組織發展中的演變與革命

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隨著組織的擴張，它經常經歷演變和革命。演變指的是隨著時間的推移而發生的緩慢、漸進的變化，例如對現有流程或產品的改進。

相反，革命指的是更深刻的變化，可能會顛覆工作場所的目標、目的或公司政策。

生物學上的演化事實幫助企業適應不斷變化的商品價格、客戶需求和技術進步。它可能包括精簡現有流程、整合新技術或對組織結構進行小的調整。

專案管理的演變

由於協會中專案管理技能的提高以及資料控制系統的使用，創業團隊可以透過協調協作任務、時間表和預算分配來合作定義計劃並維持啟動專案。合併團隊現在能夠生成和交換專案資料。

組織發展模型

迄今為止，大多陣列織行為研究都是觀察性的，學者們還沒有發展出完整的系統理論。然而，當我們研究資料時，五個重要的因素脫穎而出：持續時間和規模、其演變和革命階段以及業務增長速度。圖表“企業如何發展”展示了這些組成部分如何相互作用以影響組織的發展。

組織年齡

組織的壽命是任何增長模型中最清晰和最重要的因素（在圖表中表示為橫軸）。歷史證明，持續使用相同的組織程式不會帶來長期成功。這說明了一個基本思想：組織問題和概念與時間相關。例如雲計算，在某個時候可以代表公司運營，但在以後就失去了這種能力。

演變階段

隨著組織年齡的增長和發展，另一個發展起來的特徵是持續的增長，我們可以將其稱為演變階段。大多數擴張型企業不會擴張二十個月然後縮減一個月；相反，那些經歷災難的企業往往會經歷四到八年持續擴張，而不會出現經濟重大衰退或重大的內部動盪。

革命階段

革命的階段

認為組織增長是均勻的，並且持續進步是可以預測的或永遠可持續的，這是不準確的。例如，財富“600強”排行榜在過去半個世紀發生了重大變化。事實上，來自多個案例研究的資料表明，發展中存在動盪時期和更平靜時期。

由於在動盪時期，業務實踐經常發生重大轉變，因此我們可以將它們稱為革命時刻。適合較小組織和不同時代的經典管理方法不再有效，並且受到相對較低級別的不滿管理人員和不滿高階管理人員的質疑。

行業增長率

企業的經濟環境對組織經歷發展和革命的速度有重大影響。例如，在一個快速發展的行業中，企業需要立即僱用更多員工，這加快了對新的管理系統來處理大量員工增長的需求。與快速發展的行業（通常具有相對較短的歷史時期）相比，成熟或緩慢發展的行業通常會經歷長得多的發展時期。

每當盈利簡單明瞭時，演變可能會減慢，革命可能會推遲。例如，企業可以透過在一個蓬勃發展的市場中犯嚴重的錯誤，同時仍然擁有積極的財務收益報表，來爭取時間，直到危機迫使他們改變方法和技術。

增長階段

記住上述結構，現在可以徹底研究演變和革命的五個不同階段中的每一個。圖表“增長的五個階段”展示了每個演變階段的特徵是實現增長的主要管理方法，而每個革命時期的特徵是需要解決的主要管理問題，才能繼續增長。

五個階段的增長

重要的是要記住，每個階段同時導致並源於前一個階段。例如，授權是第三階段發展起來的管理風格，它發展自併成為對早期第二階段革命中更多自主性呼聲的回應。

第一階段 − 創新

公司早期階段的重點是開發產品和市場。創新發展時期的特徵如下：

• 公司的創始人通常具有科學或創業傾向，他們通常討厭管理任務。相反，他們將所有身心資源都投入到創造和營銷新產品上。

• 員工經常進行非正式溝通。

• 所有權福利和低薪酬的概念是激勵加班的動力。

• 領導層在決策和激勵方面對市場輸入的反應與客戶相同。

第二階段 − 指導

透過僱用稱職的公司管理人員而挺過初始階段的企業，通常會在能夠、有方向的指導下開始一段穩定增長的時期。這個演變階段的特徵如下：

• 透過引入職能型組織結構，實現了生產與營銷工作的分離，並鼓勵工作專業化。

• 展示了庫存和採購財務活動。

• 他們實施績效標準、時間表和獎勵。

• 隨著職稱和職位數量的增加，溝通變得更加正式和疏遠。

第三階段 − 參與

有效利用各種機構催生了下一階段的增長。它可以看出這些特點：

• 市場領域和公司的領導者被賦予了更多權力。

• 透過利潤中心和獎勵來激勵員工。

• 總部公司管理層只能透過使用來自現場的定期報告來進行示例性監督。

• 管理層經常專注於收購可能與其他自主實體對齊的外部公司。

第四階段 − 協調

協調階段的發展階段的特點是利用正式結構來實現更多協調以及公司管理層負責建立和管理這些新系統。例如：

• 在工業單位中，分散的單位合併。

• 它被開發並經過充分審查的正式戰略規劃。

• 為了啟動面向一線經理的公司範圍內的控制和評估計劃，一個龐大的團隊被聘用並安置在公司辦公室。

• 公司內部資本支出的分配經過仔細考慮。

第五階段 − 合作

可以看出，最後一步強調成功的溝通合作，以努力解決繁文縟節問題。第五階段透過團隊強調管理行動中的不可預測性以及有效地應對個性衝突，而第四階段則由正式的系統和程式處理。操作原則被社會和自律所取代。

因此，第五階段的發展集中在一個更具適應性和行為的管理風格上。其特點如下：

• 重點是團隊合作，有效解決問題。

• 來自多個職能的團隊聚集在一起執行特定任務。

• 由較少、專注和整合的總部專業人員組成的多功能團隊與現場單位互動，而不是領導他們。

• 為了組建與相關任務相匹配的適當團隊，通常採用矩陣式結構。

• 等級控制系統被整合到單個多功能系統中。