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法律研究組織的策略：邁爾斯和斯諾型別學
邁爾斯和斯諾的型別學是在各種型別的組織中經過時間考驗的策略，包括醫院、銀行、保險公司和工業產品公司。這種策略型別學基於這樣一個理念，即管理者會根據組織的外部環境制定策略。他/她尋求在外部環境和內部環境之間取得平衡。在這一追求中，管理者可以採取四種立場之一。他/她可以是探索者、防禦者、分析者或反應者。
組織的關鍵策略
讓我們詳細瞭解每一種立場，並舉一些現實生活中的例子：
探索者
這種策略是四種策略中最積極進取的。它提倡冒險、持續創新並積極尋求新的市場機會。管理者應該著眼於尋找下一個重大突破，而不是僅僅滿足於先前開發產品的收益。這種策略是一把雙刃劍。組織可能會獲得巨大的收益，也可能遭受重大損失。這種策略最適合於增長環境，在增長環境中，創造力比效率發揮更重要的作用。選擇這種策略的組織不斷推動競爭對手努力追求更多。
碧康公司就是這種策略的一個例子。2007年之前，該公司專注於維持銷售以獲取收入。缺乏用於大規模研究的資金。但在2007年，他們決定利用智慧財產權的優勢。那一年，艾耶博士被任命為研發負責人。他決定進行高風險的創新。由於行業內競爭對手數量激增，因此有必要選擇探索者策略。這是因為製藥行業對於新進入者來說幾乎沒有障礙。因此，為了在市場上脫穎而出，該公司採取了積極的立場，並且從那以後取得了相當不錯的成績。
防禦者
這種策略採取保守的路徑，幾乎與探索者策略相反。它提倡維持現狀和留住現有客戶的想法。他們試圖繼續為其客戶群生產高質量的產品。因此，這些公司通常擁有忠實的客戶群。採用這種策略的公司不會努力創新或發展。引入的任何微小變化都是為了提高內部效率，例如製造質量、成本節約等。這種策略與處於衰退階段的行業或環境穩定的行業相關。因此，作為防禦者，這些公司希望榨取最後一點利潤。
派拉蒙影業就是堅持這種策略原則的公司之一。他們不太關注高知名度的電影或大型熱門影片。他們將資金押注在可靠的熱門影片上，這些影片為他們帶來穩定的收入流，而其他工作室則賠了錢。
星巴克是另一個使用防禦者策略的公司的良好例子。在 1971 年首次開業時，它曾是創新者，但最近它減少了開設新店的比率。相反，它主要專注於提高現有商店的效率。
分析者
這種策略認為在保持穩定的同時也要進行創新。它是探索者和防禦者策略的最佳組合。採用這種策略的公司努力捍衛其現有的市場份額，同時尋找新的市場機會。因此，在滿足現有市場的同時，保持高效的生產，同時為新的和更具活力的市場推出新的創新產品。但分析者並不是純粹的創新者。他們寧願改進別人的創造。因此，這些公司花費大量時間觀察市場。
亞馬遜公司是分析者公司的最佳例子之一。該公司最初是一家圖書銷售公司。到目前為止，它一直延續著其核心業務，即銷售書籍和其他商品。在此過程中，該公司也進入了未開發的領域。例如，它推出了名為亞馬遜 Kindle 的電子書，進軍線上電影租賃業務，推出了名為亞馬遜 Prime 的影片流媒體平臺，最後推出了數字音樂商店與 iTunes 競爭。因此，亞馬遜完美地體現了分析者，他們在不斷開展核心業務的同時，在其他領域進行創新。
反應者
反應者本身並不是一種策略。反應者公司只是在迎頭趕上。他們根據外部環境的威脅和機遇做出反應。這些公司缺乏長期願景或組織目標。他們只是對自己的迫切需求做出反應。這種策略有利於生存，但無法讓公司脫離困境。曾經成功且大型的公司，當其高層管理層未做出符合客戶需求的決策時，就會淪為單純的反應者。因此，沒有一家公司希望被歸類為反應者。
戴爾公司就面臨過這種困境，它曾是全球最大的個人電腦銷售商。在經歷了成功的時期後，他們的策略過時了。他們達到了“廉價生產 PC 並按訂單生產”策略的極限。從那時起，季度利潤一直令人沮喪。競爭對手已經接管了。戴爾未能確定新的戰略決策以獲得競爭優勢，並且不幸地淪為對環境需求的單純反應者。
結論
組織必須瞭解自己在框架中的位置。一旦確定了位置，公司就可以將其運營調整到所需的策略。例如，如果公司希望成為探索者，則需要積累有創意的思想家。需要注意的一點是，公司不必在其整個生命週期中都遵循單一的策略。曾經是創新者的公司，一旦市場機會變得有限且無法進行新的創新，可能會轉向反應者。因此，理解從一種策略轉向另一種策略的需求與創造或破壞公司同等重要。
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