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法律研究專案管理生命週期階段
什麼是專案管理生命週期？
專案管理生命週期是一組必須完成的任務，才能實現專案的目標或指標。它是一個框架，概述了將想法轉化為現實的步驟。專案可能具有不同的維度和複雜程度，但無論其規模大小，都可以對映到專案管理生命週期框架。
什麼是專案管理生命週期，它是如何運作的？
專案管理生命週期的階段
第一階段：開始
準備階段
執行階段
監控、控制和收尾階段
專案管理生命週期的階段
如下圖所示，專案管理生命週期過程分為四個部分：計劃階段、執行階段以及監控、控制和收尾階段。
我們將檢查專案生命週期的每個階段：
階段 1 - 專案啟動
啟動階段定義了開始新專案所需的步驟。專案啟動階段的目標是確定專案應該實現什麼。
此階段主要由兩個主要活動組成。
制定專案章程並堅持執行。
應識別利益相關者。
專案章程和利益相關者登記冊記錄所有與專案相關的資訊。專案章程批准後，專案正式授權。
專案章程
專案章程定義了專案的關鍵要素。
專案目標
問題陳述和專案限制
任命專案經理。
利益相關者名單
高級別的進度和預算
里程碑
審批
此文件允許專案經理利用組織資源來造福專案。企業環境因素、商業案例、協議、工作專案描述和組織流程資產將是構建專案章程所必需的。
利益相關者識別
利益相關者可能會影響專案的成功或失敗。利益相關者登記冊用於記錄有關利益相關者的資訊。利益相關者登記冊將包含以下詳細資訊：
利益相關者型別
利益相關者期望
專案參與 (業務分析師、技術架構師、客戶專案經理)
確認 (總監、業務主管等)
溝通頻率 (每週/每月)
啟動過程組中涉及的其他一些活動包括：
選擇專案經理
確定利益相關者的需求、期望和高級別需求
定義專案的成功標準。
為每個步驟確定具體的預算。
確定專案是否符合組織的戰略目標
其他開發組，例如計劃過程組，使用利益相關者登記冊和專案章程作為輸入。
階段 1：專案計劃
專案計劃階段約佔整個過程的一半。在計劃階段確定專案的範圍以及專案的目標。它從啟動階段的輸出（章程、初步範圍說明和專案經理）開始。計劃階段的輸出用作執行階段的輸入。
以下是計劃過程的關鍵部分：
在完成基本計劃之前，不應開始計劃步驟。
在實施階段開始之前，你不應停止修改計劃。
制定工作分解結構 (WBS)
WBS（工作分解結構）對任何專案的成功都至關重要。建立 WBS 的步驟如下。
在頭腦風暴會議中列出所有任務。
讓你的整個團隊參與頭腦風暴過程。
列出任務的結構樹，通常稱為 WBS（工作分解結構）
將你的頂級 WBS 進一步分解為活動的層次結構集合，例如類別、子類別等。硬體、軟體、學員、管理團隊等等。
定義如何將專案輸入到你的 WBS 中。
詢問他人——專家、經驗豐富的員工等。
粒度——你的工作應該有多具體？估計較高粒度的成本和時間很困難，而估計較低粒度的成本和時間則由於細節過多而受到阻礙。
粒度應該恰到好處，既不太高也不太低。
計劃進度管理
定義規劃、管理、執行和控制專案進度的程式、規則和文件的過程稱為計劃進度。以下是一些這些活動的輸入：
專案管理計劃
專案章程
工作場所的環境因素
組織流程資產
計劃進度管理產生以下結果：
時間管理計劃
任務識別
記錄和指定為了實現專案可交付成果而必須執行的特定活動的方法稱為定義活動。
在定義的活動中，每個工作包都被分解為單獨的工作進度活動。定義活動的輸入包括
時間管理計劃
確定一個起點。
工作場所的環境因素
組織流程資產
