組織公民行為

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在每個組織中，總會有這樣或那樣的員工渴望幫助每個人並承擔額外的工作。這些員工非常平易近人、熱情和友善。但是，為什麼有些人具有這些特質？他們這樣做是為了自己的利益，還是為了組織？他們是否期望組織給予回報？管理者和高管如何培養組織中這種態度，以及這些態度如何使組織受益？

組織公民行為的含義

“組織公民行為”（OCB）一詞指的是所有有助於同事並對企業有利的建設性和積極的員工行為。由於任務績效與 OCB 相關，因此經常參與 OCB 的員工可能並非總是表現最佳的員工。然而，他們是被認為“加倍努力”或“超出預期”以產生僅僅合格工作的最低限度努力的人。由於 OCB 已被證明可以提高生產力、效率和客戶滿意度，同時降低成本以及人員流動率和曠工率，因此鼓勵員工參與將使組織受益。可以透過激勵員工併為他們提供展示技能的平臺來鼓勵工作場所的 OCB。即，在工作場所培養一種不僅允許，而且鼓勵和支援 OCB 的環境。管理層也應接受關於 OCB 的培訓，並考慮將其納入績效評估中，以在員工中推廣 OCB。

OCB 的益處

OCB 有許多益處。參與 OCB 的員工經常獲得其管理者給予的較高績效評級。“光環效應”或更多與工作相關的因素，例如管理者認為 OCB 在組織的整體成功中起著重要作用，或者由於其自願性質而將 OCB 視為員工承諾的一種形式，可以解釋為什麼參與 OCB 的員工更受喜愛和評價更高。第二個影響是，獲得加薪、獎金、晉升或其他與工作相關的福利等獎勵與獲得較高的績效評級相關。第三，當公司在縮減規模時，例如在經濟衰退期間，這些員工被解僱的可能性較低，因為他們擁有更好的績效評級並獲得更多獎勵。

OCB 的型別

根據 Organ，OCB 有五種型別

利他主義

在工作場所，利他主義表現為一個人在不期望任何回報的情況下幫助另一個人。在工作中展示利他主義行為的一種簡單方法是在公司內部業務活動後自願幫助清理食堂，或承擔（部分）工作量過大的同事的工作量。

盡責性

盡責性被描述為表現出一定程度的剋制和自律的行為，並且超出最低標準。在職業環境中，這意味著員工不僅僅準時上班並按時完成工作；例如，他們可能會在休假前做好計劃，以便同事不會因工作負擔過重。

禮貌

有禮貌意味著尊重和禮貌地對待他人，在本例中是同事。例如，在工作中說“早上好！”並詢問同事假期過得如何、孩子怎麼樣或他們正在做的專案進展如何，都是有禮貌的表現。

體育精神

體育精神關乎一個人優雅地接受失敗的能力。它關乎處理意外的驚喜或計劃外的情況，以及不做出負面反應。例如，一名員工暫時承擔一名摔斷腿且將在未來幾周內生病的團隊成員的職責，就體現了工作場所良好的體育精神。

公民美德

衡量公民美德的一個標準是某人如何代表他們的公司。它涉及員工如何在不擔任正式職務的情況下幫助他們的僱主。公民美德是一種組織公民行為，它培養成員之間的歸屬感和同志情誼。這是導致更高的工作滿意度和改善的工作績效的結果。

OCB 的前因

• 另一個經常被認為是 OCB 前因的因素是情感組織承諾。情感承諾被定義為對組織目標的強烈信念和接受，以及強烈希望繼續成為該組織成員的願望。情感承諾增加了 OCB 的參與，而無需預料到任何正式的激勵。

• 組織公正指的是員工是否認為組織的決策是公正的，以及在做出決策之前是否徵求了員工的意見。它還指員工在培訓、任期、責任或工作量方面是否受到公平對待。公平感知與 OCB 呈正相關。

