計分卡關注影響績效的指標。平衡計分卡是一套指標，它將組織的內部和程式指標與結果、成就和財務指標相平衡。
360 度反饋評估 - 它也稱為“多評價者反饋”，它是最全面的評估，其中關於員工績效的反饋來自所有與員工工作中接觸的來源。同事、主管（即上級）、下屬、團隊成員、客戶、供應商都可以成為員工的 360 度反饋者。任何與員工接觸的人都可以提供關於員工“在職”績效的重要見解、資訊或反饋。360 度評估包含四個組成部分：自我評估、上級評估、下屬評估和同儕評估。
結論
績效考核是對員工績效的系統性審查，並瞭解一個人的才能以實現未來的成長和發展。它還評估個人的晉升前景。績效評估的主要目標是識別和獎勵在組織中有效和誠實工作的個人。同時，它試圖淘汰那些在履行職責方面可能效率更高、能力更強的個人。組織可以使用績效評估系統，不僅識別和評估員工的績效水平，而且明智有效地部署人力資源，並在他們身上培養所需的能力。
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