雖然活動的成果多種多樣，但
活動清單
活動的特徵
里程碑清單
組織你的活動。
“定義活動”的結果透過“排序活動”進行邏輯組織。它確定必須完成活動的順序。
“網路圖”是排序活動過程的主要結果。
網路圖是在邏輯順序上將任務釋出到看板上的過程。
如果你想在一個外國建立一家公司，你的操作清單是什麼，以及應該按什麼順序完成？
按照此順序，你將完成這些活動。
選擇一個國家。
獲得營業執照
僱用經理
購買房屋
購買傢俱等。
啟動公司
活動資源估算
本階段討論如何估計執行一項工作所需的時間和資源量。資源的可獲得性是此時必須解決的另一個因素。
在評估資源時，應關注計劃中最長的路徑（關鍵路徑），這將花費最多時間和金錢。
對於兩項工作，你必須估算資源。
重要任務
浮動任務
確保你的關鍵任務估算正確（完成時間）。
活動資源估算基於五個輸入。
時間管理計劃
活動清單
資源日曆
工作場所的環境因素
組織流程資產
本階段的結果是
活動的資源需求
資源分配結構
專案文件更新
注意：“制定進度”將受益於所有先前的活動（定義活動 + 排序活動 + 估算活動資源）。
活動時間估算
活動估算 使用估計的資源預測完成特定活動所需的工作期間（周/月）數量的做法稱為持續時間。本階段確定完成每項工作需要多長時間。
在你不知道執行一項活動需要多少努力和資源之前，你無法計算出該活動需要多長時間。這是應完成估算過程的順序。
首先，確定需要多少勞動力。
接下來是資源估算。
接下來是任務長度的估算。
你需要輸入來估算活動持續時間。
活動清單
活動的特徵
資源日曆
專案範圍說明
組織流程資產
工作場所的環境因素
有兩個主要輸出。
計算每個活動的持續時間。
估算活動持續時間-專案文件更新
PERT（專案評估和審查技術）估算是此方法的另一個名稱。
制定進度
制定進度是透過檢查活動順序、資源需求、持續時間和進度限制來建立專案進度模型的過程。在安排每項工作時，會考慮三個關鍵因素。
持續時間
任務之間的依賴關係
約束
專案根據這些引數生成每個活動的開始和結束日期。
要制定進度，你可以使用進度安排軟體。它會建立一個進度模型，其中包含專案任務的預計完成日期。
此工具的輸入包括：
時間管理計劃
活動清單
活動的特徵
專案進度 - 網路圖
活動的資源需求
資源日曆
活動持續時間估算
專案範圍說明
風險登記冊
專案人員分配
資源分配結構
工作場所的環境因素
組織流程資產
這將導致以下結果：
專案時間表
專案的網路圖
條形圖或甘特圖
里程碑圖
建立基線
已安排的資料
專案文件更新
進度控制
進度控制是計劃過程的最後一步。它是跟蹤專案活動以使專案過程保持最新並管理時間表基線的更改的做法。
如果需要對進度進行修改，則必須遵循變更控制程式。管理層應主動監控或控制時間表。
進度控制程式有四個主要輸出。
專案管理計劃
建立基線
時間管理計劃
專案時間表
有關工作績效的資訊
組織流程資產
進度控制有五個輸出。
工作績效管理
組織流程資產更新
變更請求
專案管理計劃更新
專案文件更新
專案執行階段
專案管理計劃中描述的行動構成了執行階段。此過程包括管理利益相關者期望、與人員和資源協作以及完成其他與專案可交付成果相關的任務。
在執行階段，結果可能需要重新設定基線並修改當前的專案需求。專案管理計劃或文件可能會受到執行階段執行的操作的影響。
專案執行的指導和管理
作為產生專案可交付成果的過程，此階段消耗了專案的大部分資金、時間和資源。
為了指導和管理專案執行，有四個輸入。
專案管理計劃
修改請求已獲批准。
EEFs（環境影響資金）（企業環境因素）