• 在關於群體特徵對 OCB 影響的研究中，群體凝聚力、團隊成員互動、群體效能和感知到的團隊支援被證明與 OCB 呈正相關。

• 員工感知到的組織支援（POS）是指他們感受自己組織重視他們的貢獻、關心他們的福祉以及滿足他們的社會情感需求的程度。員工對組織重視其貢獻和關心其福祉的感知被視為組織支援（POS）。POS 和 OCB 始終存在著密切的聯絡。

• 感知到的主管支援（PSS）是指主管重視其下屬的貢獻、觀點或姿態以及關心其福祉的程度。因此，PSS 已被開發出來解釋為什麼下屬會對他們的上司表現出奉獻精神。PSS 被描述為主管重視其下屬的貢獻、意見或姿態以及關心其福祉的程度。OCB 和 POS 始終存在著密切的聯絡

如何在組織中融入 OCB

辦公環境

一個鼓勵或支援員工表現出 OCB 的工作場所。透過某些型別的群體規範（例如，每個人都應該只做最少的必要工作、每個人都應該管好自己的事，以及沒有人應該與主管交談）來抑制員工的主動性和自發性，可以減少 OCB 的發生率。雖然打破群體規範可能具有挑戰性，但仍有其他方法可以鼓勵員工之間的社互動動。

主管意識

透過關於 OCB 的培訓或教育，管理層將更加了解員工表現出的 OCB。他們可以決定在績效評估中獎勵 OCB，或建立他們自己的非正式或隨意的獎勵計劃。

招聘實踐

雖然個性對 OCB 的影響很小，但外向、細心、充滿激情且具有良好心態和“能做”心態的員工更有可能參與 OCB。

領導風格的特徵

例如，工具性領導可以闡明主管的角色，並幫助員工瞭解對他們的期望。在支援性領導中，員工福祉的關注更有可能引發利他主義的反應，而在變革型領導中，員工被鼓勵在保持對自己的合理標準的同時，在高水平上發揮作用。

群體特徵

群體凝聚力（促進信任和滿意度；培養留在群體中的願望）；團隊成員互動（影響動機和群體凝聚力）；群體效能（創造協同效應並鼓勵合作）；以及感知到的團隊支援（彼此福祉的關注）已被確定為該領域的四個因素。這些四個領域的改進將導致同事導向的 OCB 增加，尤其是在組織重視協作和團隊合作的情況下。

啟示

• 高度的 OCB 最大限度地提高了組織在多個維度的績效。

• 由於 OCB 與工作滿意度之間存在顯著關聯，因此員工的績效和福祉得到改善。

• 群體凝聚力與 OCB 之間良好的關聯促進了同事的生產力和工作組內部以及工作組之間的活動協調。

• OCB 允許將可用的資源用於更具生產力的目的，而僅將有限的資源用於維護工作。

• OCB 提高了組織招聘和留住頂尖人才的能力，從而提高了組織績效的穩定性。

• 員工與他們的上司和同事變得更加合作，並參與更多的角色外行為。

• OCB 增強了員工為了實現公司目標而放棄個人舒適的意願。

• 員工中 OCB 的程度越高，僱員的員工流動率和曠工率就越低。

• OCB 提高了生產力、效率和客戶滿意度，同時也降低了成本。

• OCB 提高了生產力，釋放了資源，吸引並留住了優秀人才，並有助於社會資本的發展。

結論

公民行為以各種獨特形式和形狀存在。雖然傳統上被認為是“超出預期”的員工，但它也可能是主動並總是願意提供幫助的員工；博學、樂於助人和合作的同事；能夠應對各種挑戰的高階員工；或者友好、平易近人的經理，他們會帶領新員工參觀辦公室並將其介紹給其他員工。員工透過改善彼此的績效和福祉來支援組織，這反映在組織層面的成本降低和盈利能力提高上。所有這些型別的 OCB 都應該積極鼓勵。