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法律研究個人在對他人的判斷中使用的簡短結論
當我們得出關於任何人的行為的任何結論時，我們通常會做出假設。簡而言之，可以說我們在得出關於他人的任何結論時，會使用十幾種捷徑。這些技巧有其利弊。
這些技巧的優點在於，它們使我們能夠快速形成對他人的感知，併為這些預測提供有效的證據。但是，它們並不完全準確。它們存在某些差異，因為它們沒有得到充分證實。它們有時會讓我們陷入困境。因此，讓我們瞭解這些捷徑，以便我們可以消除其應用導致的扭曲。
人們在對他人的判斷中使用的主要捷徑如下所示
選擇性知覺 - 任何關於任何人、任何物體或任何事件的屬性，只要使其與其他屬性不同，就會提高我們感知的速度。這是因為我們作為人類，只能考慮某些刺激。我們不可能吸收和同化我們看到的一切。例如，當老闆斥責某些員工，但沒有斥責其他做同樣事情的員工時，這就是選擇性知覺的一個例子。或者另一個例子是我們把每輛其他汽車或腳踏車都看成是自己的。
假設我們收集了幾個人，他們有不同的就業方式。也許有些人是銀行職員，有些人是工程師，有些人是醫生，我們讓他們寫下增加國民財富的主要方法。也許銀行職員會說銀行是一個主要途徑，或者醫生會說醫療保健行業是一個主要途徑。
這是因為我們無法同化我們透過肉眼看到的一切。我們不會隨機選擇他人的屬性；相反，我們會根據我們的興趣、背景、經驗和態度進行選擇。
光環效應 - 當我們根據某人的一個特徵（例如智力、個性或外表）對他形成一個普遍的印象時，就會產生光環效應。例如，如果你崇拜莫迪，試著聽聽你討厭他的十件事，或者如果你是一位批評者，試著聽聽你欣賞他的十件事。無論你屬於哪個群體，這都不是一件容易的事情。這就是光環效應；我們的總體看法掩蓋了我們的具體看法，因為它們會汙染它們。
對比效應 - 演員中一句常見的說法是，你永遠不應該在有孩子或動物的表演之後表演。因為人們非常喜歡動物和孩子，所以你會顯得相形見絀。這個例子說明了對比效應如何扭曲感知。我們不會孤立地判斷一個人。我們的判斷會受到我們最近遇到的其他人的影響。
讓我們舉個例子 - 假設你去參加面試。在面試之前，假設一個平庸的申請人去了。所以你將比他得到更有利的回應。如果在你之前有一些實力強大的申請人去了，你將得到不太有利的回應。
刻板印象 - 當我們根據我們對某人所屬群體的感知來判斷某人時，我們就是在形成刻板印象。我們依賴於關於任何人的概括。這就是對性別、年齡、種族、宗教和民族的偏見的原因。例如，我們隨機地得出結論，認為女孩不適合做機械工程師，或者男孩不適合做服裝設計師。有時老闆會對老員工做出錯誤的結論，並說他或她不適合學習新技能。
刻板印象根深蒂固，力量強大，以至於會影響生死攸關的決策。刻板印象在很大程度上影響著一個人的生活。許多人因為刻板印象而沒有獲得他們應得的地位。
既然我們已經學習了不同的捷徑，讓我們快速學習上述捷徑在組織中的具體應用
組織中的人總是互相評判。我們有偏見的判斷不應該阻礙特定員工的進步。在許多情況下，我們的判斷對其他人的生活有特殊的影響。在組織中，判斷會產生具體的影響。讓我們快速瞭解一些合理的應用 -
員工面試 - 可以肯定地說，有些人是在沒有面試的情況下被錄用的。一些面試官會使用通常不準確的捷徑。研究人員說，我們只需瞥一眼某人，就能在幾毫秒內對他做出判斷。如果面試的第一印象不好，面試可能就不會順利。有些面試只持續兩到三分鐘。
績效期望 - 上級的期望對員工的生活有重要影響。假設老闆對某個員工寄予厚望；他或她會不遺餘力地證明這一點，如果老闆的期望很低，他或她也只會達到這些期望。期望成為現實。這不僅影響了員工，還影響了不同的學生和其他人員。
績效評估 - 我們上面研究過的捷徑對不同員工績效的評估有特殊的影響。評估可以是客觀的（例如，一個人可以根據他或她完成的每一筆銷售來進行評估）。許多工作是以主觀方式評估的。主觀評估雖然重要，但充滿了各種感知捷徑。它們是有問題的，因為我們討論的所有錯誤都源於此。具有諷刺意味的是，有時績效評級更多地反映了老闆而不是員工。
結論
捷徑使我們能夠立即做出決策，但同時它們又不完整且沒有任何證據。在組織中，它們在很大程度上影響著個人的成長。捷徑會造成偏見，從而阻礙任何人的績效。為了對任何員工做出正確的決策，應對其過去和目前的績效進行適當的檢查。僅僅是表面上的看法不能成為任何決策的基礎。員工應該在得出關於他們成長的任何結論之前投入適當和準確的時間。
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