OPAs是“他人資金（組織過程資產）”的首字母縮寫
總共有五個輸出。
可交付成果
工作績效資料
變更請求
專案管理計劃的更新
專案文件更新
專家的判斷、會議和報告 KPI（關鍵績效指標）在這個階段都至關重要。
執行質量控制
評估質量要求和質量控制措施結果的過程稱為執行質量保證。它是透過記錄和監控質量操作的結果來評估績效的過程。此過程可以透過多種技術輔助，例如控制圖、成本效益分析、流程圖、執行圖、散點圖、檢查和審查等。
此過程的主要資訊來源是
專案管理計劃
質量指標
質量保證測量
有關工作績效的資訊
但是，此過程的結果是
變更請求
專案管理計劃更新
專案文件更新
組織流程資產更新
組建專案團隊
專案團隊的組建發生在執行階段，因為在這個過程中，更有可能需要具備不同技能的人員。
在組建專案團隊時，需要考慮三個主要因素。
職責和角色
專案的組織結構圖
人員配備管理計劃
總共有三個輸出。
專案人員分配
資源日曆
專案管理計劃更新
組建專案團隊
大部分人力資源程式都涉及執行階段，包括專案團隊的組建。專案團隊發展的首要目標是提高團隊成員的整體績效。此階段應儘早啟動。
專案開發團隊的投入包括：
人力資源管理計劃
專案人員分配
資源日曆
此過程產生的結果：
團隊績效評估
EEFs 的更新
組織專案團隊
專案團隊管理是專案管理中最重要的方面之一。這是專案管理中最具挑戰性的方面，因為許多管理者無法直接接觸團隊成員，因此無法評估他們的績效並確定他們的報酬。
為了管理專案團隊過程，有五個輸入。
專案人員分配
團隊績效評估
績效報告
專案管理計劃
組織流程資產
輸出分為四類。
組織流程資產更新
工作場所環境變數的更新
變更請求
專案管理計劃更新
有效溝通
三個溝通特徵之一與執行過程相關。在溝通管理計劃中，必須監控三個關鍵的溝通特徵。
專案團隊成員到專案經理
專案經理到專案經理
專案經理到利益相關者或其他贊助商
管理溝通需要使用各種工具。
溝通管理計劃
工作績效報告
EEFs
OPAs
此階段的結果將是
專案的溝通
專案管理計劃更新
專案文件更新
OPAs 的更新
執行採購
此階段涉及兩個關鍵角色：買方和賣方。採購過程中的步驟如下：
向感興趣的買方傳送投標包。
組織投標人會議。
審查潛在賣方的報價。
選擇最合適的賣方提案。
採購過程產生的結果：
專案管理計劃
採購過程中使用的檔案
選擇來源的標準
合格賣方名單
賣方的提案
專案檔案
決定是自行構建還是購買。
合作協議（團隊協議）
組織流程資產
您將總共有六個輸出。
選擇的供應商
採購合同的授予
資源日曆
變更請求
專案管理計劃更新
利益相關者參與的管理
此階段涉及在專案持續時間內積極管理專案利益相關者。識別並迅速處理利益相關者的期望，以最大限度地減少專案意外延誤或中途放棄。
為了管理利益相關者過程，有五個輸入。
利益相關者資料庫
利益相關者管理計劃
專案管理計劃
問題記錄
變更記錄
組織流程資產
此過程產生的結果：
組織流程資產更新
變更請求
專案管理計劃更新
專案文件的更新
專案階段評審
專案階段評審在執行階段結束時完成。它可以幫助您記錄後續的操作。
記錄專案管理評審的結果。
使贊助商瞭解專案的進展情況。
確定可能阻礙專案的任何潛在風險或問題
顯示在專案過程中建立的利益相關者可交付成果。
請求許可進入下一階段。
專案監控和控制階段以及專案收尾
監控和控制階段在執行階段之後開始，以確保專案按計劃進行。在此階段進行各種調整和評估，以提高專案的績效。
監控和控制專案工作。
此階段涉及跟蹤、評估和控制進度，以實現專案目標。它還確保可交付成果符合專案管理計劃。此步驟的主要目標是檢測專案管理計劃制定後所做的任何更改，以便可以採取適當的預防措施。
此步驟需要以下輸入：
專案管理計劃
績效報告
估計成本
時間預測
應驗證更改。
工作場所的環境因素
組織流程資產
最終產品包括
變更請求
專案管理計劃更新
專案文件更新
整合變更控制
這是最重要的專案管理流程之一。在此階段，將針對專案審查任何更改的影響。如果此階段更改專案的任何組成部分，將評估整個專案。最好在專案早期應用更改，因為隨著專案的進行，更改的成本會增加。
此階段的輸入包括：
專案管理計劃
工作績效報告
變更請求
EEFs
OPAs
結果是：
已批准的變更請求
變更記錄
專案管理計劃更新
專案文件更新
驗證專案範圍
範圍驗證包括確保可交付成果符合客戶的要求。範圍驗證管理包括與客戶或利益相關者的外部檢查。
範圍驗證需要以下輸入：
專案管理計劃
需求
文件
需求跟蹤矩陣
已驗證的可交付成果
工作績效資料
而範圍驗證的輸出包含：
已驗收的可交付成果
變更請求
有關工作績效的資訊
專案文件更新
範圍控制
範圍控制確保只完成已指定在範圍內的工作。將實際結果與範圍基線進行比較，以確認已完成全部範圍的工作。
範圍控制過程的輸入如下：
專案管理計劃
有關工作績效的資訊
需求文件
需求跟蹤矩陣
組織流程資產
最終產品包括
工作績效測量
組織流程資產更新
變更請求
專案管理計劃更新
專案文件更新
進度控制
控制進度過程可以多種方式幫助您。它幫助您捕獲當前進度狀態，確定與進度基線的偏差，瞭解偏差的性質並做出相應的響應。
如果需要對進度進行修改，則必須首先透過變更控制過程，重新評估，然後用於更新進度基線。
控制進度有四個主要輸入。
專案管理計劃
建立基線
時間管理計劃
專案時間表
有關工作績效的資訊
組織流程資產
結果包括：
工作績效測量
組織流程資產更新
變更請求
專案管理計劃更新
專案文件更新
完成階段
收尾階段是在結束時完成專案受控關閉的過程。專案中發生三個收尾事件。
如果專案是外部專案，則讓客戶接受最終可交付成果稱為產品收尾。
正式結束專案包括關閉管理運營、更新專案檔案以及存檔相關的資料庫和記錄。
專案資源收尾——在專案財務收尾後，應歸還專案的資源。
此過程的一些輸入包括：
專案管理計劃
已驗收的可交付成果
OPAs
此過程產生的結果
從最終產品、服務或結果的過渡
OPAs 的更新
總結
啟動階段定義了開始新專案所需的步驟。它指定了專案應該在合理的時間內實現的目標。
啟動階段主要由兩項活動組成。
準備專案章程。
應識別利益相關者。
利益相關者登記冊和專案章程也可用於其他專案管理過程組，例如規劃過程。
在規劃階段確定專案的範圍和目標。它包括生成一系列藍圖，這些藍圖將指導您完成專案的執行和完成階段。
執行階段包含專案管理計劃中描述的步驟。這是專案生命週期中最耗時和最費力的階段。專案管理計劃或文件可能會受到執行階段執行的操作的影響。
以下是執行專案生命週期階段的關鍵任務
規劃和執行專案管理策略
專案執行的指導和管理
執行任務分配
組織進度狀態會議，等等。
在執行階段，結果可能需要重新設定基線並修改當前的專案需求。
在收尾階段之前，監控和控制階段確保可交付成果符合專案管理計劃。
此階段的主要目標是識別專案管理計劃制定後所做的任何更改，以便在出現意外結果時可以採取預防措施。
收尾階段是在結束時完成專案受控關閉的過程。
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